主题演讲：

　　杨强 经销商如何通过系统管理方式扩大自身规模？

　　陈锐：管好供应链的最后一环：经销商如何有效管控业务员及终端

　　潘文富：人际关系就是生产力

　　专题对话：经销商如何找到最适合自身的精细化管理之道？（刘春雄 潘文富 王松）

　　刘晖：如何把握零售谈判的底线

　　喻祥：提升终端销量的方法选择之道

　　王松：小零售网点的开拓与管理——做好小店赚大钱

　　经验介绍：经销商应该为全国糖酒会做什么准备？

　　主持人：

　　今天我们论坛现在开始，第一个演讲者是天驹企业董事长杨强先生，他被誉为西北酒王，手下管了数千个营销终端，对那边的快消品市场有很的强影响和辐射的能力。他演讲的题目是“经销商如何通过系统管理方式扩大自身规模”。

　　杨强（天驹企业集团董事长）：经销商如何通过系统管理方式扩大自身规模？

　　很高兴在这里和业界同仁交流，本身也没有什么经验可谈，只是在这个行业里头做得时间比较长，大家如果觉得有可以借鉴的地方更好，如果觉得不对也欢迎提问或者我们进一步交流。

　　首先，很感谢《销售与市场》还有中国经销商研究中心给我本人以及企业提供这次向大师学习和易于各位交流的机会。

　　下面，我就“经销商如何通过系统管理方式扩大企业规模”这一话题，结合本企业实际运营状况与各位进行探讨。众所周知，企业要发展经营管理是主要的问题，作为一个商贸企业主要资源就是人，如何调动人的能动性，提高企业可持续发展的动力，使人在企业中成为一个自动自发为企业发展着想和工作的人，靠什么？靠的是一套完整的、科学的、适用的管理体系，在此结合我公司运营管理经验谈谈我的观点。

　　天驹企业从零售业发展，发展到商贸领域，发展到资本领域，现在发展到以商贸为主体，发展到多元化的营销体系，已经完成了三条产业链构建。一个是商贸产业链，带动航空物流配虽配送企业。二是房地产开发产业，带动相关原材料行业。三是以广告策划为主，以大型户外广告优化配置整合其他产业的资源，进一步提升品牌的影响力。以商贸行业的营销网络为起点，打断扩充网络容量和整合优势资源。通过三个产业链的管理运营，用品牌效应使企业规模逐步扩大，从而在行业竞争中确立明显的优势和地位。

　　天驹起步得益于五年前与口子窖的合作，利用盘中盘理论和实践的完美结合，创造了白酒厂家的合作的典范，促进的厂家的资本积累，在此后几年中先后成功策划了一系列品牌，在长期市场实践操作过程中，我们深深体会到管理是成功品牌运营的核心和基础。作为商贸类行业，由于行业门槛较低，造成人员素质参差不齐，在管理模式上没有经营可寻，因此造成此行业大多是粗放式管理，拍脑袋决策，成也一人，败也一人的现象。天驹经过几年的实践和探索，在企业不从战略规划，财务管理，人力资源管理，作业流程管理的运用，使企业在增长管理效益，降低运营成本的同时也增强了抗风险的能力。本人就企业运营过程中如何通过管理方式扩大企业规模谈一点粗浅的认识。

　　品牌的力量。

　　作为从事商贸类流通型企业，企业的声誉、商誉和实力是决定在此行业能否立足和发展的根本。企业的声誉、信誉、实力是构成企业品牌的主要因素，企业品牌的塑造来源于上游的生产厂家，下游的合作客户，以及消费者对企业的信任和依托。包括以下几个方面：

　　一，品牌的塑造，作为从事商贸类流通性的企业，在与上游生产厂家的合作过程当中，从产品的品牌定位，品牌的诉求点，以及产品的市场操作方案，在前期与厂方有一个明确沟通和分工。在产品导入市场前就会有一个明确的、详细的执行方案，从而保证了合作双方在操盘思路上的高度协调一致，在执行环节上能够达到高效的运作。发挥双方的优势资源，使产品在该区域迅速占有市场，这种深度的、明确的分工合作模式，加之我们内部的流程化、标准化的做法，使厂方对我们产生信任感，我们通过严格内部筛选，保证我们代理产品在区域市场内在同类市场中保持绝对优势地位，这样我们在众多厂家中获得良好口碑，获得他们一致认同。为了保证产品筛选的落实，我们专门制定了代理商品筛选标准和流程，并在公司内部设有品牌运营部门，专门负责产品分析和筛选的工作。市场操作体系明确，产品的分析，产品的市场调研，产品的引进，产品的操作方案，实施和修订进入销售网络实现产品销售等一系列市场操作体系。在每一个管理流程环节都要和合作厂商协商，这样我们在信任的基础上建立了深厚的友情。在与下游经销商终端客户合作过程中，企业与客户同呼吸，共命运，共发展，企业给予客户无微不至的服务，切实落实到日常管理中，形成具有企业特色的服务体系。我们已经建立了全面的营销指导服务体系，包括销售培训服务、协助客户实施相关的市场操作方案，根据客户在市场操作过程中出现的问题进行营销诊断，协助客户进行销售。通过对下游经销商、终端客户贴身的营销服务，赢得了他们的信任和依赖。他们从经营到文化理念上都接受了企业的影响，打上了深深的烙印，成为企业忠实的追随者。面对终端消费者我们以优秀的产品品质和服务质量取得了广大消费者的认同和信赖，天驹所代理的品牌都获得了成功，获得的具有绝对优势的市场占有率的基础上，在巨大的销售趋势，消费趋势和市场环境的影响下，在消费者的心目中已经建立起了天驹良好的品牌概念，这也是天驹品牌塑造的基础核心。

　　二，品牌影响力。企业的品牌影响力会为企业带来更多优秀的产品，以及更优秀的生产厂家。随着与这些优秀产品的深度合作，我们从产品线的完善，网络实力的巩固和加强，企业的开拓和发展都会迈上更高的台阶。企业的品牌影响力会为企业带来更多更优秀的人才，在企业品牌有了很强号召力的情况下，将会会聚越来越多的优秀人才，企业员工的整体素质和管理水平也就逐步提高。要知道，人才是现在企业发展的核心资源，大批的优秀人才才是企业的生存之道。企业的品牌影响力会为企业带来良好的效益，品牌的形成也必定会伴随着巨大的经济效益的产生。品牌的影响力体现在营销的各个环节上，就是为企业带来经济效益。从而为企业的持续发展提供保障。由于企业长期搭建起的具有品牌影响力的平台，任何产品的导入中间商首先认可的是企业的品牌，随后才能通过对产品品牌的认可，因此，在销售环节中阻力很小，提高了市场操作的效率，加快了流通的速度，从而对陌生品牌的导入提到了一个推波助澜的作用。

　　三，团队的力量。天驹之所以能发展到今天，根据原因是在有一个充满激情，执行力很强的团队，团队的执行力是企业在管理中的基本要求，也是企业系统管理最为关键的因素，团队执行力的强弱直接决定了企业内部运作的效率和成本，我认为只有培养学习型的团队才可以立于不败之地，只有学习型团队才能生存长久，企业只有致力于打造学习型团队，才有可持续发展的动力。合理的绩效考核和激励体系，在目前市场竞争环境下，企业要保持稳定可持续发展的态势，根本的就是要如何充分发挥员工的主观能动性，因此绩效考核体系和激励体系是至关重要的环节，企业的绩效管理确立在三个方面，灵活性、制度性、适用性，以实现其合理性。灵魂性，由于员工岗位不同，所以考核方法也就存在巨大的区别，如一线销售部门员工考核更多体现在业务指标的完成状况上。二线职能服务部门考核更多体现在职责率率这方面。制度性，做好绩效管理就需要在奖惩方面有严格的制度，这主要体现在员工的升降职，福利待遇等方面，在具体的操作方面，就需要制定升降职的标准，福利的等级，以及待遇改善的指标等等。适用性，绩效考核和激励体系一定要具有很强的可操作性，这样才能不脱离实际，达到合理、有效的目的。

　　四，灵活的用人机制。企业的用人机制是企业快速发展的基本保证，企业在完善了整套管理体系的状况下，以引进和培养专业人才结合的措施，以经营结果为导向，坚持能者上，平者让，庸者下的机制，以能力作为考核管理人员的标准，不拘一格使用人才。在今天的企业发展过程中，灵活的用人机制是保持企业获利的主要推动力，促使企业高速的朝前发展。

　　五，企业文化的塑造。企业文化是企业在发展过程中逐步完善的，带有企业本身明显的特性特征，区别于其他企业的特殊氛围，企业文化建设在劳动密集型行业中是保持企业稳定可持续发展的不可缺少的重要组成部分，我们坚持以人性为导向，结合企业人员素质状况，创造出人合的状态，使员工感受到企业是家庭温暖和关怀。作为一个从事流通行业的经销商，以产品代理为特点的企业，要想在目的竞争残酷的市场下快速发展，首先要完善自身的管理体系，以及探索出适合自身团队特点的管理模式。通过管理模式的复制，结合企业自身的文化，打造出具有自身特点的企业品牌，将企业品牌、产品品牌以及资本运作相结合，来复制一个又一个成功的企业，从而达到集团化和集约化的效率，最终实现企业整体规模效益最大化。我相信，只要结合自身的特点，不断的学习和完善自我，任何企业都会和我们一样，踏上一条健康、快速发展的道路，谢谢大家！

　　主持人：

　　谢谢杨总，大家有什么问题可以杨总交流一下。我近水楼台先问一个问题，杨总您最开始感觉到品牌对你们发展的重要性是在什么时候？是专家提醒的还是你自己感觉到的？在座的可能规模没有您大，他作为一个竞销商的老总，因为品牌是一个积累的过程，他肯定是做长线，而不是短线，你建议在座的各位从现在开始为他们企业品牌的打造，从他个人来说应该做什么准备，尤其是观念和思想上的准备。

　　杨强：

　　第一个问题，我们在和厂家的合作过程当中，也遇到过这样那样的问题，也是一个博弈的过程，从最开始的对立到最后的合作，这种关系的理解本身也基于我本人的心态的转变。因为，既然是博弈的话，肯定就是对手了，我觉得如果是对手恐怕就要设计一些手段来战胜他。所以，基于这个对手的概念，我们可能现在大多数经销商在做的就是这么一种探索，怎么样从合作过程当中去利润最大化，费用最小化。其实，我觉得这个取决于我们自身的心态，如果是我们坦诚相见，我们有很深厚的功底，这个就可以放开心态和他敞开心胸进行合办关系的理解，如果是伙伴的话，肯定就是需要合作的。这当然了，一个是基于两三年自己对市场运作以后摸索的感悟，也会得到一些专家和朋友的启示，就是说在建设企业自身品牌这个问题上，我是有过这么一个认识的过程，也不是一开始就认识到的，也是逐渐认识到的。

　　现在我们做快速消费品的经销商，该怎么做呢？这个一句话两句话说不清楚，我觉得这个还是取决于我们自身的定位，我们如果说是以获利为最终的目的，至少只是在规模上逐步的做大，这个看我们自身企业怎么定位的，我个人的想法首先是生存，就是说怎么样活得更久，在这个基础上可能才是怎么样做强做大，怎么样活得更好的问题。所以，基于这么一种思考，我就会对我们自身的文化的建设，还有品牌的塑造有一些思考。所以，我觉得我们现在快速消费品这个行业的成员，应该说是学习力非常强的，但是这个学习力还是来源于我们学习的欲望，这个欲望是来自于我们的定位，我们定位就是要做一个基业常青的企业，我们肯定有很强的学习欲望，那肯定就有学习力了。谢谢！

　　提问：

　　我想问一下，我们作为经销商，现在除了要面对厂商和零售商之外，还有一个就是同行，怎么样在跟同行的赛跑中可以领先一步？我想请教一下这个问题。

　　主持人：

　　这位先生可能想问一下，杨总可能当年周围很多朋友都做经销商，现在您是脱颖而出了，您就哪您在陕西的几个例子，可以说说您当时怎么能超越他们，做到现在，而他们为什么没有做到现在，我觉得这两点都是有值得借鉴之处的。

　　杨强：

　　其实，怎么样领先呢，我觉得一个是企业的定位，再一个就是来自于老板的野心，就是你想做什么，你想做到什么程度，这个是很关键的，这是前提。你基于这么一种设想，或者是愿景的假设，肯定你的定位就不同，你从一开始去在一张白纸上去画这个蓝图的时候，他肯定是有前瞻性的，肯定就是区别于普通的传统的经销商的规划，你基于这种规划，你肯定做很多事情就是区别与这些传统经销商的。我做酒的时候是2000年，以前我从来没有做过酒，我做酒的时候传统的批发市场的大户还在控制市场，当时就是上亿的规模，我是谁，没有人知道，我算什么。我觉得我们不需要管别人多么强大，你首先把自己事情做好，这个基于你自己对自己的定位，你想清楚你做到什么程度，你就会做到什么程度，只要你努力就可以。其实等三年过后，回头一看一不小心自己成老大了，这真是一不小心，根本没有什么感觉。我再过两天差了几十倍，这种感觉其实也没有什么，就是希望在你没有达成的时候都是很可笑的，而这个希望一旦达成了也不过如此。我再往外一看，走到这种论坛，山外有山，朱跃明的销售量是我的一倍，他快十个亿了，我就是三五个亿，但我这规模在陕西，陕西这个地方可能穷，但是在那个地方是不得了的。所以说，也没有什么，关键是完善自我，怎么样做好自己的事情，不要一开始就想着去要成功，要超越谁，把谁设定为敌人。现在好多做产品就是一到这个市场上，先锁定一个假设对手，对手怎么做，我就怎么做，我觉得这个就有问题，因为你和他博弈的过程中肯定会消耗自己的体力，应该是先把自己的事情做好，你要做什么这个关键的，你做到的没有，这个是最关键的。

　　提问：

　　杨总您好，昨天问您没问上，我想问一个基础的问题，您想从系统管理方式这方面谈企业发展的，我想问一个实际操作的，我是和白酒、红酒、饮料这块打交道的。您是否能从厂家和经销商两个方面讲一下裸价商品是如何吸引经销商，和经销商是如何选择裸价商品的？

　　杨强：

　　一看就是同行，问题也比较具体。实际上这两个问题是一个问题，就是这个裸价商品我们怎么选择他，或者裸价商品怎么样选择我们。这个问题我刚才已经有一个简单的阐述，┅┅

　　提问：

　　我请教几个问题，刚才听您介绍，您知道是商贸、房地产家居，还有户外广告，也三个广告您是怎么管理的？第二个，在实际运营中三个行业对你有什么帮助和提高。

　　杨强：

　　怎么运营呢？我个人采取是授权管理的方式，因为每一个子公司都有老总，他们至少是有能力，或者是有意愿的，这种人我觉得应该是授权管理，年终制定指标，中间有审计，也有追踪达成，年终看达成的情况就是了，这个很简单。你做到了是什么样，没做到是什么样，他都很清楚，当然这个基于你各种规章制度的完善。

　　我所做这三个产业链，因为我是做广告出身，再一个就是做商贸发的家，这个过程应该是从商业资本向产业资本过渡的过程，最终我们的实业做到一定规模和程度的时候，就会进一步向金融资本的跨越，整体上来说是这样一个构思。现在目前就是做到了从商业资本向产业资本过渡的阶段，正在做这个事情，三条产业链看起来好象没有什么直接的联系，实际上他们内在有很多的联系，有很多互补性。比如说我们房地产的销售，我就没有必要请什么代理销售公司，我的策划公司就把这事做了，很简单，内部沟通在一栋大楼里头，什么事情都很简单。当然地产公司也要给我的策划公司付钱，这个是肯定的，他也是有成本的，付钱都有一个内部价格的标准。所以，它的是有互动和促进的，广告公司就可以服务于产品的推广，我给厂家提供的媒介资源，你可以自由选择，可以考评，比如说我的媒体比别人的价格更高，你可以选择别人的。但是问题就是我的媒体资源在这个地区已经做到了一定的规模，至少是前几位，不说高于别人，至少和别人一样，至少和别人一样，你也应该选择我，而且厂家一定会这样做的。他给谁做都是做，我到最后我谈不下来，我可以说你给我50％的货，别的公司不敢吧，我可以把这50％的货很容易换成了钱。这个本身产业的互补是有的，是存在的，这是内在的一些东西，外面看得不是很清楚，实际上是有内在联系的。管理幅度也不是太大，这个管理幅度不是问题，再有30个公司我也能管，主要是机制在这了。

　　主持人：

　　下一位演讲者是上海国链网的CEO陈锐博士，他演讲的题目是在供应链的背景下怎么样管终端业务员，他有一个很详细的PPT跟大家分享。可能很多经销商对供应链这个词不是很熟悉，其实昨天唐老师讲到沃尔玛对缺货这个问题特别敏感，其实缺货是供应链的一个小部分了，供应链知道解决怎么样提高供应链合作的绩效，降低大家的成本。因为从生产、从经销、从零售最后到顾客那里，顾客始终是要低价的东西的，而厂家由于原材料的提高，所以成本很难压。所以全世界做流通的人知道最能压成本的就是流通环节，那么怎么压？就第一个是压人，更少的人做更多的事，第二个就是在物流方面降下来。今天陈总就是我们经销商在供应链的背景下，怎么样在这个欢迎下做得更好？有请我们陈总！

　　陈锐（上海国链网的CEO）：管好供应链的最后一环：经销商如何有效管控业务员及终端

　　我今天演讲的题目也是经过精心的考虑，为什么由我来演讲这个题目呢？是因为我在国内几个著名的酒水厂家一手指导他们把这个事情做起来了，所以我不想谈一些太多的理论的东西，就基于他们到底是什么样子，来跟大家分享一些经验。

　　我今天演讲的题目“是经销商如何有效管控业务员和终端”，为什么把管控业务员和管控终端这两个管理对象捏在一块呢，因为在供应链中它有异曲同工之妙。我在演讲之前引用一句名言，这个是张裕葡萄酒的创始人讲的，叫做“民族存亡，企业兴衰，非关它事，惟人而已。就是说一个国家最重要的是人，对于一个企业来讲由此如何，一个企业经营如何，运作如何关键是人的因素，人的因素除了决策方面的正确与否，更重要的是执行力。对于我们从事竞销的上行业类型来讲呢，我们首先看一下供应链，供应链这个东西说起来很抽象，其实画一个图就很清楚了。我们站在厂家角度看，每一个厂家都有一个总部，每一个厂家都有制造部门，每一个厂家都有销售部门，每一个厂家在全国各地都有销售分支机构，这种销售分支机构要么是通过我们经销商将货送到终端网点，当然为了保证这个，每一个厂家都有仓储物流部门。有制造，当然就有采购了，对于食品行业的采购基本上有两大类，一个是工业品的采购，这个主要是包采为主，像酒水瓶、酒盖子。另外一个就是原生品的采购，比如说乳制品行业里面的牛奶，葡萄酒行业里面的葡萄，肉制品行业里面的肉。这个就是站在厂家的角度看，一条完整的供应链，牛奶是牛身上的液体最终是怎么转化成我们消费者入口的，作为一个乳制品的饮品的，就是经过了这个环节，这个环节就是供应链。实际上我们在座的朋友天天都在和供应链打交道，我们运作来运作去，就是指挥我们的人对这个供应链的一个操作。

　　再站在我们经销商的角度看，我们经销商是掌握了整个供应链里面最关键的环节，什么是最关键呢？越靠近消费者的环节就是越关键的环节。所以，从整个来看，从大家合作伙伴的角度来看，这条供应链实际上是我们厂家和商家共同的供应链，管理好这条链，经营好这条链是我们厂家和商家共同的责任。因为我们经销商最靠近网点，所以我们掌握了供应链上最有价值的环节。在这个供应链上网点是供应链上最后的一环，因为消费者是到终端网点获取我们的产品，是经过一条长长的供应链运作以后，这个产品最终换成了钱，不管在这个供应链链条里面交易，这都不是最终真实交易，只有消费者付了钱，吃到肚子里面去，这个才是真正的消费。所以，终端管理是我们经营链管理最重要的一环。那么作为我们经销商如何管理终端网点，这就是非常重要的问题，管理本身就是服务，管理好终端网点就是服务好终端网点的意思。服务终端网点也好，管理终端网点也好，得有人去干这个事，谁去干这个事？干这个事主要的人就是我们经销商自己的业务人员，可以分两大类，业务员和促销员，业务员寻店，促销员驻店。所以，主要是这两类人在管理和服务终端网点。

　　我们再往下看，我们作为一个经销商我们最重要的人员构成是什么，我们每一个经销商都可以把自己的人员结构按比例画一个饼形图，看谁占的比重最大，比重最大的无非是业务人员。而在我们寻店的业务员和驻店的促销员占的比例又是最大的。所以，从整个经销商的业务流程来看，我们和形形色色的厂家打交道，我们内部有自己的管理部门，我们的仓储、我们的配送，我们的业务人员，但是这些业务员中谁和终端网点打交道，就是业务员和促销员，就是说管好业务员和促销员是管好终端渠道的基础。也就是说我们业务员和促销员是核心，如果没有他们我们管理终端和服务终端就没有，而管理终端和服务终端是整个供应链当中最有价值的问题。

　　所以，我今天就如何管理好业务员和管理好终端和大家研究一下这个问题。有一句名言叫世界上最难管的是中国人，中国人最难管的就是业务员了。我想在座的都有同感了，在食品和快速消费品商业里面，最难管的就是业务员，这个不仅中国如此，全球范围都是如此。连著名的第一大品牌的啤酒公司的百威啤酒里面也是这样的，他的业务员是难管的，你看他的业务员装备是很齐全的，这个是老板为了管理他们做的一个供给。为什么业务员最难管，为什么我业务员管理和终端管理给大家分享呢？因为终端网点是整个供应链中最关键的环节，所以对于经销商管理好和服务好终端网点就是我们最重要的工作，而通过谁管呢？就是我们业务员和促销员，而这些人又是在我们经销商眼里最难管的问题，所以这些是我们经销商必须有效解决的一个关键的管理问题，解决了这个问题，就等于解决了服务好、管理好终端网点这个问题的一半。为什么说中国最难管的是业务员呢？我们先看看我们经销商老板和经理面临的难题。第一个，业务员出去之后，你不知道他在干什么，他说他去跑店了，他有没有去跑，你根本不知道，他给你采集的数据是不是真的也很难说。所以，我们作为境地和老板无法监督管理业务员的工作的情况。第二，我们无法科学的制约业务员的工作，他在外面报，你指导他的工作，你的依据在哪里，你凭什么指导他？第三，我们有时候考核业务员是缺乏依据的，仅仅靠指标，靠业绩考核是非常危险的，中国人有一句话要利令智昏，如果单纯以业绩作为考核指标的话，这个会让业务人员超一种比较畸形的路去走，他为了业绩会不惜一切。所以在人力资源考核中已经摒弃了纯粹以业绩为考核的方式。所以，经理和老板面临这样的管理难题，业务员是非常难管的。

　　但是话分两头说，做业务员也不容易，他们也有他们的烦恼。我们说管理就是服务，你想管理人家能不能管好，就是通过你的管理人家能不能享受到你的服务，因为你的下级也是你的客户。做一个业务员也不容易，整天骑一个自行车在街上跑来跑去，他们也有自己的苦恼。主要是这样的：第一，他们的拜访计划或者是工作计划是随时变化的，尤其受到我们天气变化和交通工具影响很大。这个对他们造成不小的影响。第二，业务员市场信息采集工作是烦琐而非标准化的，每一个人早上起来拿一个本，找一个地方去填，然后交，字也的也不清楚，每天就和行政部门在争。第三，他们的工作成绩没有客观的评价标准，因为我们考核业绩不但考核量也要考核质，我们要服务客户首先要了解客户的需求，我们管理好业务员不但要知道我们自己的难处，也要知道他们的难处，只有了解了他们的难处，才能服务他们。为什么中国最难管的是业务员呢？就是两个原因。

　　那么怎么解决这个问题呢？就在这个矛盾的统一体中来解决，我通过一些具体的例子讲一，别人是怎么样管终端网点，别人是怎么管业务员的，整个管好业务员和终端网点的一个思路就是一个工作平台，这个工作平台就类似双方会面交流的一个地点，今天我们在座的各位朋友在这交流，这个会议室就是我们的平台，没有这个会议室我们这帮人聚集不到一块，没有办法到一起。管理也是一个平台，一般说管理就是一个工具，开会是一个管理工具，这个会议就是管理平台。我们在电脑上东操作，西操作，这个电脑就是一个管理平台。所以要解决好经理的问题，要解决好业务员的问题，整个解决思路，首先要有一个管理工具，管理平台。通过这个管理平台，我们才能达到我们的目的。古人有一句话讲得很好，工欲善其势，必先利其器，这个器就是工具。所以，任何事情都需要一个管理工具和管理平台，所以每个经理要做某一个事情的时候，你首先问问自己你的管理工具和管理平台是什么，你没有管理平台都是空谈。

　　具体我就不讲理论了，我演示一下别的厂家怎么管终端网点的，而他们的管终端网点和业务员的管理是巧妙的合而为一的。┅┅

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　　最后我们总结一下，我们还是回到那句话叫事在人为，这个世界上一切都是死的，只有人是活的，工作能不能干好，关键是活的人能不能管好。管理好业务员是管理好终端的前提，因为谁在服务终端，谁在服务最终的消费者，就是业务员和促销员这些一线的业务人员。你不管理好业务员就没法服务和管理好终端，终端是死的，因为你管不了，你也拿他没办法，只有我们业务员是活的。我们企业老板是通过一线人员服务这些终端网点的所以管理好业务员是管理好终端的前提，管理好业务员是我们掌握终端网点这个供应链管理的最后一个环节的法宝。所以，为什么业务员的管理如此重要。

　　那么我们如何获得这样一个东西，我们再回到典型的供应链的图来看，这个供应链是大家共同的供应链，站在商家角度看它是厂家的供应链，站在我们经销商角度，它是经销商的供应链。这个供应链的最后一环是厂商共有的供应链，就是我们经销商通过管理好自己的业务员和终端网点，最后得到好处的不仅仅是我们自己，厂家也得到好处了，所以这个供应链是大家共同的供应链，通过管理好自己的业务员和终端网点，这个好处是大家都得了。那么如何获得呢？目前的一个做法，我们很多经销商找厂家要这个东西，你不要只送车，和扣点，因为我这个经销商还是想做长，做大一点，因为扣点今年有没有明年就没有了，车也不能年年送，所以你要送我这个东西。10月份在济南要开一个中国秋季糖酒会，有一个国家著名的领袖级的酒水厂家他们就会在糖酒会上掀起一个运动，叫经销商升级运动，他们在会上就会向他们的经销商送这个东西，所以如果我们经销商规模不大的话，你向他要这个东西，因为好处是大家得。尤其是经销商规模不是很大的时候，你做这个事情，厂家得到得好处更大，所以你要让厂家提供这个东西，这个是目前比较主流的做法。对我们一些比较大的经销商，像天驹杨总这样大的经销商怎么获得呢？我建议对于这种大型经销商，因为他自己链条已经长，他自己有分支机构，自己有很多业务人员。所以，我建议他们要自行建设，他不能找厂家要了，因为他已经有一个地区总代，或者是一个大区总代的性质，实际上类似于这个厂家在这的销售总公司了。但是对于这种大型经销商来讲，就是要从营销精耕的角度考虑这个问题，不能仅仅是管理业务员的角度考虑这个问题。因为这个供应链是大型经销商的供应链，他必须从全面的考虑问题，他要自身建设。

　　再次感谢《销售与市场》和中国经销商研究中心给我提供这个机构和大家交流一些心得和体会，谢谢大家！

　　主持人：

　　这个系统表面只是一个系统，实际上背后体现的是精英化的管理思想，因为上系统肯定第一步不是问这个系统的价格，而是先看这个企业有没有这个需求，你可以看自己管理者有多少时间花费在一些沟通和对终端销售或者销量没有做的环节上。大家可以先分析需求，然后再看看这个系统到底对自己的管理有多大的提升效果，比如说你送货都很及时的话，可以避免自己被终端接送货不及时为借口扣你多少款。这些都是大家可以思考的。

　　陈锐：

　　我非常同意主持人讲的这句话，工具要怎么看呢？工具的应用取决于一个前提，就跟车一样，你什么时候需要车，你如果不想走得快，你就不需要车。如果你不想睡得舒服，你就不需要房子。所以什么时候需要工具，当你想走得快，当你想睡得舒服的时候你就需要。所以，最重要的是需求，我今天讲的是如何管理好业务员和终端，关键是我们要服务好业务员和终端的需求，有些经销商没有服务好，因为他没有发展到这一步，但是有些比较明确。但是，不管怎么说，管理好业务员是我们所有经销商必须面对和必须解决的问题，因为只有管理好这些一线人员我们才能管理和服务好终端，因为终端是是我们长长的价值链里面的画龙点睛之笔。没有终端，我们很多的忙活都是白忙活，所以这个价值链最有价值的还是终端。

　　主持人：

　　下一个是潘文富先生演讲的“人际关系就是生产力”，在国外对人际关系是很科学的看法，但是在中国有很多人情的东西，怎么把关系作为生产力来理解，就是下一位演讲者的主题。大家可以休息五分钟。

　　下一位演讲者是潘文富先生，他是上海森潘纺织品贸易公司的总经理，他自己也有十多年的经销商的经验，实际上他不光做经销商，他同时做过市场部、销售部、咨询顾问，他自己的公司现在还在开，实际上他跟各个行业的人都有沟通。在他的经历中，人际关系成为一个很重要的生产力的要素，而不光光是原材料或者是其他的要素。下面有请潘文富先生！

　　潘文富（上海森潘纺织品贸易公司的总经理）：人际关系就是生产力

　　大家好，我跟在座的各位一样，有着一样的身份，是一个绝对正宗的经销商，为什么说正宗呢？我按照父亲是1985年开始做经销商的，是做得比较早的，我是1994年因为贪玩大学没考上，也没有工作，就在家里帮父亲做生意，在1994年开始子承父业，做经销商。我1994年是做两个东西，就是做饮料，还有就是家用小电器，就是我跟父亲分开一块，我只管这两块生意。现在饮料和家用小电器都不做了，开始做纺织品。因为做这么多年下来总结出来一点，这个生意不能做，第一个是吃进去的东西不能做，第二个带电的东西不能做。相对这两个行业和纺织品和文具来比，他的安全性差一些，而且盈利率不见得高到哪里去。

　　我是从1994年开始做经销商，一直做到1998年开始觉得经销商不好做，为什么不好做呢？我当时是个学生，虽然家里一直做经销商，但是还是一个学生，自己做的时候感觉不是很到位。当时很困惑一个问题，厂家是怎么管经销商的，我们意识到一个问题，经销商赚钱还是不赚钱，跟厂家的态度、支持绝对是有关系的，可以说厂家让你赚你就赚，那不让你赚你就赚不到钱。最后熬到1998年熬不住了，我想生意要做好，必须解决一个问题，就是解决厂家怎么管经销商的，但是要解决这个问题，我就先去厂家上班。所以，1998年去了娃哈哈，然后由去了来阳五花，然后又去了两个公司，去做市场部经理。但是我去厂家工作目的很明显，主要就是想知道企业怎么管经销商的，而我在企业最后做的就是协助企业制定经销商管控计划。包括现在我还是多重身份，我以便是厂家的销售人员，管经销商的，我同时自己也是一个经销商，每天琢磨这个事，反过来怎么反控厂家。

　　我是1994年开始独立接手生意的，接手的时候，我父亲跟我讲了两句话，毕竟是正式接手，门面割开了。他说哪两句话呢？一个是安全，一个是发展。做生意安全肯定是第一位的，我不赚钱不要紧，但是不要亏钱。这个安全怎么讲的？刚开始与任何人做生意就要做好打官司的准备。第二，这个钱不是自己挣的，是朋友送的，你把别人照顾好了，别人才能送你钱。简单的说我亲总结了六个字，叫人找人，人找钱。什么意思呢？虽然老板都是能人，按照你只是一方面的能人，但是你不是全才，就是你之所以能当老板，肯定有一两方面的优势促成了你当这个老板，但是不能因为你是老板你就是一个全才，你企业有管人事的，管采购的，管后勤的，你怎么可能什么都懂呢？老板要知道自己懂什么，知道自己不懂什么，然后找人干你不懂的事情。现在我做纺织品贸易，什么上机的发现，人事管理，我自己不懂，但是我找人来管，我的工作就是把他搞得很舒服就可以了，至于怎么发现上机，人民币升值对纺织品有什么影响，我还是不知道。但是我不知道不要紧，有人知道就可以了，因为我不可能是全才，我这一辈子也不可能是全才，我只能干好自己的事情。

　　其实，其实做生意，任何生意的核心是围绕人转，那人又是围绕什么东西转呢？如果把这个问题研究出来的话，不管是管理也好，还是做生意也好，很多问题会变得很简单，那人到底围绕什么东西转呢？欲望，这是我个人的看法。赚钱不是为了赚钱，赚钱最终也是满足他一种欲望才去赚钱的。所以说，很多说起来很专业的人事管理考核，我们比较常见的绩效考核，员工分配，KPI，这些很先进的人事管理工具，它有一个前提，有一个什么前提？把人看成机器，用什么激励手段也好，用更加有效率的手段也好，使人在单位产出最高，因为他的思想就是人是机器，因为机器可以做这个事，你能让这个机器在八个小时内有更高的运转效率。但是人不是机器，人是有欲望的，管理的核心就是管人的欲望，它的欲望是什么？我们经常说经销商管业务员难管，为什么难管？说在经销商做业务员没有出头之日，你说出去肯定没有厂家的业务员地位高，再一个收入也比厂家的低一点，而且你在经销商这做发展空间也是相对小的。所以，经销商难管业务员，我有一个很好的办法管业务员，就是说你做好了我把你总到厂家去，你说你看好哪个厂家，我联系人，我给你推荐进去。我怎么看这个问题呢？你卖房子一样，这个房子是我自己的，我一个人住，我每天回家也不是收拾很干净，乱糟糟也无所谓，但是哪天你考虑这个房子我要卖出去了，我要带人看房子了，你会不会把房子收拾干净一点？肯定这样。产品也好，人也好，只有在临近销售的时候才会整理的很干净，我今天晚上带人到我家买房子，我肯定提前把这个房子收拾的干干净净的。业务员也是这样的，我告诉你好好干，我你一年之内可以把你送到厂家去。但是一年之后我把你推荐到厂家的时候，你得考虑一个问题，你的水平，你的资质在厂家够不够，到时候不是说我说你够不够，到时候厂家用人要求很高的，到时候你自己要学什么你自己看着办的。所以，我是这么管理业务员的。还有业务员想做老板，我用人超不过两年，一个是送到厂家，要不然就扶持他自己当老板。

　　经销商这块，打交道的人以经销商核心对外打交道，基本上能分哪几类呢？第一类是自己手下的业务员，第二类是厂家人员，第三类是现代卖场这块的，第四块是零售终端，第五块可能就是同行，也可以说是竞争对手，第六是政府职能部门，第七就是社会上的上三教下九流。这些大概是经销商营业过程接受的群体，有七个群体，我们今天重点谈一下经销商与厂家相关人员的关系处理和建立。

　　现在两个角度互换一下，经销商看厂家，这是我自己总结的几点。第一，经销商觉得厂家手里肯定有更多的资源没有放出来。第二点，他认为厂家对待经销商不会一碗水端平，一个厂家有100个经销商，你说你对100个经销商都一样，你肯定不信。第三个，就是费用是利润。还有一点就是很多经销商很迷惑的，他搞不清厂家下一步的东西是什么，没有人告诉他，他就在猜疑，厂家下一步会干什么，会不会成立一个分公司把我架空了，会不会一个后备经销商把我顶替了。还有厂家基层业务人员一定没有如实向上反应情况，说这个业务员天天和我在一起，我的困难你也看到了，但是你肯定没有100％的跟老板说。还有越来越多的经销商认为厂家越来越有架空经销商的趋势，他始终觉得这个危险存在。

　　反过来看，我在企业管经销商的时候，企业这个决策层面是怎么看经销商的？

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　　比较常规的厂家管控经销商，因为我工作过四个企业，对经销商的管理来说，手段和方式是比较先进的，而且手段是我自己设计参与的。

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　　但是，我们具体怎么和厂家处理好关系呢？ ┅┅

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　　主持人：

　　潘总讲得很实用，下面该是我们的对话，对话的三位嘉宾一个是我们的潘先生，一位是销售与市场的刘老师，还有一个是王松先生。这三位有一个提议，他们想坐在下面，跟观众的距离更近一点，不要坐得那么远，跟群众脱离得太远。这样我们坐在中间。

　　专题对话：经销商如何找到最适合自身的精细化管理之道？（刘春雄<主持>、潘文富、王松）

　　刘春雄：

　　我把这个话题来历讲一下，这个是经销商出的话题，叫精细化营销，但是有一个限定词，什么呢？就是如何找到适合自身情况的精细化营销，因为套用一句比较流行的语调，现在有种说法就是不做精细华是等着死，但是做精细华可能死得更快，是找死。为什么呢？你不做精细华还能赚钱，一做精细化，费用医大，不赚钱了。所以，这个问题是一个矛盾的问题，如果不是矛盾就好办了，但是再矛盾的东西总有人能找到比较合理的解决方式。我们今天请来了潘文富先生，另外一位是王松，他下午要给大家演讲。我想从王松开始讲，因为王松本身是一个经销商，同时精细化营销做得又非常好，你先把你的情况跟大家介绍一下。

　　王松：

　　这个内容挺大的，讲如何做精细华管理这个很简单，但是如何找精细化的路子，这个很难。我想问大家一个问题，除了做批发同时做终端还做生产的有没有，只有一个。只作批发不做生产的有没有，也不多。精细化管理也分两个阶段，第一个阶段是高分销，分销非常高，最高的时候达到400多家，后来觉得这个成本非常高了，受不了了。但是其实做到400多家的时候，一个是我们的人多，费用高，其实利润还可以，但是成本非常大，比如出车、差旅费报销，非常大，觉得受不了。觉得有钱钱可以承受，但是发现不是这样，你做一两百个经销商依然可以赚这么多钱的话，是不是更好，所以我们减少，但是我们一开始有点过了，减到了100多家，后来又做到200多家。后来就想做细一些，我以前也是做业务员出身的，也没有照搬书上的，就是按自己的一些常识来理解去做的。具体说怎么找到精细化管理那个路子是这样的，首先把我们自己要做的工作列出来，然后一项一项工作分列以后，定一个衡量这个工作的标准，就是这个工作做得好不好，60分是什么样的，80分是什么样的，定一个标准，有一个考核。我们最初的精细化管理就是产生的。比如说业务员的评比，我们最多的时候是17个业务员，后来是12个业务员，拜访的时候我们做的主要是二三级市场，下去要坐车去乡镇，一天时间要很长，费用也很高。最多的一个业务员手上关系50个经销商，后来基本上稳定在12个，好一点的就是七八个经销商，他是负责几个客户的。另外主要费用的来源产生在拜访的频率上，说你一个月去几次，一周去几次，一开始大家还是按这个感觉，觉得越多越好，可以及时发生情况。就来发现也是没必要的，客户也是分三六九等的，我们针对不同的客户做了客户的分类，分类了以后我们又确定客户应该一个月去几次。像商场、卖场肯定是每天去。我们把客户分为ABC，A又分A1、A2、A3。A就是主推我们的，B就是没有主推我们的，主推竞争品牌的，C就是潜在客户。我们把这个分类以后，在客户的拜访次数和频率方面控制得比较好了，而且还有一个很明显的好处就是费用降很多。因为这个车费是很大的。

　　刘春雄：

　　你稍微休息一会儿，我讲一个例子，这个是我最近在一个企业做的，我是站在厂家角度讲的，但是和经销商是相关的。我为一个企业服务九年了，是在董事会服务，今年让我参与营销，我觉得太粗，我就要做很细，这个就有问题，我要求经销商做，经销商做不了，为什么做不了呢？因为只要做精细化营销，销售额还没产生，费用首先产生。而且你不做精细化营销，把以前市场格局打乱了，曾经有这样一个例子，就是厂家一做终端把二批赶跑了，二批马上找竞品，他一做反而销量下降。所以，第一步迈出去非常难，你上经销商做经销商都不做，因为他不愿意出钱。我是怎么做的呢？第一步精细化营销都是厂家做的，厂家是有战略的，经销商是没有战略的。第一步全部是厂家派人做，三个月厂家只要精细化营销管理得好，三个月做得市场第一是很容易的。三个月精细化营销以后，怎么办？一个是厂家人员收入高，另外一个是费用高，所以把市场做起来了，但是你发现不划算，长期不划算不行，要怎么划算呢？后来想了一个法，叫替换。找到经销商，我一个厂家业务员是三千到四千的收入加费用，但是一个经销商业务员在当地是多少钱呢？在县级市场五六百加二百奖金就封顶了，但是有一个条件，就是市场做起来了，那是谁做起来的？厂家做起来的，你是做什么呢？维护的，做精细化营销最难的一个阶段是精细化营销初始阶段，是销量不大，费用很高，而且难度很大。而精细化营销把第一轮过去了，维护阶段对人的要求降低的，第二个费用也降低。

　　……

　　潘文富：

　　天大地大没有吃饭的事情大，我们的时间已经不多了，我就简单讲几点。什么是精细化，按我自己的一个了理解，我以前自己做生意的时候，开桶装水的水站，小区里面只能开几家，多了就抢生意了，我已经先开了一个，人家后来又开了一个。最简单的一个方法就是找几个混混把他打了一顿，打跑了，后果比较严重，我被公安局抓去了蹲了15天。后来我觉得这个事情不行，得精细化，我就考虑找什么人去打，而且找人去打是自己拿棍子去，还是到那去再拣砖头，后来公安局的说你要是自己拿棍子和到那再拣砖头的性质就不一样了。而且我还想了打了以后有没有医疗费预算，这个讲清楚，就是1000块钱。

　　第二个，为什么精细化，如果没有必要精细化就不要精细化，如果你生意做得很简单，没有必要就不要做。但是我相信很多厂商做精细化比逼的。我对精细化理解不是很深，但是有一些理解，第一个就是精细化的成本是先出来的。第二个，精细化就是把一件事情的三个步骤拆成三个步骤、五个步骤、八个步骤，这个是无限的，步骤越多，成本越高。

　　还有一点，谁来帮你精细化，你是不是专家，你是不是可以把转系化玩儿得很清楚，很透，如果你不是一知半解，你不要搞精细化了。你不懂你不要搞这个东西。第二，要有试点，一定要有试点，一摊子铺开，万一这个东西不行，你收已经来不及了。一定要找试点，干什么事先试一下看能不能做。还有一点是精细到什么程度，这个是无限可分的，从三步可以分解到三十度。就是精细到你成本可以承受，再一个就是执行动作可以让员工接受。

　　最观点的一点，我认为精细化是一个过程，还是为最终的盈利服务的，最终目的是赚钱。我举两个例子，1980年、1981年的时候中越打仗，当时中国坦克也是第一次大规模派到前线的，但是有70％的坦克出问题了，就是机械故障，变成活八了。后兵工厂追查责任，他们车间里挂了一个标语，我个人认为这是我认为最好的一个标语。让我们多流一滴汗，战士们就少流一滴血，这个就体现在精细化上。再举一个例子，一男一女在酒吧喝酒，喝酒不是目的，而是为了创造机会，精细化就是一杯一杯的把酒喝下去。就是说精细化的每一步必须和成本和利润联系起来，不然是汪洋大海，无限可分的。

　　王松：

　　他讲的很精采，特别是讲的打架那个。我对精细化的认识，我觉得做过以后，我觉得它的好处，第一个是给业务人员养成了习惯，就像你不用说他，他早晨就会去刷牙一样，他就很习惯的去做。这个是以前想用什么办法做，效果都不好的，但是经过精细化的业务操作以后得到的一个习惯。第二个好处就是做了以后，沉淀下来一批制度，基本上很多东西都有一个说法。到时候其实领导和不领导没什么用的，内容就摆在那，行不行都知道，经理和业务员也没有什么讨论的。反过来整个团队的气氛也变了，等级制度也不是那么清晰了，所以这两点很明显，精细化带来的应该还是习惯上的一些改变。

　　……

　　主持人：

　　今天的演讲开头和结尾贯穿到一起了，我记得杨总回答一个嘉宾提问的时候说我做的时候并没有看，我只是低着头往前走，最后发现已经领先很多的。实际上精细化也是一样，你一步步的往前走，你形成了习惯了以后，其实其他的企业都没有你走的块，主要就是心无旁物，认准一点。其实很多事情就是这样，出自常识，而不是出自道理。

　　主持人：

　　今天下午第一个演讲的是北京昭邑零商管理咨询有限公司总经理刘晖，他演讲的题目是“如何把握零售谈判的底线”。有请刘晖先生！

　　刘晖（北京昭邑零商管理咨询有限公司总经理）：如何把握零售谈判的底线

　　非常感谢《销售与市场》和大会组为给我这个机会和大家分享一下零售谈判的内核的技术，这次应大会组为的邀请，主要让我帮助他们了解一下作为采购经理的底线怎么把握，怎么拿到。我在沃尔玛从2002年初就做采购经理，2002年是在深圳总部，之后被调到东北，2004年被调到北京。在去年年底我辞职之后有几个朋友共同成立这个管理咨询公司。

　　关于零售谈判的底线，我想举一个很好的例子，我不知道诸位在平时业余生活中玩不玩一种游戏叫21点，有会玩的举手。这是一个博弈游戏，首先它有一张牌是扣下的，是你看不清的，你不知道的，之后会陆续亮一些牌，谁的点接近21点，谁就赢，突破或者不足都是输的。跟零售的谈判很像，而且大家在博弈，这里面有一个错误的概念，这一点在好多课程上，包括论坛上也提到这个问题。就是我们目前感觉的是我在和零售采购经理做博弈，其实这是错误的，其实在你身边还有另外的博弈者，不是在谈判桌上，而是在市场里，在这个行业里跟你做竞争。这里面我们说道零合博弈还是共赢博弈的问题。所有零合博弈就是我损失了，对手就得了，共赢博弈是经过我们努力实现了双方的共赢。我们和零售商之间应该是双盈博弈，通过我们双双的努力达到共同的利益，同时我们与同行业的竞争者，是零合博弈的。什么意思呢？同是做酒的厂家，我们同做一种散装白酒，他占的市场率是50％，你占有市场用50％，今天由于你市场被挤压了，他占了60％，这个时候你就有损失了，但是整个加一起还是零。

　　今天我们谈谈零售谈判，那么我们和采购经理谈什么呢？就是谈这四个东西，我接受国内的快消品的业务经理还是比较多的，包括宝洁、包括雀巢、可口可乐我都接触过，我们比较明确的感觉到，凡是比较大的国际品牌，他对分类分得非常清楚，甚至来的人都不同。

　　首先，贸易条件与年度合同。

　　第二，产品卖出。

　　第三，促销活动。

　　第四，就是改善店内要素。

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　　我说一个比较实际的例子，我说一下我和联合丽华的谈判，我们打交道比较多。┅┅

　　下面是了解的三要素。所有知己知彼，百战百胜就是这个道理。我刚才说跟大家玩儿21点的赌博游戏，如果你是刚刚上桌的人，桌上已经有五六个人在玩儿，如果你刚刚上桌，你肯定会输，为什么会输呢？因为你对其他人的性格不了解，你对他们做法不了解，你甚至对自己都不了解，这样的话，你肯定会输。那么我们做谈判也一样，我们一定要了解，就是了解这三要素：

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　　接下来讲零售谈判技巧解析，就是谈零售商谈判有深入技巧，我给大家推荐一本书是哈佛出的叫《谈判技巧》，现在国际大卖场都用这个教育自己的员工，大家有兴趣的话可以看看这个东西。其中，目前网上流行的一个叫《23守则》，大家可以去网上下载。不知道有没有去联商网的，联商网上可以查到这个，是家乐福的23条谈判的守则，也有25条的，有两条我认为意义是重叠的。这25条不是法国人发明的，而是台湾人发明的，家乐福进提出以后，以华治华，和台湾人搞了这样一个东西，非常狠毒，大家有兴趣可以看一下。其中有一表就是无论如何你采购经理永远是强势，你无论面对什么都是强势，这23条我不详细给大家介绍了，但是大家在谈判的过程中要了解他这些手法，这些手法都是一些强势手法，说句不好听的就是强盗手法，这些强盗手法对于大家是很不利的。但是，我刚才说的哈佛商学院出的那本书写的是很不错的，他们是用诡计手法，各式各样的技巧，很多用了中国的《孙子兵法》和《三十六计》的技巧里面，特别是哈佛大学的原版，这里面讲的很细，如果大家把这本书看透的话，你的谈判技巧就一定很厉害了。

　　我下面讲一下讲一下零售商的谈判技巧拆解。

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　　最后进行谈判，这个是由这样的步骤来的，第一个是开场白，接着是试探，接着就是谈判，提出自己的方案，最后达成一个暂时协议，这个不是最后协议，而是先把共识点找出来，接着就是打破僵局，打破僵局办法很多，其中比较有效的就是合理让步，最后就是拟定协议，然后总结谈判的成果，最后总结未完全的部分，最后是下一步的安排。这个地方我不想详细讲。

　　现在请做游戏的朋友上台，由这两个朋友做现场演示，但是知道这个谈判的过程其实很有意思，这个是沃尔玛做采购谈判培训中常用的例子，因为比较简单，而很容易把谈判的要素以潜移默化的方式介绍给大家。双方是不知道条款的，需要在谈判过程中摸底，通过一些沟通的技巧，最后达成交易的过程。

　　我简单介绍一下这次游戏的内容，是由一位先生想卖出他自己的一个笔记本电脑，而另一个先生刚好想买一个笔记本电脑，目前两个人是在设置自己的底线，包括在思考自己谈判的模式，我给双方五分钟的时间。在这个谈判过程中，我们见过最有意思的谈判就是父亲和儿子的博弈，我们也常用这个方法，儿子马上要期末考试，父亲为了鼓励儿子，说你考完试爸爸给你买一个模型汽车，儿子说不行，这个是25原则的第一条原则，就是无论对方起什么方案都说不行，什么意思呢？我要一个模型飞机，这个模型汽车太便宜了。他爸爸说行，第一次让步，说你想要模型飞机可以，你必须全班排第一，儿子马上说了那不行，我平时排第十，我现在排第一，这个难度太高，怎么办呢？我排第五吧。儿子做了一次让步，爸爸说不行，你这就想拿走我这东西可不行，你排第五的时候，我顶多给你买一个超大的模型汽车，他儿子觉得他父亲让步了，觉得挺好，但是还要再征求一下，他说这样吧，我如果排第一的话，你给我买飞机，如果我排第八的话，你给我卖超大型汽车，这就是方案法，两套方案。父亲想了想觉得还是有点赔，说这样吧，现在的模型飞机还是比较贵，你排到第八我给你买超大型汽车，飞机爸爸实在是买不起，这个就是诉苦法了，诉苦了，爸爸挣钱少，不行，解决不了。儿子一看这爸爸也逼得差不多了，说这样吧，我争取考第一，你买了模型车以后，你还要带我去麦当劳吃饭，父亲一看这个方案折中了，同意，双盈了，这个谈判就出现。这种谈判是常年出现在日常家庭生活中，包括夫妻，父亲和儿子等等都有。现在我们做一个二手电脑的讨价还价，双方准备好了现在就开始。由卖方做开场白。

　　……

　　我先说一下双方拿的条子，卖方如果基本上能按5500块钱卖出去就是底线，卖方的底线也是5500块钱，但是买方如果是6000多买也认了，卖方实际上6500卖了是最好的，但是如果5500也认了。实际上双方是可以达成双盈的。在这个谈判中最后破裂了，很显然这个谈判是失败的，因为双方在二手市场上相对自由度比较高，在自由度比较高的谈判过程中，因为还有其他的机会，经常会出现谈判破裂的情况。我们在现实中，零售供应商关系谈判中不能老破裂。我要说的是双方很好，用了一些基本的做法，第一个是通过双方介绍达成的第一次共识，就是他卖买电脑，他想买电脑，而且涉及一个买方就是想买一个品牌好一点的电脑。而卖方是惠普电脑，应该是符合他的要求的，因此我们的共识再深入一点就可以了。因此，我们的交点不再是品牌了，而是价格了。之后我们卖方使用了非常好的办法就是类比法，就是现在一个联想的普通的牌子还多少钱呢，这种类比法非常有用。接着这个非价格因素法，我们强调品牌和品质，这个方法是要用的，在摸到对方的价格的时候打出来，不能在很早的时候打出来。在第一次买方有了一次摸底价的手段，说你是不是想打八折，这是一个摸底的手段，但是我们卖方没有做正面的呼应，作为一个急于卖出自己笔记本电话的人来说，应该给他一个回应，说我比你想的还便宜呢，给他一个好的开端，但是你没有给他。比较好的一点是卖方再一次强调了自己的品牌和品质，这个时候是很重要的，提得非常好。之后买方没有再下一步推出他的诚意，诚意很重要，做买卖以诚相待，和气生财，我们双方要有耐心。谈到这个时候离我们目标也很近了，这个时候应该及时出一个折扣法，8000块钱不行，在8000块钱打一个对折吧，马上对方就会还价，这样就可以摸出对方的价格了。我们就在价格上进行谈判，不要串到别的地方盘了，这样就会非常累。而在这个时候如果真想自己卖东西的话，应该及时给出我的方案来，我的方案是什么，惠普电脑大约是多少钱，你不能说你的底线，你说我想7000块钱，你觉得怎么样，这个时候应该有方案，因为很简单，就是一个二手笔记本电话的一个交易，你的方案很容易做，简单的把这个扔出来，看看对方的底，看看7000块钱对方是什么反映，他肯定会做还价。然后你再说你的第二个方案，第三个方案。基本上在我们沃尔玛就是6000左右成交的。今天这个谈判最后破裂了，我们在谈判过程中还是要注意这些要点。我的部分讲完了，非常感谢大家给我的机会！

　　主持人：

　　非常感谢刘先生，因为时间紧张就不提问了。下一位演讲者是来自上海的喻祥先生，是上海容纳团队的首席咨询师，他演讲的题目是如何在终端提升销量，有很多的选择，他会给大家提供很多选择的方法。

　　喻祥（上海容纳团队的首席咨询师）：如何在终端提升销量

　　在我的课程前面我会用很短的时间给大家做一个非常小的自我介绍。今天过来给大家分享的一个命题是关于终端销量提升方法的一个选择，在终端销量是我们经销商非常关注的一个东西，也是非常关注的一个环节，我们经常会把终端看成是我们成交的临门一脚，我们所有的东西都是在终端体现。但是我们真正在终端运作的时候，我们在为企业服务，同时也为经销商服务的过程中，发现了一些问题。今天就这些问题，我会从经销商对企业战略的理解，对企业运作策略的理解，以及我们经销商在终端执行战术上真正实施的这几个方面跟大家做一个分享。

　　我是容纳咨询团队的首席咨询师，在终端包括营销这块做了一些研究，同时也服务了一些客户，这是我们服务的部分快速消费品的客户，包括伊利、包括光明乳业、包括青岛啤酒、娃哈哈。这是我们服务的其他行业的一些客户。因为我们这个团队主要是做营销方面的，所以在行业方面跨的领域会比较大一点。

　　首先我们看看很想和大家分享的第一个理念，就是终端绝非是传统意义上的临门一脚，传统意义上很多企业理解终端的时候，很多经销商，特别是经销商老板理解终端的时候往往看成是临门一脚，这个临门一脚更多的是体现在执行层面。而真正的终端的乏力是企业的战略、策略、战术执行的一个高度的汇集。在这里面容纳团队有一个中断销量提升的一个六力模型，第一个力量是产品的静销力，是一个什么概念呢？就是当一个产品放在终端上的时候，我们没有做促进，只是把它陈列上去，那么这个产品的销售力到底有多大，他的动销情况会怎么样。第二个是品牌的影响力，我们很多经销商更愿意选择一些比较好做一点的品牌，看到的更多的就是品牌影响力。另外是价格的诱惑力，我们的产品能够更快的销售，在不影响品牌定位的情况之下，不影响产品定位的情况下，他的价格有没有一个非常充分的诱惑力，这个也是决定我们终端销量非常关键的一个要素。这个也是我们经常看到的一个状况，为什么我们经常会做特价，这个都是用产品的价格的诱惑力做一个撬动。然后是人员的推荐力，毫无疑问我们导购的力量。促销的拉动力和展示的吸引力。

　　在这个六力里面，我们的经销商就会思考这个问题，经销商有一个很大的思考，比如说我们说产品的静销力这块，往往有一个感受，产品的静销力，品牌的影响力和价格的定价的诱惑力往往是我们企业决定的，往往在这个情况之下，经销商是处于是被动的状况。比如说经销商没有办法影响产品的静销力的，其实在这个时候产品的静销力同样和我们经销商非常有关系的。第二个，从这六力的模型来看，前面三种力量是跟我们经销商是间接相关的，后面三种力量跟我们的经销商是直接相关的。为什么说是间接相关？其实产品的静销力在我们产品选择的时候是起到非常关键的作用，我们到底选择做什么样的产品，做哪个产品，这个是非常重要的。大家都知道华龙面做了一个凉拌面，我在上海在欧尚对他进行观察的时候，我们发现一个非常令人吃惊的数据，它在那里的销量超过了康师傅红烧牛肉面的销量，它没有广告的拉动，为什么？它没有任何促销人员，为什么能卖得这么好，是因为这个产品的静销力非常足。因为我们普通消费者都有吃凉拌面的习惯，这个产品只要放到货架上去，它激发了消费者存在内线的很容易激发的潜在需求的时候，他很容易就产生销量，当然这种产品也是可遇不可求的，但是这种产品是存在的。那么从这个角度来看，作为我们经销商是怎么选择这个产品，促进我们终端的销售的。当然在日常过程中我们更会关注后面三隔离，人员推介力、促销拉动里和展示的吸引力。从传统的临门一脚的观念来看，我们真正看终端的销量绝非仅仅是我们经销商的战术操作层面上的事情，它是企业的战略、策略和战术高度的一个汇集。

　　我们深入的看一下什么是产品的静销力，红圈画的部分，大家仔细看一下，产品静销力是没有人员在做促进的时候，我没有促销活动的时候，我的产品的销售能力到底有多强。在这一点上我们会发现非红圈画出来的部分，更多的是企业决定的，比如说包装、比如说包装设计的调性和构图等等，甚至我们产品的品质这些东西，都是我们经销商不能控制的。但是我们经销商有些东西是和我们操作紧密相关的，比如说标准的陈列架，这些东西都是我们执行层面的，哪怕在价格层面上面，也有我们经销商可控制的东西，比如说我们在做特价，我们的促销价格的灵活性，这都是跟我们经销商紧密相关的。在这里面，这么一个工具给我们更多的是在这个环境中，在这个静销力的驱动中我们看到的哪些环节是和我们经销商紧密相关的。在这里面，我们要看到的是什么？就是很多我们原来里面中非我们经销商层面所要解决的问题，我们真正静下来思考，它和我们经销商平时日常的管理的工作，这些日常的执行的工作是非常紧密相关的。

　　在这里我很想跟大家分享这么一个理念，就是贯穿战略、策略、战术的一个高度的整合，我想用一个案例给大家分享，

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　　主持人：

　　非常感谢喻老师！喻先生的讲话跟现在的一个趋势有关，就是经销商肯定不仅仅做销售了，可能还要帮厂家做区域市场的策划市场的工作，能成为一个综合性的经销商会让我们发展得更大。下面一个演讲者是创明堂的王松先生，他的演讲题目是“如何做小店”。让我们再次感谢喻老师！

　　下面是我们今天最后一个演讲者王松先生，他演讲的题目是“小店也能赚大钱”，主要是讲经销商如何管理小型的零售终端。下面，欢迎王先生演讲。

　　王松：小零售网点的开拓与管理——做好小店赚大钱

　　比较比较累了，坐了一天，听了一天，真的很辛苦，我相信能坚持到现在，坐到现在的，应该是都能够赚钱的人了。其实我讲这个之前，小店能够赚大钱，其实我自己也反对，因为我认为小店是不可能赚大钱的，如果小店可以赚大钱能成立的话，那苏宁、国美他们不是傻子吗？开那么大店干什么呢？当然这个要看我们对大钱怎么理解了，赚几十万的话还是可以成立的。我讲这个稍微有点跑题，本来跟我说讲经销商如何开拓小网点，如何去维护小网点，小零售点，其实我觉得做销售，做营销就是做零售，你要做营销赚钱肯定是做零售的。所以，我不如直接点干脆讲如何开店。为什么要开店，因为渠道扁平了，我也是受害者，而且好多年以前就是受害者，中间商肯定会减少了，中间商的利润就会更减少，搞不好我们就成为现代的“商业奴隶”了，这个做得越久体会越深，以前是人家找我们做，现在我们找人家还不一定给我们做。现在我们做得好的大型的经销商都变成了物流商了，用他们的话说就是现代的搬运工，还有的就变成了品牌的分公司了，资金和品牌已经交融在一起了。

　　但是，必须要把事实说清楚，开店赚钱是难的，开小店赚钱更难。小店能够做的主要是什么呢？我觉得和这十个因素是离不开的，第一个就是资金，大的店，国际连锁，大卖场这些资金雄厚，说白了他就是有钱，可以欺负我们。再一个就是货源，因为资金雄厚，店大，他可以一次性买断，甚至可以单独为自己定一个型号都可以。还有一个是位置，这个是大店小店都有的问题，比如在南京炒得比较热的湖南路上的店，10平米80万、100万，而且只是有价，而拿不到。再一个就是广告，这个也很重要，对于小店来说在广告上的手段还是很少，但是还是可以做的。其他的几项基本就是这样的，归结在一块就是一条，有钱才能欺负人，怎么欺负呢？就是在这几方面欺负的。

　　不欺负人也能赚钱的，做小店还有一个优势，什么优势呢？渠道扁平化是一个大潮，但是你占的位置足够巧妙的话，是波及不到你的。第二个，小店有大店不可比拟的便利性和人性化。很简单，我们自己做，我们和促销员朝夕相处，促销员受我们的影响很大，我们对消费者热情，他就会热情，但是大店不一样，他就是上班。小店为什么好做，就是因为店小，我也写了一个开小店赚大钱的十个秘诀，但是有一个前提，小店一定要以大店为假想的竞争对手，尽管实际上我们和他们恐怕基本上没有过过招，他们惹不到我们，我们也惹不到他们，但是做的时候要以他为竞争对手。因为它能够想到的，他的能力能辐射到的，他只要他想做的，肯定是可以做到的，肯定是能波及到我们的。还有一个，我们指的大店是大卖场、连锁店、厂商，特别是国际连锁的沃尔玛、家乐福这些。

　　还有，我们开小店的时候有一些策略的，我觉得这几个策略我试过四个，四个都成功了。第一个就是敬而远之，保持安全距离。听说像沃尔玛开店以后，方圆五公里是都他杀伤力的范围，那么我们就不在这个区域惹他。第二个就是依而附之，贴着大店，充分利用其人流量，做其不愿意做，或做不好的生意。我举一个具体的例子，比如说在当地有一个大润发，也是类似沃尔玛的一个大卖场，它在二落，一楼是租出去了，其实大润发也是一个综合性的卖场，什么都做，但是比如像炒货，像瓜子这些东西，他做不过外面，外面也是一个朋友，把电梯下面的位置租了，全做炒货，他做得很好。还有相达夫尼，他更直接，直接在大润发的收银台外做了一个专卖店，生意也很好。就是贴着他做，进入到他里面去，但是一定和他区分开。第三个策略就是加入他，打不过他就加入他，做他的生意。再一个就是产品细分，产品细分这块我们是得到很多的好处的，我觉得你做小店的过程中怎么细分都不为过。比如像我们有一个店是做数码的，一开始也不是很懂，后来做着做着，比如数码相机，后来增加了，人家消费者要镜头，我们就增加镜头，要电池就增加电池，电池有不同种类，我们就做不同种类，还有包什么的，就是围绕数码相机增加了很多的周边的组件，认为这个就是细分，实际上这个不是细分，后来我们知道什么是细分呢？我们可以专门替摄影爱好者专门做那种大的电池，可以背在身上拍三天都没有问题，但是这个电池一年到头就能卖十多个，给消费者感觉这里面很专业，你在其他的地方买不到的东西在这里可以买到。像我们江苏做数码好一点的几个地方还可以，但是他们肯定不可能做一年下来只卖十多个的电池，但是我们可以做。还有一个就是特色，我觉得有特色就是对自己最大的保护。

　　所有的秘诀，其实讲出来会让大家很失望，我认为开店是没有秘诀的，就是常识最重要的。每一个老板都是消费者，你作为消费者你怎么想，你做老板怎么做就行了，想得太多没有用，常识是最重要的。因为消费者进咱们店的人不会因为我们知识很高深买我们的东西，也不会觉得我们没文化不买我们的东西，常识才是最重要的。

　　第二个就是品牌。

　　第三个就是态度。

　　第四个秘诀我认为是服务。

　　第五，管理。

　　第六，货源。

　　第七，促销。

　　第八，陈列。

　　第九，公关。

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　　小店如何赚大钱，我觉得小店能赚小钱，赚中钱不得了了，不亏本不错了，要赚大钱就是要开分店、连锁加盟、会员制。你分钱、连锁加盟是很容易理解的，但是会员制有点绕弯，我举一个例子，也是一个朋友，他是在无锡的，他开了一个店是做饮食的，那个店大概有80平米左右，生意还不错。后来有一天我问他，我说你这个店能做多少，他说一年下来做700万，打死我也不信啊，那个店怎么能做700万，那个店绝对做不了700万，他如果做到70万就不得了了。因为他不大，里面的东西也很单一。他是怎么做的呢？他卖的东西都是我没有看到的东西，都是没有摆出来的。他是通过会员制做的，他做了一个画册叫什么俱乐部，他就去单位发画册，只有你有一个回执给他了你就变成他的会员，成为他的会员就可以享受买东西特价，可以送货上门，还有帐期，有10％的帐期可以不付。后来他法前他赚钱的就在这个本子上，他本子上打的东西很多是你店里没有的，是需要订货的，别人打电话给他要，他再去订货，他就是通过这个方式运作的。

　　最后送给大家一个漫画，我觉得大有大的坏处，小也有小的好处，我们宁愿做那个在冰面上的小老鼠，也不愿意做那个水下的大狗熊。谢谢大家！

　　主持人：

　　今天下午还有一个项目，就是请喻祥先生给我们沟通一下如何为即将到来的糖酒会做一个准备，因为喻祥先生的嗓子有点问题，我不知道还能不能讲。这个项目大家感兴趣的有多少位，这两位可以留下来和喻祥先生做单独的沟通。今天的大会就到这里结束，非常感谢大家！

(责任编辑：任宁)