来源/首席市场官杂志

　　2001年10月，国际手机市场上两个失意的贵族爱立信和索尼走到了一起，双方各自出资50％成立了一家双方联名的企业—索尼爱立信。两家公司已经倾慕已久。爱立信是无线通信领域的老大，拥有数不清的手机核心专利技术；而索尼则在工业设计和影像技术上出类拔萃。他们的合并被西方媒体称为“天作之合”。不过合并还有一个现实的原因：双方的业绩都不那么好看。爱立信手机的全球份额下跌倒7％，而且在继续下滑，亏损严重；而索尼在全球市场占有率几乎可以忽略不计。

　　融合之路艰巨而漫长。新成立的索尼爱立信是一家真正意义上的全球化公司：总部在伦敦，研发中心在日本，瑞典，北美和中国，生产基地在中国，产品在全世界大多数国家销售。索爱需要把不同文化和背景的员工凝聚在一起，并建立起全球共享的研发体系、营销架构、管理架构以及产品供应链。

　　在长达一年多的磨合时间里，双方都在推出各自研发的产品。由于融合导致的产品轮空期，竞争对手迅速抢占了爱立信本来拥有的市场。两家母公司不得不对失血严重的索爱追加３亿欧元的投资以维持其运转。2002年年末，舆论一边倒，业界都在观望步履蹒跚的索爱如何渡过危机。索爱差一点被写入了失败合并的教科书。

　　历史表明，只有30％的公司合并是成功的，索爱属于这30％。虽然索爱的市场占有率并不高，但是它盈利状况良好。索爱中国董事长杨怀博在中国市场更加体会到这种勃兴的快乐，中国市场上的好消息不断通过索爱中国总裁古尼拉汇报给他。

　　一家完全由两种不同文化背景的企业的分支业务合并重新组成的企业，如何在竞争激烈的手机市场脱颖而出？如何保持双方各自的优势，并将两家企业名字的生硬组合变成真正的有性格的品牌？在当今缺乏品牌神话的商业世界，一个新品牌如何快速成长？索爱中国的发展或许在揭示其中的玄机。

　　第七封信

　　亲爱的各位同仁∶

　　我非常高兴向各位宣布，K750已经成功地上市，市场反响异常良好。自从5月24日以来，K750i在香港每天的销量几乎是我们任何新品上市日销量的两倍。

　　K750c同样表现出众。6月3日、5日，我们分别在广州、北京、上海和成都四地举行了盛大的上市推广活动。管理层成员分批奔赴这些城市，目睹了K750c如何受到热烈欢迎和各店铺的详细准备。一位陈先生不惜一大早从杭州赶到上海，排队一次购买了三台K750c。有如此忠诚的客户，我对此非常感动。

　　K750i在香港的上市非常成功，K750c在中国大陆也有一个良好的开端。正如其他的产品上市一样，上市活动是一个团队的工作，我非常感谢各个部门、各团队成员为这次产品的成功上市所做出的贡献。当然，战争刚刚开始，我们必须战之能胜。我们必须保证K750c在中国的畅销，K750i在香港成为第一名，同时我们必须保证即将上市的J300的成功，并开始为W800c的上市做好充分准备，我敢保证W800c的上市活动将会是令人激动而意义非凡的。

　　我们已经进入了本年度最忙的季节，公司正在进入一个全新的发展阶段。我们在不断强化我们在影像领域的领先地位的同时，皆尽所能树立我们在移动音乐领域的领先地位。这个旅程不会是一帆风顺的，但也令人激动，我们正在创造历史，我坚信大家将为我们参与其中和做出应有的贡献而感到骄傲。

　　衷心感谢！

　　 古尼拉

　　 2005 年6月8日

　　索尼爱立信全球副总裁，中国区总裁古尼拉女士给索爱中国的全体中国员工发出了封热情洋溢的信。早在1995年，她就曾在北京担任爱立信公司手机部的经理，那时爱立信手机在中国的市场占有率曾达到17％。当古尼拉女士2002年8月再次来到中国时，她的身份是索尼爱立信集团副总裁，索尼爱立信中国的负责人，全面负责中国大陆及香港地区的业务。

　　这已是古尼拉女士给她的团队发出的第七封信了。每一封就像一次战斗檄文，记录着索爱中国的员工所经历的每一次市场战役。就在此前不久，古尼拉率领他的高管们分赴广州、北京、上海和成都的专卖店做新品上市推广工作，一款200万像素自动对焦手机K750c在全国全面铺开。动员令发出以后，每个部门的工作都有条不紊地按照既定的计划展开，不断有好消息从前线传来。

　　与两年前不同的是，古尼拉女士现在似乎要轻松很多。现在的索爱中国有一只经验丰富，值得信赖的本土化高层管理团队，有300多名高素质的员工，一支200多人的研发队伍。索爱在北京的手机生产厂源源不断地向全球供货。更为重要的是，索爱在中国的销量和市场占有率每个月都在攀升，公司对全球的贡献也越来越大。在中国这个特殊的市场上，由于有许多国产品牌参与市场竞争，许多国际品牌在中国的市场占有率比在国际市场的平均占有率低很多，但索爱是个例外。

　　两年前的状况与现在大不相同。索爱传播和公共关系部总监宁述勇这样描述他刚到索爱时的状况∶一次出差，我在四处寻找在用索尼爱立信手机的人，但是从北京一直到上海，才在机场里发现有一个人在用索爱的机器，心里一下凉了半截。那时索爱中国只有不到50名员工，管理层都是从总部派来的人担任，只有为数不多的几款产品在市场上销售，即使在大城市也有许多卖场看不到索爱的产品……

　　员工评价古尼拉

　　古尼拉有一种拨云见日的能力，善于从复杂的问题中理出头绪，找到关 键。她总是知道什么是最重要的，先做什么，再做什么。

　　古尼拉把她对事业的激情和热爱带给了团队的每一个人。

　　古尼拉很坚定，但是她也善于倾听，她考虑每个人的想法。

　　T618这一役

　　生还是死，这是一个问题。

　　T618对于索尼爱立信也是如此。

　　许多初次见到T618的人都被它的惊艳之美所震动。手机曲线简洁流畅，冷竣钢琴黑与质感的珍珠白形成强烈的对比。T618的设计总监Michael Saboune 这样描述这款机器的设计理念∶“就如北欧的白天和黑夜，白天，冰雪覆盖了整个田野，有阳光穿破冰雪而映射到窗户上；而当白天过去，家家户户都生起了炉火，四处青烟缭绕，世界是一股薄雾色的黑……我们要表现的就是这个，白天与黑夜的色彩对比。”这的确是两家公司和两种文化完美融合的产物。在众多复杂华丽的手机中，T618显得非常另类，但它却触及到了消费者心中隐藏最深的情感，也许这就是人们寻找已久的东西。加上它首创的内置摄像头，没有理由不相信它会卖得很好。所有索尼爱立信人都把希望寄托在这款产品上，因为它不但凝聚了融合以来的研发成果，而且将检验公司的整体发展战略，并将决定公司的命运。

　　成功注定不会一帆风顺。

　　就在T618排定上市日程时，非典不期而至。这场突如其来的灾难给T618的命运增加了更多的不确定因素。许多厂商库存急速上涨，生产停滞，许多新品发布被迫推迟。

　　还在磨合的管理团队不得不面对这些棘手的问题。

　　非典的北京一路畅通。刚到索爱不久的宁述勇每天7点开车从家出发，不到7点20就到了公司。他每天摆弄着他的T618手机，思考着如何在如此严峻的状态下向人们宣布T618的诞生。这是他到索爱之后接手的第一项重要的工作。

　　宁述勇和市场部销售部的同事开始一遍又一遍地拟定产品发布方案，但是一次又一次被越来越严重的非典态势否定。人们开始足不出户，集会被明文禁止，所有形式的发布会都成为不可能，而何时解除禁令也无从知晓。

　　但是T618不能等，因为它关乎索爱的命运。

　　当所有的传播手段都陷于停滞时，网络的魅力却正在被放大。人们躲在网络的后面探察着这个世界正在发生的变化，网络成了人们获取信息的主要手段。最后，管理层决定把T618发布会搬到网上来举行，开一个史无前例的网络发布会。

　　最大的门户网站新浪网成了T618产品发布的合作网站。新浪的聊天室经过改造变成了索爱产品发布的一个子网站。索爱总裁古尼拉、新浪网总裁汪延、节目主持人李咏等坐在新浪的聊天室里向大家介绍T618手机，回答网友的提问。通过在线的视频、聊天、产品展示，与网友的在线互动交流，许多人在网上目睹了T618的风采。网上发布获得了意想不到的成功。

　　T618就在这样一个特殊的时期，通过这样一种特殊的方式宣告了它的到来。

　　随后由索爱冠名的手机摄影大赛在全国展开。人们用自己的摄像手机拍摄在非典时期身边令人感动的人和事。这个中国首创的手机摄影大赛大大地激发了人们对手机拍照的热情，成功地推广了手机摄像的概念，手机摄影逐渐成了一种流行文化。

　　但是这些手段还不够具有轰动效应，人们对索爱的认知度还不够。宁述勇敏感的觉察到空气中弥漫的“预防非典，坚持生产”的氛围。在6月18日这个与T618同名的日子里，索爱的北京工厂举行了一个“首台T 618手机下线”的仪式。北京市副市长和瑞典驻华大使等被邀请参加了发布会。第二天，北京各大媒体头版头条报道了这条消息，索爱成了在非典期间坚持生产的典型。一夜间，许多人开始知道了索尼爱立信这家公司的存在，知道这家公司是做什么的，也知道了有一款很特别的手机叫T618。局势开始向有利于索爱的方向发展。

　　生产、市场、渠道、售后等一切都在有条不紊地进行。团队的所有人都在坚持工作，产品源源不断地从北京工厂空运给世界和全国的各地的经销商。在之后的几个月里，T618销量直线上升，并连续4个月保持着中国市场单品销量冠军。T618以及升级版本T628作为中高端机型销量达100多万台，创下了单一产品销量的记录。大街小巷的人们拿着T618游走，庞大的用户群甚至形成了一个叫做T618一族的阶层。在此之前，没有一个厂商的直板机型能比肩诺基亚。而T618对于索爱的意义却不仅在此。它为索爱创造了大量的现金流，挽救了索爱糟糕的财务状况并使其在2003年的第三季度起开始全面盈利。T618成功地在消费者心中树立了高端、创新、时尚、前卫等索爱所追求的品牌理念，大大提升了索爱的品牌价值，为索爱新机型的推出开辟了道路。T618还向消费者推出了后来一直延续的“快享”理念。

　　2003年，网络营销对许多人还是一个陌生的词汇，索爱已经巧妙地在市场缺乏其他声音的空白点上，让T618名满天下。而且通过“非典事件”进行营销，使索爱品牌获得广泛关注。

　　索爱内部人都亲切地把T618称为“英雄手机”。

　　渠道变阵

　　成功是系统的，而不是偶然的。

　　好的产品并不意味着有好的销售。成立不久的索爱中国区的营销机器还不能正常的运转。大部分人没有听说过索爱这个品牌，对外没有一个统一的声音，媒体有时还唱索爱的反调；渠道力量很弱；索爱的售后服务被外包给一家公司，服务的好坏由人来掌控……

　　总裁古尼拉把这些亟待解决的问题写在纸上，而问题的列表越来越长。

　　古尼拉从纷繁复杂的问题中理出头绪∶所有的问题都需要富有经验、理解中国市场和有执行力的本土化的人才来解决。人才本土化成了古尼拉总裁的第一战略。“只有中国本土的高级人才才理解中国市场。我们的目的就是要找到这些人，并相信这些人，这样我们的业务才能取得成功。”

　　李艳、宁述勇、季祥成、罗旭、安娜欧阳、林浩、徐立新这些行业精英就这样被索爱生生“猎”了过来。

　　当新上任的渠道管理副总裁李艳把她的销售计划呈给财务时，财务主管瞪大了眼睛，“是不是有些高？”李艳从容地笑了笑，其实她心里的目标比这个还高。

　　来索爱之前，李艳是中国第二大手机分销商蜂星通信的副总裁。“我不喜欢平庸，我喜欢有挑战的生活。虽然来索爱有很大的风险，但也许这就是生活的精彩所在。”李艳说道。

　　但是李艳面临的挑战比她想像的还要大。她很快意识到，渠道是索爱所有短板中最短的那一块。渠道覆盖非常薄弱而且不均衡，也缺乏有实力的代理商参与。由于代理商同时代理很多品牌的产品，对索爱的专注度并不很强，严重地影响到索爱在区域市场的扩展。代理商每每抱怨渠道管理“人人管事等于没人管事”。

　　“对我们来说，最大的挑战是如何最大限度地提高覆盖率，吸引行业里比较好的代理商和经销商，”李艳坦诚地说，“索尼和爱立信都采取的是全国总代理的方式，但是在在索爱时代，这种模式肯定行不通。”

　　在李艳的领导下，新的“多元渠道模式”浮出水面。“我们并不是简单地融合了两家的方式，而是我们在渠道管理上做了许多创新的工作，80%的渠道都是索爱后来发展的。”在爱立信原有的两家全国代理商普天泰力、中邮普泰之外，李艳发展了深圳天音通信公司做南方区代理；同时，索爱还在各省寻找授权代理商，进一步使渠道扁平化以减少中间环节，提高单机利润。而且对于每一款产品，索爱都会根据产品特点和代理公司所代理的产品线选择不同的代理商，以避免同一代理在代理不同公司的产品时产生的冲突；而且，作为代理商考核的重要指标，如果某一款机器卖得不好，这家代理商就有可能失去下一个产品的代理权，做得好的则可能得到更多的机会和奖励。这种激励与压力相结合的方式大大提升了经销商的积极性和效率，经销商都像索爱的子公司一样卖力。

　　此后，李艳将索尼爱立信的销售大区进行了重组，由原来分为中、南、西、北四个大区，转化为现在的南、中、北三个区，并将各大区和分销商的责任义务进一步明确。在终端奖励和促销上也得到了加强，昔日代理商抱怨的渠道管理不善，“人人管事等于没人管事”的局面就此结束。索爱的渠道竞争力逐渐可以和其他许多国际厂商相抗衡。

　　赢得在店面的战斗

　　陈英琪第一次走进他在索爱的办公室时，虽然有足够的思想准备，但他还是很失望。偌大一个公司分配给他所在市场部的人手只有3个。而他将负责全国的零售管理、市场建设、广告设计与投放等所有与市场相关的工作。

　　古尼拉对他说∶“你来组建市场部。”时下是2003年8月，正值索爱T618上市后最关键的销售时间，而且它的升级版本T628也在筹备当中。

　　热情、幽默的陈来自香港，曾在包括市场、销售、渠道管理和客服等不同的职位工作过，甚至做过投资管理。加盟索爱之前陈在香港索爱的总代理做销售管理，索爱在香港的市场占有率是17％。

　　陈一边投入工作一边改变现状。他并没有得到像许多创牌公司初期那样的大笔的推广费用。如何让消费者认知到索爱手机的价值是一个难题。这位副总裁开始俯身于销售终端，他决定集中有限的资源从最基础的工作做起，从一家一家店面开始做起。用他的话说就是要“赢得在店面的战斗”。

　　从店面布置开始，索爱就做得与众不同。许多卖场被索爱布置成了索爱自己的专卖店，海报从店门口一直贴到天花板。T628还被摆在精致的装有射灯的旋转盒子里向顾客展示，其曼妙身姿立刻引来许多围观者。接下来，经过严格培训的促销员开始给客户讲解索爱手机的丰富内涵，激发顾客的试用欲望。顾客还有机会在自己对产品的亲自操作中获得对产品的体验。许多顾客在这个过程中改变了自己的决策，成了索爱的客户。而即使没有买索爱的产品，也成了索爱产品的一个传播者。

　　“虽然在店面布置上我们可以做到与众不同，但是我们不能超越。所以我们花了很多时间培训促销员。中国人很相信别人告诉他的话，你要让你的品牌、你的产品让他感觉很舒服、很有信心，你可以让他理解，这才是有用的，这对我们后来的销售产生了很大的作用。”陈英琪这样讲述他的打店面战的故事。

　　索爱花了两年的时间来打这场店面的战斗，省下了大笔的广告费，赢得了店面这个免费的推广平台。

　　陈常常去手机卖场转悠，他说这是他和市场保持零距离接触的方式。当然这也可以检验一下他的产品市场计划做得如何。陈做产品市场计划像逆向的统计一样∶每个区域、每个城市、每天、每个卖场可以有多少销售，有多少市场份额在他的计划里都历历在目。一次又一次的销售记录就是在他的计划里一点点算出来的。

　　虽然陈关注细节，但并不妨碍他高屋建瓴的眼光。陈英琪在市场、销售、客户服务、投资、管理等各个不同的部门工作过。“我到市场部这个位置后，发觉我要把在不同方面的经验都全部用出来，才能发挥更好的效果。我必须要像一个老板一样思考。”这是陈对于他做市场的经验的答复。陈英琪总是像总裁一样思考，而像销售员一样行动。

　　服务不当守门员

　　罗旭在南京一家外包服务提供商的办公室里焦躁不安地等待和对方的老总见面。他已经等了一个下午了。当他有点急不可耐时，公司一个员工出来告诉他老总不在。其实，他知道要见的人就在办公室里。他吃了一个闭门羹，而且浪费了一个下午的时间。这是新上任的客户服务总监罗旭在南京第一次拜访索爱惟一的服务提供商的老总时的遭遇。

　　的确，别人有理由不见他。索爱所有的客户服务都外包给这家公司并由它来掌控，索爱对它高度依赖，失去这家服务提供商索爱的客户服务将无所适从。罗旭感到了要改变这种状况的紧迫感和压力。虽然在摩托罗拉和阿而卡特这样的国际公司工作过，但罗旭还是觉得这是一个棘手的难题。

　　他必须改变现状。

　　改变不等于推倒重来，多重力量的博弈让罗旭必须谨慎行事，并照顾到所有各方的利益。客户服务被一家以盈利为目的的服务提供商所掌控是罗旭所不能容忍的。但是如果断然终止和这家公司的合作，自己的体系还没有建立起来，索爱的客户服务就会失去方向。他细心观察全局，平衡着利弊，寻求改变的突破口。

　　罗旭注意到这家服务商有自营店和代为管理店两个部分，而代为管理的那一部分是亏本的。罗旭小心的对他示以诱惑，和他谈如何与索爱共创未来。经过艰苦卓绝的谈判，代理商同意把他代为管理的那部分划给索爱管理。以此为契机，罗旭把竞争机制引入了索爱的客服体系，迅速增加各个城市的服务店来与外包代理进行竞争。不到两年，索爱的直接管理服务点达到280个，还增加了两家专业服务供应商。专业供应商和自建服务供应点互相照应，构成了全新的服务体系，而且服务质量有了质的提升。

　　2005年，索爱还推出了“手拉手”服务项目，让这些服务店定期去拜访零售商和客户，并制定了一套流程把他们的问题汇总起来上报到总部。罗旭把这种策略称为“主动出击”，他说，“做客户服务不能只当守门员”。

　　经过一年多的努力，罗旭得到了回报。客户服务满意度提升了4倍，而客户服务成本只是原来的1/4。在2004年记者全国手机品牌服务暗访中，索爱服务热线获得第一名。2005年在中国消费者网、中国移动通信协会进行的第三方暗访调查中，索爱的客户服务满意度达到行业了第一名。客户服务的提升也大大提升了索爱的品牌价值。

　　在2004年的索爱年终总结大会上，索爱中国区董事长杨怀博被古尼拉所领导的这个团队的表现深深打动。他在会上发言说∶“非常感谢你们敢于冒风险，在索爱很小的时候加入并与索爱一起成长，你们的表现让我非常感动。”

　　公关新境界

　　“我绝对相信记者的一篇稿子，甚至一句话要比一个广告的效果要好得多。记者可以说‘拍照之王’、‘音效之王’，而广告就不可以。”宁述勇这样评价公关对于索爱的作用。相对于谨慎的广告策略，索爱的公关策略一直都是积极的。在索爱，公关部甚至是相对独立于市场部来运作，公关总监宁述勇属于直接向总裁汇报的八个高管之一。

　　2004年，索爱联合多家网站举办了一次“手机设计大赛”。参赛者可以提供图纸、模型甚至文字描述作品。灵活的参与方式大大提升了参赛者的热情，参与者提供了几千副作品，远远超过了当初只想收到几百副作品的设想。通过多种渠道对作品的展示和宣传，大大提升了消费者对时尚索爱的认识。“我们非常注重和消费者的互动”，宁述勇如是说。这种半公益性的活动为索爱提升在公众中的印象打开了一扇新的窗户。

　　打开任何一家门户的手机频道都要能在频道首页看到索爱的链接,每周必须要在门户网站的科技/IT首页有一个索爱链接，这是索爱对网络传播的要求。当许多厂商还在网络营销的门口观望徘徊时，索爱主动出击并走在了前面。索爱与13家门户网站合作，从链接、评测、专题、论坛、聊天室等全方位使用网络传播。虽然网络传播具有低成本不可控等特点，但索爱不但做到了传播，而且做到了有效传播。“40％购买索爱手机的人是从网络得到产品信息”，这是从消费者反馈中得到的结果。宁述勇在谈到索爱的公关策略时说：“这就是所说的整合的概念，我们在每一个消费者可以接触到的层面影响他们。”

　　“在中国这个市场上，传播环境正在发生颠覆性的变化。人们对广告的免疫力越来越强，广告可以提高知名度，但不能创造美誉度。所以公关的作用不仅仅是传递公司的声音，它更多的是用作品牌和销售的辅助工具，并扮演着越来越重要的角色。”这是宁述勇对于公关的理解。并没有投入多少广告的索爱品牌能有如此之快的提升，公关功不可没。宁述勇因此获得了总裁颁发的“杰出公共关系奖”。

　　与众不同

　　2005年6月，当索爱中国董事长杨怀博再次来到中国召开索爱中国的董事会并召开新闻发布会时，他显得信心十足，“我们要做到移动多媒体领域的第一名，而我们的策略就是与众不同”。

　　索尼爱立信从第一天开始就把移动多媒体终端作为自己的发展战略，而且这个战略从来就没有改变过。

　　在既定战略的引导下，索爱的产品路线图一直都是明确而清晰的。索爱不断寻求在移动多媒体领域的创新。当索爱第一次推出拍照手机时，竞争对手甚至都把此当作是一个不严肃的事情。但这个冒险让索爱成了影像手机里的领导者。

　　找对方向就是成功的一半，索爱对动通信市场未来的敏感洞见为自己开辟了一条坦途。

　　“我们的品牌策略就是为市场提供最优秀的产品”，古尼拉这样解释索爱的品牌策略。的确，没有什么比产品本身更能传播品牌了。索爱第一款联合研发的产品T618奠定了索爱在消费者心中高端、时尚、科技的品牌印象。而后索爱推出了功能强大的PDA手机P908、百万像素手机S700和第一款自动对焦的手机K750c等，都是市场上可以冠以“首创”、“第一”、“之王”的产品。

　　只要有一款产品被人记住，品牌就会被人记住。最有效的广告是让产品说话。索爱的这种精品战略不仅让索爱把专注产品的市场推广做得更好，而且大大提升了索爱品牌的美誉度。

　　与其他初始创立的公司不同，索尼爱立信的品牌推广策略显得有些保守。索爱起初对品牌的投资并不多，人们几乎看不到索爱的广告，但实际上，索爱品牌的知名度和美誉度却在迅速的攀升。

　　市场部副总裁陈英琪是一个“吝啬”广告开销的人。“在产品线还不丰富的情况下，我们并不适合做太多的广告。”陈英琪解释到，“在产品投放市场之前，我们不会投放广告。产品没有上市，人们还不知道这是个什么样的产品，想购买产品也不会买得到，这时投放广告也不会有价值。”即使产品上市之后，索爱的广告投放也是非常谨慎。一年以前在大众媒体，人们几乎看不到索爱的广告。但是索爱在刚刚兴起的娱乐、时尚界找到了产品营销的机会。通过携手《功夫》，赞助《大城小事》等影片和华人音乐剧《雪狼湖》等活动，索爱在时尚一族的影响力大增。打赢了在店里的战斗的索爱开始了在电影营销领域的战争。

　　“我不能保证我们的每一分投入都有足够的回报，但是我尽量把它最大化。”陈这样解释他的广告策略。这种精准和立体的推广策略让索爱的市场投入获得了非常高的投资回报，并一直在国际广告投资回报调查里稳居前两名。

　　单薄的产品线一直是行业人士对索爱的担忧。从2005开始，这种担忧自动消失。索爱已经开始扩展自己的产品线，不久前一口气推出了从高端到低端一共十几款产品。

　　与产品线同步，索爱的品牌建设也开始加强。索爱集团甚至拿出8，800万美元赞助了2005年度的WTA女子网球巡回赛，而在中国以前不多见的电视广告也开始出现。有了丰富的产品支撑，它再也不担心他的广告费会被浪费。

　　“我们追求稳健的盈利性的增长。”古尼拉的这句话也许是对其市场战略最好的注解。

　　复活经典

　　随身听是索尼最为伟大的发明之一。他的发明者同时发明了一个单词“Walkman”，这个词也成了随时随地享受音乐的代名词。Walkman在20多年的时间里在全世界销售了3亿多台。但是，当以iPod为代表的MP3随身听开始风行世界时，索尼却没有抓住这个机会。

　　比尔·盖茨总是喜欢预言未来。他在前不久的一次公开演讲中说：音乐手机将成为mp3的杀手，未来的音乐手机将取代现在的mp3随身听。

　　不管比尔·盖茨的预言是否正确，一开始就把自己定位在多媒体移动终端的索尼爱立信率先开始向音乐手机领域进军，并开始分享索尼的Walkman这一经典品牌。

　　杨怀博告诉记者说，“索爱将更加专注于音乐手机领域，今后推出的产品80％都将是音乐手机。” 一周以前，索爱在中国发布了第一款Walkman手机W800c。各个媒体的文章的评价都是“重新定义音乐标准”，“改变你的生活方式”这样的溢美之词。

　　Walkman的品牌力量是强大的，索尼爱立信所要做的只是在消费者心中唤醒这份深藏的记忆。

　　如果下一代移动通信时代属于音乐手机的预言是正确的，那么“Walkman＋索尼爱立信”肯定是最大的赢家。

(责任编辑：李淑琴)