化妆品报副社长邓敏女士致辞

　　陈曦：化妆品专营店的特色化经营

　　刘晖：以日化产品为主店铺的经营要点

　　专题对话：行业整体利润下滑，赢利模式如何创新？（谷俊 苏波 樊晓军）

　　徐晓峰：国内日化市场竞争状况分析

　　张兵武：重新想象：化妆品经销商品牌再造

　　成军：走出低毛利时代——提升经销商的经营利润

　　张艳婷：提升陈列和促销的绩效：供应商如何加强卖场销售力？

　　邹红军：生态链上挤下压，经销商变通之道

　　主持人：

　　各位来宾，经销商朋友们，大家好！欢迎大家来到由销售与市场举办的第二届经销商大会的日化分论坛，作为占据全国三分之二市场份额的广东省代表，今天在这里与大家一起探讨关于日化行业的经销问题我感到非常荣幸。相信在昨天一天时间里，各位已经从业内专家以及分销代表那里分享到这个领域的真知灼见，今天让我们一起探讨日化行业经销的若干问题。我们日化行业可以说是众多行业与世界接轨最早的一个行业，在改革开放以后，本土的日化企业就开始了与狼共舞的艰难过程，在这个过程当中有一批又一批经销商队伍，正是这一批又一批经销商队伍的壮大，带动了日化行业。可以说在过去二十年里，日化行业的朋友们与我们密不可分。可是，近几年终端成为厂家挖掘的资源，像舒蕾、温雅等一批企业也依靠终端崛起，他们的成功也吸引了很多厂家前仆后继。那么，厂家直接控制终端和我们以前流通领域经销商的合作，由原来的单一渠道变为双向经营。那么，这个趋势给我们现在的经销商队伍带来了很大的冲击。与此同时，我们大家也看到一些专卖店也如雨后春笋般崛起在我们大街小巷，这个资源已经成为我们新兴的业态，专卖店也希望在这个渠道里面找到自己的话语权。这几年批发渠道萎缩，很多风光无限的批发市场现在也是门可罗雀，很冷静，有很多经销商已经逃离了经销商队伍，有一些实力的经销商开始经营属于自己的品牌。那么，包括我们的厂家也在开始重新审视，和自己有了十几年交道的经销商队伍能否再次适应新形势下的挑战和竞争。大家都知道最近宝洁公司在大规模调整经销商队伍，就说明了这一点。不可否认的是今天的这个长对我们经销商队伍提出了非常大的考验，原来流通渠道是一枝独秀，可是现在随着零售业态专卖店的发展，现在日化行业的销售渠道已经产生了裂变，是一种百花齐放的状态。那么，前段时间有些比较悲观的论调，就是说我们的流通领域，我们的批发商是不是马上要淘汰了，零售业态是不是要全面取代批发商。我们现在可以看到日化行业比较靠前的几个企业，比如纳爱斯、立白、隆力奇、六神，大家可以看到这些企业他们的销售绝大部分是来自流通渠道的支持。在我们另外一个论坛，快速消费品的论坛里面，他们要提到饮料的楷模，娃哈哈，它的销量绝大部分也是来自流通渠道，它也是流通渠道的生力军。在未来很长一段时间，其实流通渠道还是大有可为。那么，我们需要注意的是什么呢？如何认清我们目的的形势，怎样做好这个分销市场的精细化操作。我们的厂家和经销商如何做好自我的调整和改变，这个就是我们论坛要讨论的。

　　今天我们论坛请到了生产老总，以及企业如何调整自己的营销思路。我们也请来了部分经销商的代表，通过他们的现身说法，为我们揭开流通领域的神秘面纱。当然，也有业内专家给大家剖析渠道发展的新机遇，新挑战。我相信今天的日化论坛将是我们在座嘉宾思维碰撞的一次盛宴。预祝大会圆满成功，谢谢大家！我们今天日化分论坛得到了化妆品表的支持，下面我们由请化妆品报的副社长邓敏女士给大家致词！

　　邓敏：

　　大家好，其实也谈不上致辞，是因为昨天听了大家讲有一点感触。我们化妆品报跟销售与市场合作，我们主要是从一个广泛的横向和纵向对经销商问题进行挖掘。昨天会议给我感触比较大的就是盈利模式，我们今天在座的各位经销商，我相信每个人都有一套盈利模式，市场是动态的，企业生存环境随时改变，WTO以后2005年流通领域开放。盈利模式，我们出河有一个持续盈利的盈利模式，我想唯一的一个就是变革与创新。我想变革与创新，对我们来说提出一个很高的要求，就是我昨天讲的，我希望现在我们经销商群体是从商人时代走向企业家时代，因为你的变革与创新是需要有一种企业家的思维。所以，希望搭建这样一个平台，你这个创新盈利模式不断去看，不断去想，不断去接触，不断去交流。所以，我希望我们这次平台的搭建，今天非常感谢在座的各位，因为由于我们这次论坛准备时间仓促一些，人员到位不尽人意，但是我们每年都有这样的平台奉献给大家，希望大家踊跃参与会议。

　　最后，希望大家在这一天的时间里面能够得到自己想要的东西，如果说有哪个人的讲座对大家的思维产生那么一点点的引导，或者对自己企业引导火花的话，我们就比较欣慰了，这样也没有浪费各位企业家宝贵的时间。谢谢大家！

　　主持人：

　　谢谢邓女士的发言，接下来我们就开始我们今天论坛的议程。刚刚我在发言中提到了现在化妆品专卖店已经成为我们现在市场新的流行趋势，那么大家知道我们以前经销商是以坐商为主，随着市场的发展，现在已经由坐商改为行商。但是，现在流通领域的批发商往往把这种行商简单的理解为上门推销，而不是一种有效的营销行为。其实我们现在的生产厂家，也就是我们批发商的上游客户，已经开始把这种服务给大家做了一个表率，不仅在服务我们的一级批发商，同时也在服务着批发商的下级客户。那么，专卖店是现在很多批发商主攻的一个重要的销售渠道，整个化妆品专卖店这两年的发展应该是非常迅猛。那么，到底化妆品专卖店在未来将在渠道资源里占据一个什么样的角色，那么我们今天请到了博雅美容化妆品咨询机构总经理陈曦先生给大家带来化妆品专营店的特色化经营管理。陈曦先生在上个世纪八十年代中期就从事化妆品管理和市场营销工作，具有丰富的经验，他总结出了美容院品质管理的理论，下面我们掌声有请陈曦先生。

　　陈曦（博雅美容化妆品业咨询机构总经理）：化妆品专营店的特色化经营

　　谢谢大家，谢谢销售与市场杂志，谢谢化妆品报为我提供这个机会跟大家见面。今天要讲的是化妆品专营店特色化经营管理，这实际上也是一个比较大的话题。从这个环节来说，对于经销商以前是不太重视的，现在发现必须要更加有力的推动终端，我们的货下去，我们才能更加有效，服务我们下级客户才是我们的销售。所以，我们先来谈谈我们的终端客户，我们谈化妆品专营店，化妆品专营店是指以销售护肤品为主的，这里70％兼做皮肤护理，这种有具备的专业服务职能，有极少数兼作美容和化装服务，化妆品专卖店一般是指由品牌所有者直接设立或当地经销商加盟直营，只经营某一个品牌或者是某一个化妆品体系，这样的零售店，在一般情况下专卖店均含有或者是部分含有品牌供应商的资本。也就是说，我开的是我们经商看见的雅芳专营店，雅芳有一定的投资在里面。那么，在中国有一些变化，也有完全经营形式的。那么，更加典型像滋生堂，滋生专卖店就是全资的。

　　化妆品专营店在传统的零售业态当中，在去年成为一枝独秀，传统业态杂货店铺五，销售亭和其它类型的店铺，销售的门店数量和销售额都持下降趋势。但是，在这当中来说，化妆品专营店一枝独秀。2004年增长数量上比2003年增长28％，达到57000家，成为化妆品领域两大活跃因素之一，一个是美容院，一个是化妆品专营店。专卖店还在导入期，专营店最早的，比如保定的一家店是在87年开始做化妆品专营店。那么，经过十多，二十年德培养，化妆品专营店已经是一种快速成长的增长态势。那么，我们再看这种发展以后，化妆品在二十一世纪有哪些主要的渠道呢？二十一世纪最大的特点就是多元化，比如成为高端品牌专柜的主渠道，超市成为日用洗净品的主渠道，美容院成为个性化、特色化、功能性化妆品的重要渠道，专营店成为特色化妆品的重要渠道，专卖店是自有品牌直接推广的主渠道，无店铺销售是好准的少数品牌渠道。其它还包括便利店、药店、电视购物、邮购等都成为二十一世纪主要的销售渠道。

　　化妆品专营店现在的竞争由于发展快，所以加入者，再加上厂家的推动自发的加入和其它行业的进入，形成一个竞争非常激烈的行业。它首先是超市对洗化及低档化妆品的竞争，这一块在三级市场都有很大的盈利，尤其是临近沃尔玛、家乐福、易初莲花等等，抽象的冲击越来越强烈。你一定要给超市玩它的短项，你要拿你的段项玩的他的长项，再用你的产项玩他的短项。美容院对高档群体的争夺，现在的美容院的运作越来越规范了，提高了美容院的服务质量服务态度，增强了对贵客的亲和力和信任感。中高档需求的顾客，特别是对功能有明显需求的顾客，偏好美容院。特别是近年来许多的美容院开始注重家庭妆的销售，开始领悟到柜台陈列的重要性，投资改善陈列环境和陈列条件。美容院有5－10％，柜台的感受非常的快速。这里我经常跟美容院在讲，其中讲一个比方，让他们明白陈列的重要性，我说如果在海里面游泳，一潜下去就捞到了泰坦尼克海洋之星的宝石，如果我把那块宝石拿来放在义乌、五爱市场这些大流通市场每一个门口，铺一块红布，放在红布上卖2000，有人吗？没有人买。如果是美国人捞到了，全球循环展出，现在到北京来了，在北京中国银行的大厅，放了一个大保险柜，有一面是玻璃，看到海洋之星在里面旋转，左右两面还有拿着枪的警察，很多人去看惊叹确实价值连城。但是，美国人怕在哪个国家弄丢了，弄的是仿制品，为什么是这样呢？难道这些只是厂家产品的保障吗？实际上为什么在很多专营店，也包括美容院，顾客一去以后，老是侃你的价，侃的老板一让再让，让到不能让了，顾客还侃呢？你的陈列条件告诉顾客你不值那个钱。我们到兰蔻柜台，有一个女士，三十多岁，穿的很高档，给柜台小姐说你打不打折，柜台小姐说我们从来不打折，她说没有打折，就掏钱了。后来，我们一问，这个女士的先生是资产上亿的，而这个营业员一个月的收入是两千八。为什么上亿的人跟两千八收入的人谈价的时候底气都不足，说没谈价的就不说价了，为什么呢？不是兰蔻品牌的问题，还有柜台，美容院开始强化零售，从家电中开始。那么，化妆品专营店真正的竞争对手应该是美容院，因为这两个因素说了最活跃的。如果说超市和商场抢走了美容院专业店营业额，那个是抢走了利润。把差异化经营、培养支柱品牌，提高店面形象，塑造美国时尚文化，在某些老板不被重视，怎么用这些思路去做，怎么跟超市玩，怎么跟商场玩，玩不了，一定要用先进的经营方式去做。那么，化妆品专营店的形象提升也是一个遇到的问题，化妆品一个重要的内涵就是时尚，化妆品不做时尚，做不好的。不时尚的品牌就是衰老的品牌，不时尚的化装专营店就是集合力不足的化妆品专营店。许多专营店都三年以上的老店，时尚都没有，你想到没有许许多多年轻女孩子，你化妆品专营店未来最重要的主顾，她们越来越感觉到你们的店是年长人才光顾的店，不是她们的店。原有的商圈发生挪移和变化，城市在发展，城市规模不断壮大，市政规划的重新规划，突然发现你以前是一个旺地，然后门前冷落，该怎么办？那么，规模扩张和管理能力的矛盾，很多化妆品专营店，做一家做的非常好，小店变中店也还行，中店变大店变出麻烦了，一家变两家还可以，两家变三家、四家，变的亏本了。甚至搞了三、四家，最后又成了一家。这表明经营者的能力，已经落后于你店发展速度了。

　　化妆品专营店的经营，我们要这样来构思它。我们要有一个基础的平台，要解决刚才提到的六大基本问题。

　　┅┅┅

　　主持人：

　　感谢陈老师的精彩发言，接下来我们有请昭邑零售管理咨询有限公司的刘晖演讲。

　　刘晖（昭邑零售管理咨询有限公司董事经理）：以日化产品为主店铺的经营要点

　　大家好，我在上周五刚从义乌回来，我们公司是一个管理咨询公司，我们在义乌做了一个义乌市政府与义乌市当地民营企业联合搞的以日化产品和日用百货店为主的超市，他们主要针对乡镇和村的广大居民。那么，这次大会的组委，也希望我把这次咨询内容给大家做一次分享，希望大家在未来经营当中有一个良好的开端。领域，我们昭邑零售咨询管理公司是屈臣氏唯一的一家猎头代理。今天主要是想讲一下店铺经营要点，怎么样盈利，因为大家都知道我们开一个会其主要目的就是为了赚钱。那么，我们在2002年进入沃尔玛做日化产品的采购。那么，一直到2004年11月份，在这个期间我一直负责沃尔玛的一些部门，这些部门基本都是以日化为主，大家知道02有一个口号叫HBA，HBA在国际上有一个通用的名字，叫个人护理用品，就是我们现在在家乐福做日常杂品，洗发水、沐浴露、洗面奶等等。我们明显感觉到这些东西有三个特点，第一个品牌依赖性，我知道大家很多都是做HBA经销商，大家都知道品牌依赖性和重要性。举一个例子，屈臣氏，大家都知道曼秀雷敦，在为开始的时候并不引起大家的注意，但是随着屈臣氏的推广，曼秀雷敦提高了，做了一次，提升了百分之10的媒体推广费用，销售额基本都能提高130％。那么，可见这种产品，这个品牌对这个依赖性有多高。像飘柔、舒肤家、佳洁士都是很典型的。第二个，同质性，雕牌洗衣粉和立白洗衣粉差别不大，在广东像立白洗衣灵等都是同一个厂产的，放在不同的瓶子里，这是行业里公开的秘密。那么，就说明这一类产品在使用价值上不会有什么区别。那么，在没有区别情况下，谁的品牌经营好，谁的品牌包装厉害，就占有市场份额。第三个，价格补明显，做宝洁产品大家都知道，卖一箱白色舒肤佳赚多少钱？一箱只能赚五块钱，说明利润已经透明到极点了。大家都知道，市场上最低价是多少。再有一点，目前超市收费比较狠，昨天给华润华北几个大区做的时候开户费几万，比如年节费，节气费等等，这些费用算起来，与其把这些费用给超市，你自己租铺位，找管理人员做，你会发现自己做铺位，要比去超市里做赚钱多。那么，为什么我们做铺位的帐在哪里？就是我们的管理能力，我们自己管理能力不够，还不足以去搞一个零售终端渠道。其实，大家没有必要么想，因为零售本身是一个简单的，是一个非常简单的东西。我们沃尔玛创始人做的就是杂货铺，非常小，就是这么做起来的。那么，宝洁呢？宝洁是一个肥皂的作坊，大家都看过宝洁的发展史，都知道，一开始就是做肥皂的，起点这么低的人后来发展起来了，只不过掌握了其中一些小窍门。那么，今天就是给大家介绍一下这些小窍门。

　　开一个店之前采购部门首先要做OTB，OTB是什么东西呢？实际上就是采购预算。给大家看一下我做的2004年北京地区沃尔玛的，横坐标是各个月份。纵坐标是月初库存，月末库存，销售占比，采购数，订单未到货数。目前我看到国内像华联等看到他们做的OTB比沃尔玛简单的多。我们做这种东西的时候，现在有电子版了，就是说有一些软件公司是提供OTB的版本，我们做店的时候可以去买，很便宜。这里面有几个要素，首先我们可以看到要有一个销售计划在里面，就是我们一年每个月的销售计划，这个要制定好，心里有个数，一月份卖多少钱，二月份卖多少钱，三月份卖多少钱，销售计划做好。做店之前，这个店我想卖多少钱，这个因此要有数。而且，每个月根据你的经验，每个月的销售额是不一样的。你想一下，你自己的店根据你的面积，促销人才情况，毛利是的少。我知道大家很多经销商都苦于毛利把握不准，这一年到底赚多少钱。反正我就知道流水这么多钱，初步的毛利率是10％，算出来毛利率多少钱，这个很不准确。实际上在你做店铺之前，你这个毛利计划要做出来，这个毛利计划实际上与你的经营成本有一个倒推，有成本率，房租是整个销售额的2％，人员是0.5％，其它投入0.3％，是根据这个来倒推你的毛利要达到多少钱。那么，这个将来有机会的时候，可以把这个给大家。接着就是库存计划，每一个店库存的存量是多少。现在我知道在座的好多经销商面临上挤下压，所谓上挤下压就是你上游的生产商拼命让你进货，找一些业务员天天磨你，让你把货进来，进的足足的，减轻生产商压力。同时，零售商的压力就是不进货，每一次进一瓶、两瓶也是找你进。为什么这样呢？大家想把库存零库存。现在在营销行业把口号喊的很响，包括海尔也喊零库存，自己就是生产线的东西。那么，这个明显感到各位做经销商压力很大。我们自己也做库存，不是别人一说就做别人，我们进，不是这样的。我们要按照自己的库存计划来做，库存计划这里面又有一个典型的指标，叫做库存周转天数，或者叫做库存周转次数。那么，诸位做过物流培训多知道库存周转次数。那么，日化产品库存周转次数一年多少次？一年要超过12次。所以，做库存周转计划的时候也做下面的周转天数。在周转天数有一个标准，服装一般是一个季度，一个季度一般是九十天，食品只有七天，一周有多少呢？我们这种日化产品基本是一个月，也要分，像卫生巾这样的东西就是一个月。

　　┅┅┅

　　今天我讲的这些东西有几个关键的要素，第一个，找到自己的顾客，这是你无论如何第一个要想到的，我的顾客到底是谁，这个想明白了，后面问题都能解决。第二个，基本的管理方法，这是规矩，规矩要做好。第三个，自有品牌变通的办法，是毛利率的主要来源，这种主要来源大家要明确。今天我就讲到这里，谢谢大家！

　　专题对话：行业整体利润下滑，赢利模式如何创新？（谷俊<主持> 苏波 樊晓军）

　　主持人：

　　谢谢刘晖先生，听了两位嘉宾的演讲以后，接下来的时间我希望和在座的各位代表做一下互动。我们接下来将邀请到两位经销商代表，一位是山西八同实业有限公司总经理樊晓军先生，还有一位是成都明霞实业有限公司的苏波总经理。这两位嘉宾跟大家探讨目前行业整体利润下滑，盈利模式创新。

　　我们对话现在就开始，我是来自广东省日化商会的代表，我想先谈谈目前广东省日化行业这边的一些状况。这一、两年广东省日化行业发展的比较迅猛，出现了像拉芳、好迪、蒂花之秀、立白等一系列的厂家。那么，这些厂家他们的成功，应该说绝大部分，90％都是依靠流通渠道的成功。像拉芳也好，立白也好，他们都是依靠全国各地成百上千家的经销商的队伍来推动。但是，这两年从我这边得到的信息就是整个企业销售额虽然在上升，但是厂家觉得赚不到钱，就是利润越来越薄。那么，我们也到批发市场走了一圈，很多批发市场没有往日热闹的迹象，很多批发商坐在自己店旁无所事事，跟他们询问，都说现在的生意越来越难做，也是赚不到钱。我们今天的话题首先从行业利润下滑这一点来展开，就是说现在我们整个行业利润是不是在下滑，如果说下滑，到底是哪一块在下滑，是制造商，还是经销商，甚至包括我们现在零售业态崛起这一块。我想首先请问在座两位嘉宾，你们认为大家现在所说的利润下滑，你们觉得这个意见咱不赞同？

　　苏波：

　　利润下滑对于经销商来说感觉是非常明显的，主要是因为竞争的市场，各个商场也好，另零售商业好，经销商也好，各个品牌之间相互的竞争，竞争加剧，产品同质化和消费者理性化，在这样一个大的驱使下，导致利润下滑，这是我个人的观点。至于什么样的原因导致下滑呢？可能也是因为竞争，商场、零售商的竞争，特别是这两年大卖场迅速的崛起，为了争夺这个客源，推出很多活动，推出一些产品，特价。这一部分利润从什么地方来呢？对于商场利润会来自于上游，经销商这块。第二个，对于厂家的管理有更多市场需求，品牌跟品牌之间去争夺消费群。那么，这一块也是对利润的控制。所以，经销商的利润昨天有谈到，说经销商现在是加在中间两边走，厂家有要求，零售商又有利润的需求，让利也好，费用也好，会走向什么地方呢？就到经销商这边，希望用经销商利润去挤压。这样的话我们作为中间层的经营者来说，可能面临这样的问题，利润会越来越低，怎么样处理呢？有没有新的办法？我作为一块砖，抛砖引玉，因为今天是英雄会集，在座的经销商可能也有办法，怎么样才让经销商的群体有更多的思路和出路，引起更多的利润，让经销商层面跟中国经济市场管理找到更好的生存空间。所以，这个是作为一个话题来讨论。

　　樊晓军：

　　针对行业利润下降的趋势，我个人做一个分析。我个人的分析，昨天晚上我们谈这个话题，也谈到利润。所以，我个人认为应该认真的分析一下，这个行业，这个利润下滑是真的，还是假的。下滑在哪里，是什么原因造成的。那么，经过了这么长时间市场的调研，我本人认为整个行业的毛利率是存在下滑的趋势，主要的原因还是一个销售成本增加的问题。就是说作为无论制造商还是经销商都存在这样的问题。就像刚才苏总讲的，还会有产品同质化等等这些。那么，过度竞争也是主要的原因，在经销商环节里面可以说有一个现象，就是大量的房地产商，尤其是商业地产商，搞了很多新的商城，批发市场，使得从业人数急剧增加，使得从事批发商业，零售业的人越来越多，这也是增加了大量消费者所带来的问题。那么，在厂家制造是不是都降低了呢？我们最近谈的一个话题，站在宝洁角度来讲，一个核心的问题，专营专注，之所以敢提出来这个，就是基于利润相对保持一定的毛利点，对客户的回报，对分销商的回报，代理商的回报。那么，这样在大的趋势，由于过度的竞争或者是其它的原因，行业毛利率在下降过程当中，作为世界营销的一面旗帜，在中国市场断然的情况下，非常重要的原因就是在对分销售投资回报上有了更大的信心。那么，想一想宝洁在中国的这种营销，有一些别的品牌也在适当的基于对利润的考虑，在进行整个营销的战略。所以，我想整个行业的趋势是这样的。但是，也有一枝独秀，或者是大家纷纷跟进，重新进行定位，保持行业毛利。因为公司就是盈利的组织，不盈利就不是商人所为。所以，我想行业既然出现这种苗头或者是下降的趋势，如果能够进行调整，刚才我抛砖引玉讲了一下制造商的动力。那么，至于说经销商这块，我们如何在这方面能够拿出应对的措施来，就像刚才谷老师说的我们也不是神仙，今天应该做一个互动，我们作为经销商群体大家集思广益，为我们自己和我们这个行业，探索出一条路，指出一条路，对我们公司和个人今后发展非常有利。

　　主持人：

　　说到利润下滑，已经成了这两年媒体对于我们日化行业，整个上下游渠道链条，大家都是有这么一种认识啊。那么，同我们厂家行动和反应来看，据我了解我们现在广州日化企业从原来单一的产品生产转向多品牌的经营。大家知道像立白原来是以做洗衣粉、洗洁净为主，今年重点转为牙膏、肥皂高利润行业。像拉芳从洗发水转到沐浴露等等。其实，很多新产品推广的时候不是像我们想象的所谓那种品牌规划，反而是在替经销商寻找新的利润增长点。那么，就这样一个厂家在纷纷为经销商寻找新的利润增长点的同时，经销商自己也在进行一系列的操作。因为大家都觉得现在带来这些大众化产品，有知名品牌利润越来越薄。再早几年提出来做宝洁不赚钱，都是为了新兴品牌。但是，大家发现做品牌一、两年以后，已经遭遇到宝洁公司同样的产品，就是产品价格的空间越来越低，大家代理也不赚钱。那么，我想就这个话题跟我们在座的嘉宾，就是就我们利润下滑的问题，我想在座也有经销商代表，想听听厂家这些代表，你们对整个行业利润下滑的问题怎么看待，以及你们最近在做一些什么样的调整？希望你们就这些话题能够跟我们的嘉宾互动，您可以自己讲述您自己的观点，也可以就行业下滑不同意见和我们嘉宾进行交流。我想我们今天的论坛希望有些互动。

　　提问：

　　大家好，跟樊总很多年以前见过，我是北京中胜嘉宝生物科技有限公司的总经理。我在95年的时候是宝洁销售经理，2001年离开宝洁，中胜嘉宝是我们重新组建的销售型和生产型的企业。一个提到经销商利润下滑的问题，第二个提到厂商度经销商利润下滑的看法。那被，实际上谈到经销商的利润，很难讲是一个单一的问题，因为对经销商来讲关心的不仅仅是毛利空间，也要关系到自己的库存增长率，商品的流通性，现金流，包括人员和成本分享。最要紧是手里面的现金经营十年也好，二十年也好，有没有现金流出来。一般很多经销商的困惑，最近几年发现经常做了很多年，特别是宝洁经销商生意量一直在上涨，因为宝洁去年做了104亿。在95年的时候，生意额是二、三十倍。相比其它一些经销商，经营一些二、三线品牌经销商来讲，现金额增长没有那么快。所以，我觉得单纯考虑利润不是一个简单的问题。那么，对宝洁这种要求经销商专一性，规模化，同厂商来讲，应该是这样的。我们给化妆品企业盈利模式是这样的，第一个在渠道多元化，因为很多经销商利润下降，是因为在渠道的单一性，过去很多经销商早期是从传统的批发商转化过来的，批发商的特点现金流比较快，毛利率比较低。但是，随着最近三到五年的时间，因为零售终端比较比较快，很多转到做终端市场，超市、卖场，甚至便利店，专营店。但是，由于超市卖场营运成本，进店的成本，包括营业外收入的费用，各种苛捐杂税非常高。所以，实际上在某种程度来讲既压大了经销商利润空间，也压大了厂商利润空间。如果只单一经营一个渠道，超市卖场，或者单一经营化妆品店或者是市场都很难盈利。所以，在采取你市场策略的时候，一定要采取有些渠道是现金流渠道，有些渠道是利润渠道，有些是控制的渠道。第二个是供应链的延伸，我们刚才谈到了很多关于化妆品专营店开店的方式、方法、策略，这个从经销商角度来讲，是在向下游来做。还有一部分经销商往上游做，想通过贴牌和OEM的方式做一些自由的品牌，实际上这都是在中间的层面上。那么，实际上这也是我个人的一个意见，从供应链延伸来讲是需要慎重的。

　　刚才讨论一个话题，经销商利润下降，提到以后我们整个日化企业，整个产业链的问题，实际上由于原材料供应价格上涨，包括整个市场，刚才谈到竞争性加剧，整合资源的问题，实际上整个供应链成本在上升，供应链成本上升的话，就造成谁能够缩减供应链，谁供应链成本降低，谁就盈利。中国很快探讨直销，很多通讯销售，包括邮购销售，网上销售，这种新型模式在做。实际上这些都是在解决一个问题，就是把供应链缩的更短。对于经销商来讲，在延伸供应链的时候考虑优势，比如我代表知名品牌，联合利华、宝洁等等。这样的话可能对于终端能力很强，要求你的专业很强，规模很大，你很难利用它的渠道做到整合供应链，因为你占有资金非常大。但是，你又代理二、三线品牌，包括国产品牌，像洗衣粉，立白这种的。那么，你可能有机会去拓展上游。因为从原材料同质化，产品原材料采购，供应成本非常多。你如果自己做一个透明皂的价格和你采购价格差不多的话，完全可以从上游走一走，这样从整个盈利空间可以解决好一点。所以，经销商要想延伸供应链，要考虑自己情况，你经营的品牌和策略，我们公司有三个品牌，我们这些多做过介绍，这三个品牌考虑利润。我们现在有自己的厂，做我们自己的品牌，很多代理商也跟我们谈，我们联合做一个品牌，我们也在考虑。比如河南省有自己的网络，在低端市场做的很好的话，我们可以一起来开发品牌。

　　这是我的一些想法，谢谢大家！

　　主持人：

　　谢谢这位嘉宾，我觉得他主要说在厂家立场上，为经销商增加盈利的东西主要是通过多品牌的战略。那么，我想请问在座的两位嘉宾，你们作为代理商，从厂家方面靠九，是不是在这种利润下滑情况下，厂家只有通过不断开发几个品牌，来满足经销商所谓各个环节的利润，高端、中端，低端的。从厂家角度，我个人觉得我这个厂家只有一个品牌，现在是不是面对这个形式，或者是开展两个，发展两个新的品牌应对这个形式。从厂家来讲，也会面临着这些品牌的推广，要占用人力、物力、财力，对于厂家来讲，我们从广东这边企业来看，似乎都在采取这种形式。那么，你们作为代理商，你们觉得在利润下滑情况下，对厂家有什么要求、意见和改进。

　　苏波：

　　我个人观点是这样的，刚才谈作为经销商层面受两边挤压，我觉得这是一个受伤的关系，好象经销商就是一个弱势群体。因为什么呢？现在卖场越来越强势，厂家成长以后，其实它的利润风险就是这样的。那么，我们觉得最关键就是从经销商自己这块有意识的转变。所以，这一块我想做一个互动的游戏，我邀请大家把双手这样伸开，然后握住你的手，握紧一点，看看哪个拇指在上面？然后再松开，然后再换一下，原来右手拇指在上面的时候，现在换成左手拇指在上面，有什么感觉？不习惯，不舒服。但是，我想问一下，这样的效果，为什么有这样的感觉呢？习惯，为什么有这样的习惯？是我们的思维模式和感觉不一样。我想说我们作为经销商，我们一直都会认为我们经销商是一个被动的群体，是一个弱势的群体，我们其实会受到两边的挤压，这是一个定制的思维。我们握手的目的没有改变，我们做企业是爱挣钱，要经营，怎么样控制好自己的成本，怎么样做好更多的盈利方式。所以，这才是我们做经销商真正需要思考的问题。昨天在聊这个话题的时候，我们也在聊，真的要改变，这个市场环境我们没有办法改变，我们要适应，怎么样适应呢？要我们经销商自己改变。前面一些专家也讲到，这一块非常重要我们原来做经销商起来的人，我们原来管理比较粗放。那么，现在经济时代需要精细化管理，你的库存也好，你的资金回转也好。因为原来经济环境已经发生改变，你再用原来这种思维方式和经营观念去做的话，其实你会感觉非常受伤害。所以，你要跳出来，怎么样跳出来呢？显然从自己开始做起，你的管理成本，需要做精细化的管理，电脑化的管理。我这个品牌除了所谓的毛利的控制以外，你还要真正计算它的投资回报率，可能我的毛利降低了，但是我的资金利用率如果提升的话，我的投资回报率也不会低的。所以，这个也是作为我们来说要计算的，因为我们最关键要适应环境，这个是需要思考的。第二个人员成本，你的库存管理，单店的费用和投入管理，其实这是最关键的。在整个大的行业趋势下，利润较低，我们怎么找更多节流这块。反过来开源这块，从品牌来了解，航行业有一句话，好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖，其实这是产品结构的调整，大品牌可能带一些不太知名的品牌。大家，盈利和毛利率高一些，因为要利用综合优势。我们公司是多品牌的运作，很多年以前，我们按照单品管理开始，多品牌管理，我们公司内部也有意见分歧，后来做多品牌的时候，其实大家也有很多看法。所以，怎么样做一个品牌的组合，这也是非常关键的。因为你的渠道其实是现成的，你要利用综合成本，超过厂家单品牌运作有一个最大的好处，就是综合利用你的成本，这是品牌管理。所以，这也是成本管理的优势。第三个是在渠道上面，你渠道的占比，可能批发这块是不太盈利的，或者盈利非常低。那么，中端这块盈利率比较高，我们之前在品牌没有调整之前我们也做了渠道的调整，渠道结构调整也能带来一些利润。然后，就是所谓的扁平化，原来中间还省代，二级市场分销商，后来有批发市场作为重点，直接走到下面去，四川大概有120个县，我们在每个地方都扩展这样的分销商。所以，把渠道的扁平化，这个也是一种方法。最后，在前两年，我们跟全国有几个经销商有探讨，说未来有一条路，什么样的路呢？现在经销商这个层面，特别是WTO以后，国外的所谓批发公司，经销公司，现在已经开始进入中国市场。在上海的满虹和上海的百恩集团这么一个合资的公司，他们也在设点，开始在做了。所以，我们经销商层面以后面临的竞争对手，更残酷时代还在后面。对于我们做经销商层面来说，还是有一些时间和空间的，所以怎么样去做，我们之前原来有一个想法，全国有几家经销商聊这块，有没有这样的机会，作为经销商这个层面的一个联合体。我有一个朋友在做办公用品，办公用品这块他们组建了一个联合体，在全国组建一个经销商的联合公司，在外资代理品牌。所以，这条路其实也是盘子可以再做大，这也是一个思路。有机会也有兴趣的经销商朋友，大家可以下来聊聊这个事情。第四条路，前面也讲到了自有品牌，自有终端，我想这个也是一些路子。昨天谈到这块，这是我的一些想法。真正的意见，我想在座各位会有更多的建议和意见。

　　主持人：

　　说到代理商联合体，我想大家也很清楚，我们的樊总现在也在筹建这样一个代理商的联合体，作为八同实业有限公司这几年做到现在，作为全国优秀经销商代表，我自己走出了一条属于自己的经销商之路，请樊总给我们讲一下八同实业这几年让大家感兴趣的经销商的盈利模式。

　　樊晓军：

　　在现代经济全球一体化，或者说现代竞争这么残酷，发展速度这么快情况下，有几个东西需要今天与会的同仁们共同意识到。一个就是你整个赚钱思维必须要变一下，必须要马上建立，绝不敢干放长线钓大鱼，百年企业，这单不挣下单挣，我觉得马上要转变思路，绝不能等，培育思路，把管道建好，所有通过管道下去。因为现在竞争太残酷，你绝不做培育市场或者是培育公司太久的事情，也是一个思维的变化。另外一个，现在的品牌概念受到冲击的时候，自有品牌这么多，过去盈利模式完全改变了。你现在必须要设置一个，重新建立一个适合你的盈利模式。刚才苏总还有各位讲的这些东西，我觉得你自己要搭建好，做终端，品牌经营东西。八同过去在销售与市场探讨的比较多，说起来都有快将近十年的时间，过去探讨过，跟宝洁和联合利华探讨过，这两个很重要，第一个改变思维，不要等管道，是马上要赚钱，什么超市，不管这些，我有好几个朋友很厉害，今天不给钱，利马就找过去了，必须把钱给我。就是说一定要马上赚钱，因为现在变化太快。你说你做一个百年企业太难了，尤其这种东西。作为制造商来说今后是什么样的情况呢？建立一个大工厂，你们间来，我们提供生产，社会分工越来越多，经销商一夜之间成为生产商，有人发明东西，拿到工厂来做，这一点要注意，角色在变。同时，盈利模式全渠道覆盖或者是什么。总之一点要有严谨的东西，绝不能像以前粗放式经营。现在就是高智商的人，现在做经销商的人，大部分像宝洁，联合利华，竞争很激烈，必须在自己营运模式有一套方法。现在能够活下来，比较自信，比较赚钱，大多数经销商都是有自己一套盈利模式。所以，通过这两天会看到我们主办方请来了很多这方面优秀人才。而且，这两点一定要认真，或者是研究拿出盈利模式，适应现在激烈竞争的情况。因为未来五年或者是十年，绝不是我们可以想象，这个模式是怎么做的，非常难。所以，我想自有品牌大量的生产，对生产厂家，对品牌是这样的。那么，何况我们作为经销商，作为中间行业，这一点跟大家谈也是我过去的经验和教训。

　　主持人：

　　说到自有品牌，我想讲一个故事，前个月我碰到蒂花之秀在全国最大的经销商，随着这两年利润下滑接了新品牌在接新品牌过程当中，就去做自己的品牌。但是，我觉得经销商自己做品牌的时候，有一些经销商存在一些问题，就是利用自己现存的渠道把这个货提出去。但是，我接触这个经销商不太一样，比如说它是固定在一个区域里，很多经销商说我自己做的牌子，批发下去了，可能省级代理不是这样做。那么，这个一方面引起生产上的恐慌，自己做了牌子，我的牌子不照顾了。但是，经销商发展，可能是想把自己的角色把经销商向制造商跨越的幅度比较大，不仅仅是利用自己的渠道在自己的范围里做，甚至自己还有业务员去东北，同样去找经销商，去拓展自己的品牌。那么，一天可能有两个角色，一方面要应付企业。另外一方面像生产厂家一样，自己拓展自己的品牌。所以，我觉得现在经销商都在不断寻找自己新的增长点，或者是盈利模式。那么，说到精细化管理，我再举一个例子，早些年联合利华自己开展系统的，大家知道奥妙洗衣粉有红色包装和蓝色包装，在监控系统发现红色包装在流通系统卖的最好，蓝色包装在超市里面卖的最好，这个东西是经过很久的调查和分析。那么，联合利华在发现了这个趋势以后，在配货的过程当中就会注意到，往流通渠道配货都是红色包装，往超市配货都是蓝色包装。在节省效率的同时，发现销量增长是明显的。那么，我们现在很多经销商没有做到这一点，现在我们的生产厂家不仅在服务我们的客户，甚至在服务我们下一级客户。那么，这给经销商提出一个挑战，如果我们自己还不行动，是不是有一天我们要被掌控。

　　今天由于时间有限，所以今天的话题就到此为止。大家在座的也不是神仙，过来就是抛砖引玉，能引起与会代表思考。那么，大家私下以后还有什么新的亮点，新的考虑，希望能够在会后跟我们嘉宾进行交流，甚至把你以后思想的结晶能够发表在我们的化妆品报，销售与市场杂志上，和我们经销商朋友思考和探讨，希望有一天我们经销商能够共同茁壮成长，不仅仅有一个八同实业，要有无数的八同实业起来。那么，这样的话，我觉得我们制造商队伍才能真正像我们主题一样，等有一天我们大会举办十年的时候，我们再来回顾我们今天讨论的话题。就像樊总说的，可能未来五年我们都无法预料，都不知道会是什么样的状况。那么，我们希望今天点到为止，给大家一个思考的过程，希望能在未来的时候，大家共同寻找一些新的办法，新的东西。因为毕竟成功是不可以复制的，即使有好的盈利模式也不可能用在你身上，大家结合实际，做好你的调整，才能真正发展壮大。

　　我们今天讨论到此结束，谢谢大家！

　　接下来我们由请隆力奇总经理徐晓峰给大家做演讲。

　　徐晓峰（隆力奇集团总经理）：国内日化市场竞争状况分析

　　大家好，我去年八月份搞了一个外贸公司，今年二月份我回到集团公司担任总经理，当然现在只是见习期。今天非常有幸受到销售与市场的邀请，到这个地方跟各位经销商进行分享交流。作为隆力奇来说是中国日化行业的后起之秀，2004年，2005年我们在中央台都投了很大的广告。在这块上面，我们可能以前偏重于做终端，现在我们今年七月份，我们公司从政策上放了四个产品正式进入经销渠道。现在，我就讲一下我们公司在渠道上面操作的经验。可能因为准备的时间不多，讲的比较简单。作为我们隆力奇从92年就开始做市场，尤其是终端这一块。所以，从保健品这一块，转到日化这一块，我们隆力奇通过在市场上面经历了中国市场很多的变革，现在是搞终端促销活动。现在，我们讲一下我们现在的情况。

　　我父亲做了13年市场，从保健品到化妆品，我们是从三株模式，每个小店贴报纸，到乡村里面刷墙，做到现在和大卖场进行联合经营，做战略合作伙伴。市场的模式发生了巨大的变化，隆力奇也在这个变化当中经历了很多的考验。我们公司现在有五个大的品牌，一个是隆力奇，阿庆嫂，亚非，龙美人。公司开发速度非常快，因为我们在整个中国有260个分公司，遍布在整个中国，现在是我们转成承包市场。然后，从去年开始，我们在全国推行及时管理，所有的信息我们得能够进行及时性的查询。因为隆力奇以前是没有做过经销，做的比较少，经营的比较少，主要是经营一些终端的。所以，我现在讲的层面可能比较高一点，没有涉及到细的终端这一块，因为跟大家的结合度不是很高。

　　渠道变革，成功销完全策略，我们隆力奇经营的这么成功，在渠道变革上面我们始终是变的非常快，不断寻找盈利的模式。刚才几位嘉宾也谈到盈利的模式，一个盈利模式好不好，关键在于它能不能被复制。如果说你这个模式不能被复制，你这个模式只能是一个人去做。因为作为经销商来说自己在进行操作，怎么样去赚钱，怎么样谈合同，都能把握住。但是，如果说邀请一个人呢？请一个人来进行合作，这个时候他不会像你这样负责去做。所以，怎么样去建立盈利是最为重要的。

　　化妆品行业渠道建设不容乐观，长期以来，国内品牌短线炒作比较多，很多企业通过奇异招数在市场上用短期或者局部的营销战术取胜而不是系统的营销网络建设。现在可能有一些后起之秀，像拉芳或者是蒂花之秀，在也方面经销商网络建设的比较好。隆力奇已经注重终端市场，终端建设。虽然我们在全国有分公司，但是对于经销商这一块还不是非常多。但是，从目前日益激烈的市场竞争来看，没有完善的销售网络，就会使自己的竞争大打折扣，很多企业对于自己销售絮叨的设计，选择从最开始的“无从下手”，后来发展到“望渠兴叹”的茫然境地。从根本上讲就是缺乏系统性、计划性，跟风和盲从或者是干脆不搞通路建设的做法最终只会使自己的产品没地方可以买，渠道当中充斥着短期的行为。或者是网络反映迟钝，网络反映迟钝主要是思维的，不是品牌。再一个就是说作为一个经销商来说，可能面对的是厂家，面对的是其他的竞争对手，还有面对的是终端不断扩大的挤压。在种种各方力量当中，怎么样迅速转变角色，然后寻求到这种资源的支持，或者和某一方成为战略合作伙伴。而这个战略合作伙伴，能够是不断的成长，给渠道，不断有活力。

　　隆力奇渠道拓展越走越宽。品牌建设与营销渠道息息相关，隆力奇的渠道模式从创业开始，10多年来未停止国变革。在企业规模、品牌发展的不同阶段，隆力气的渠道模式也各不相同，但是有一点是相同的，这些同期的渠道模式多是当时最适合隆力奇发展的。90年代初我们还处于网络建设的初级阶段，基本上采取代理制，后来发展到直做销售公司，2003年在此改革将直做公司的经营模式转变为经理承包的独立公司合资经营模式。2005年7月，公司又一次将四个将势单品进入大流通渠道。我们公司总共有300多个单品，所以产品的资源在隆力奇是非常丰富的，我们有一个很想打的研发队伍，公司有专门的研发。而且，和很多的国内大专院校，还有国际公司研发联盟，创新产品。

　　┅┅

　　今天非常高兴能够和大家相聚在这里，跟大家交流，隆力奇做经销时间不长，各位都是隆力奇的老师。很高兴能够借助销售与市场这个平台跟大家进行一个沟通，我比较年轻，可能讲的不到位的地方请大家能够谅解，我父亲做事非常认真实干，他以前开会就讲的非常精彩。

　　感谢大家！

　　主持人：

　　下面请化妆品报的副社长邓敏女士给大家讲几句。

　　邓敏：

　　我觉得今天在座都是我们日化产业的经销商，我感觉跟大家都是一家人，所以有一点感受。因为我们昨天聊到关于宝洁最近更换经销商，其实这个问题提出了给我们两点启示，为什么要换？因为我们以前经销商思维模式固定，因为换的都是全新的，有的做汽车的经销商。所以，就是我们习惯的思维模式有时候是很可怕的。所以，这个对于我们来说也是提出一个很高的要求，就是对于我们来说，我们如何改变我们的思维模式。然后，我们提供这样的一个平台，我想在座的各位经销商应该都是属于很成功的经销商。我是有一个感受，对于学习，这个杯子是满的，你要倒进去会溢出来的。所以，在座各位企业家学习的时候，尽可能把杯中的水倒出来。还有一点，我们一直在谈经销商生存环境，我们确实是一个弱势的群体，感觉从我们的表情，我们的感受里面，我们觉得很压抑，事实上不是这样的，我希望从心里上面来讲，我们还是要让自己更自信一点，经销商是不可取代的，我们如何让我们做到让我们上下游都觉得不可取代，这是可以做到的。所以，希望这样一个机会，能够给大家带来一些新的启示。

　　谢谢大家！

　　主持人：

　　上午论坛到此结束，谢谢大家的光临！

　　主持人：

　　我们下午论坛现在开始，今天下午第一个话题是重新想象，化妆品经销商品牌再造，我们邀请到的是张兵武先生，他在化妆品领域拥有成熟的管理经验，为多家化妆品品牌提供咨询服务。让我们用掌声有请张兵武先生。

　　张兵武：重新想象：化妆品经销商品牌再造

　　各位下午好，很荣幸有机会跟各位同行在这里交流一下我对化妆品产业的看法，今天我讲的题目是重新想象：化妆品经销商品牌再造。我谈一下我对这个题目的看法，我们这次日化总的题目是在变与不变中挖掘盈利空间。对于变化中的市场，我们不可能做一些新的工作，我想重新想象是我们应变最好的措施。所以，重新想象不是说像我们现在城市开发，东城区不行了，我们就做西城区。我们做企业面临现有的市场环境，我们企业不是注入新的资源，可能对我们现有资源进行重新分析和整合，并且重新想象，就是对于我们的经营思路重新分析。我谈化妆品经销商品牌再造，并不是我们自身产品的品牌，而是说我们经销商作为一个企业，作为一个企业的品牌再造。现在主要的一个问题就是一个，为什么做经销商品牌。第二个问题，我们怎么样做经销商的品牌。这里有一个老生常谈的问题，目前经销商面临的困局。其实，在五年前我就开始写关于渠道变革的文章，五年前谈的更多是经销商如何和上游厂家合作，但是五年之后谈这个问题，我想也许我们经销商应该重视自己平台的打造。首先从经销商面临的困局来看，有一个问题大家已经谈到了很多，就是渠道扁平化问题，就是厂家营销模式变革与渠道扁平化策略。这个问题最重要的就是代理商本身也有网络，但是从厂家到终端都认为代理商做地起地的行为越来越大了，现在发现越来越多的问题表明代理商处的地位比较尴尬。其次，由于渠道扁平化，终端也调整自己的策略，最后导致代理商不利的局面。第三就是新的营销模式的出现。第四就是不规范的市场经营。我碰到很多这样的问题，有很多知名的日化大企业，他们推出新品，有一些新品是炒概念，在很短时间内品牌很难经营下去了，这导致很的货积累在代理商手里，使得代理商很难发展下去。这就是我们为什么看到很多厂家不停的推新品，更换渠道，导致代理商进退都不是，使得代理商发展很为难。其实，这个变化五年前就已经开始了，但是我想在2005年的时候，我们再分析的话，我想这一年很多事情已经露出了很清晰的端倪，比如像湖面结冰，现在还是融化，开始大家看不到，但是这几年大家可以看到湖面的冰融化了。最近我写了一本书，中国化妆品，舒蕾模式谢幕，莎莎之路方兴。我一直相信中国化妆品这个产业的变革，最终产业升级，最原始的力量可能来自于终端，而不是来自上游厂家，因为终端最接近消费者，最了解消费者的需求。在这个过程当中会产生像莎莎这样的代理商，我一直也希望化妆品这个领域代理商和终端能产生像国美、苏宁这样的企业出现。如果化妆品有这样有影响力的终端企业出现，我相信产业变革比以前有很大的不同。

　　┅┅

　　在这种困境里面经销商寻找突围，有三点，一是自创产品品牌，二是寻找新的利润源，三是转型，实施多元化经营。

　　┅┅

　　主持人：

　　我们下一位演讲嘉宾是成军先生，成军先生是著名的日化产品大客户销售专家，他演讲的题目是走出低毛利时代——提升经销商的经营利润。

　　成军：走出低毛利时代——提升经销商的经营利润

　　大家下午好！组委会编辑跟我联系时给我这个题目，我是很为难的，什么原因呢？在座的经销商除了吃饭睡觉就在琢磨怎么提升利润，因此每个经销商都有自己一套办法，不管赚多赚少都是有自己的办法。因为利润是经销商的目的，是经销行业的目的。很简单，但是很多经销商不愿意提出来。中国人有个传统，凡是简单的东西均一复杂的去着眼，讲利润，很多人不愿意讲，给我压力就很大，怎么样讲的更好。我听了一天半各位专家的讲演，跟底下几位经销商的交流，有几点体会。谈到利润，我们要知道经销商的三个根本，第一个是资金，这是所有经销商必须具备的条件，如果连资金都没有，你是没办法完成经销商角色的扮演。但是，资金是不是资产？昨天我们讲到经销商这块的时候，我们往哪个渠道发展，我们做什么定位，经营哪块领域，讲的非常清楚，但是没有讲到资金。你有写字楼，你有很多房产，你经营的很多项目，你有车队，不见得你就是成功的经销商。制造商要求现款现货，先打款后发货，不像以前赊销，你先卖着，现在即使是二、三线品牌，他们对经销商也是想尽办法，找职业经理人，找最强谈判，跟经销商谈现款现货，哪怕制造商让一点利，但是你的钱得回来。终端零售商没有铺底不做，以前我们可能有些经销商做的很大，在当地的区域可以呼风唤雨。因此，很多零售终端还不得不限制进货。但是，现在这个几乎不可能了，你不铺底就有事。KA卖场，90天的帐期已屡见不鲜，尤其像南方地区180天就可以签和约，你怎么办？第二个根本是渠道，没有渠道的经销商根本做不成。前段时间我们有两个朋友，已经四十岁了，上升不去了，他觉得我再做职业经理人没有多少机会，我是不是回去做经销商？行，他们找到另外一个朋友，是我想回老家当经销商，我让我弟弟经营，给你六十万，钱打到厂家，我什么时候要货，你什么时候给我发货。有资金，但是我那个朋友说不可能给你做，我们之间也是朋友，因为你钱给我，我照样一个产品没有什么问题，没有什么风险，但是我不能给你做，为什么？你没有渠道。但是，我可以做，我在那边做的很好，把渠道一一打开，就是说你没有限制渠道，制造商是不愿意等待，等你一年、两年、三年以后渠道发生变化再来做，没有耐性了，制造商越来越浮躁，根本没有耐性。没有渠道力量的经销商叫中转商，就是他就是搬搬货，从这儿搬到那儿，从那儿再搬回去。渠道势力不断变化，这种变化是我们在座经销商应该切身感受到的。以前生意不好做，现在不可不了，话语权已经在终端卖场，在零售客户那边。你再坐商，或者你再梳于管理的话，这些客户还在当地，但是他已经不属于你了，你找他也没有办法。这是一个很关键的，渠道是沙质的，绝无一劳永逸。可能经销商曾经很辉煌，但是一转眼之间什么都没有了，为什么呢？因为渠道我们做的好的时候，维护好的情况下，渠道虽然是虚拟的，但确实是存在的。你想你手里有什么牌子，管理，然后开始卖，很容易，很畅快。但是，一旦渠道你的维护质量不高，马上就散掉，像堆的沙一样，就没有了。你再找就不是当初拥有渠道的代价，我的观点渠道是沙质的，如果不是每天维护，每月维护，这个渠道就不属于你了，马上就转移了。第三个根本，商品。回归营销基本，我们卖什么的，没有商品你经营什么？深品是经销商经营行为的载体。很多嘉宾同样谈到现在是同质化时代，产品泛滥，有的是产品，到处每天都有很多制造商找我代理这个，代理那个。但是，泛滥的是产品而不是消费市场需要的商品。做过KA的都知道，做到KA前三名有钱赚，四五六七八没有门，都是费用。再往后的都是亏本的，这是肯定的，无论沃尔玛、家乐福、好有多等，你不是前三名做KA很难。我可以告诉大家，你如果是这个卖场的前三名，你很好做，很牛气，采购不敢得罪你。什么原因呢？就是我们现在产品不多，而是少。你到便利店，好多连锁和自营便利店，充其量只有一个，你进的产品有几个产品能够在性价比，包装品牌，各种品牌推广等方面达到便利店一千个SKU产品里面的统一水平，如果不是你根本不用去便利店，便利店很聪明，要求回转率很高的产品。可以想象，我们夫妻便利店卖的产品不多，只有一千个，但是我们市场每年要制造多少个SKU产品？中国制造的产品走遍全世界，但是能卖的不多。因此，我的观点就是说产品不是多了，而是消费者需要的商品。你找你的制造商代理产品，制造商多了，你卖的产品，真正消费者需要的产品是越来越少了。回去检验一下自己产品有多少好卖，有多少在便利店卖。没有品类管理，就没有利润。这个观点不是我的，是零售商的，零售商做的很好，尤其2005年，家乐福全面走品类管理，沃尔玛可能更早，为什么走品牌管理呢？它也没有细润，别以为它两万多平米的卖场有很大的利润，没有的。怎么办呢？只能在有限的空间里面增值，只能选择为客户创造利润，创造消费，创造人气的产品。如果我们供应商不适应卖臣的需求，你能做的好吗？因此，我们必须做好品牌管理。很多人讲不可能，宝洁虽然实行品牌管理很早了，但是它做的不好。是，它做的不是很好，但是它做了，你做不做？你今年不做可以，明年不做可以，后年有人做，你就有机会了。库存商品永远都是负担，而不是经营资产。卖不掉的产品只要留在帐上就是资产，考核我的时候资产不是负的。但是，作为经销商掌握自己的秘密，千万不要把库存商品当做资产，库存商品绝对不是资产，是货款。为什么很多想做零库存呢？一个目的就是库存商品不是资产，不是竞争力的东西，是负担。我想一个经销商如果把上面这三个，资金、渠道、商品，这三个话题认真思考过，或者是做过研究，我觉得机会更大一点。

　　经销商进价给分销商加一点毛利，给零售商再加一点毛利，比分销商的毛利大一点，一点半点是不够的，如果跟分销商一样肯定是亏的。还有一些商销客户，国内很多叫直销，现在正规里面都称之为商销客户，经销商做的宾馆、饭店、工矿场这些企业，军队这些劳保服务，利润比零售商高一点，而且没有服务。销售成本跟给你的竞争里面有空间，这个空间是作为销售费用，推广费用，在制造商的业务员手里，或者是市场部手里。制造成本到销售成本，那是利润空间。经销商真正获利的来源是销售差价，不是别的歪门邪道，天职就是加价，你真正的定位就是加价，不是别的，这样不会误导自己的经营行为。其实，我们可以看到经销商如果在制造商的心目当中占有很高比重的时候，会给你在你的进价与销售成本之间调一调，让一点利。如果销售完成的话，再加上一部分利及或者是报销一些车辆的费用，人员的工资，这些形式就是愿意让一部分销售成本给你，前提是你做的好，比较强。你如果不是强的经销商，你这一块可能拿不到。

　　这是我的观点，菱形利润原则，与员工、客户的距离越近，利润就越大。为什么这么说？┅┅

　　┅┅

　　现代终端的发展会让经销商更容易生存，我记得所有专家都会反对，大部分专家都会反对怎么可能呢？现代终端已经吞食我们利润了，你的观点从哪里来？我不是卖场里的买手。但是，我客观来讲，终端的发展更有竞争力。为什么呢？制造商根本玩不好终端，我是从制造商出来的，终端的管理越来越复杂，制造商本身是制造，不是在销售，中国现在是本末倒置，中国销售商很强，但是未来不是，你每天在本地摸爬滚打，对客户很熟悉，很了解，对市场很熟悉。而且，你也有很多社会资源，宝洁为什么换经销商呢？因为政府不利，宝洁有很多产品，广告宣传。就是那个时候请一些大的客户 去协商，请地产商和卖汽车的经销商，本身关系很好，能够做一些公关，这也是一些因素，也是这样考虑的。那么，我们制造商到我们供应商有许多优势，是制造商不能掌握的，制造商签合同的时候谈尽管在北京签，但他是武汉的，他会说仲裁地方在武汉，因为在武汉行的通，但是在北京你说的算。但是，你实际上销售还是在北京，你在跟他玩的时候，你告诉他我是北京的，告诉他地域更强，强龙压不过地头蛇是肯定的，你有本事把终端网络弄的很好的时候，制造商玩不过你，制造商直营没有赚钱的。我估计除了宝洁之外还没有第二家，直营终端赚钱。怎么思考，这个话题太深了，这个需要专门一个话题，为什么制造商直营终端不赚钱？不要过分在意渠道的现代或传统之分，衡量的标准是投入产出效能，很多经销商怕别人说是传统经销商，不够现代化，做流通经销商很自卑，用不着，哪儿能赚钱到哪儿去。很多顾问说你一定要向终端做起，否则怎么样。流通为什么不是终端呢？因为它也是消化产品，流通的下一步渠道是什么？同样也是终端，只不过不是你直接经营化。那么，你的产品同样是跑到终端，根本不存在什么现代通路和传统通路，都是终端。我反对做流通是传统做流通，还是需要消化。你如果掌握了，那就是你的，就是这个概念，这是你隔了一层。如果那些专家说的对，就是传统变成现代经销商的占有了，怎么可能呢？哪儿有这个道理？传统比现代更先进吗？不可能的。所以，反过来有一个观点是这样的。经销商的角色不会消亡，但是必须做好准备抢占最好的位置。你如果是当地最好的经销商，你活的很好，我不知道经销商同不同意这样的观点，你位置在那边是一二三四五，你活的很好，很有霸气。那天看到浙江几个老板很有底气，活的很好，就是这样的。抢的位置很好，头一把交椅。

　　你有多大能力，市场给你多大位置，你有多大位置，你才有多大收益！

　　谢谢大家！

　　主持人：

　　感谢成军先生刚才给我们带来很多比较新颖的观点，我想不管传统也好，现代渠道也好，但是目前的市场形式，尤其是我们经销商目前必须要面临的问题，这个东西还是比较重要的。就像我们国家的发展，有些东西争辩从某种意义上来说比较有利于思维的碰撞。但是，对于我们经销商来说，现在要解决的问题可能比较迫切。这两天我们谈了超级卖场零售业态的崛起，不仅对厂家，对经销商都提出了很多新的考验。现在提出零售终端，除了厂家直接供应以外，也有很多经销商在涉足对零售业的直接供货。那么，这两天跟大家谈的话题，大家感到现代的经销商头破血流想挤进来，我们谈的是怎么跟卖场打交道，当我卖场对供应商方方面面的考核。但是，大家可能忽略到一点，当我们费劲千辛万苦，花了很多钱进入终端以后，我们该怎么办？舒蕾当年在终端上的成功，应该是比较典范的。但是，随后很多厂家效仿舒蕾的做法都没有成功。应该说到现在为止，目前我手上掌握的这种厂家的案例来讲，还没有一个可以和舒蕾媲美的企业。当年做终端方法在现代环境当中有没有可以复制，借鉴的，当我们经销商，费了九牛二虎之力把产品进到终端以后，面对消费者临门一脚的时候，我们怎么提高产品在卖场的销售能力。比如说当年舒蕾特别重视的导购，我觉得这两年在洗发行业里面，产品导购有点走下坡路的迹象。前一阵终端蜂拥而起的时候，导购小姐比顾客还多。但是，这两年导购小姐消失比较多，后来我采访过企业，企业觉得这种导购没有以前有效。那么，还有一个是派发赠品，宝洁进入中国的时候，是上门挨家挨户赠送，另外加上广告引起注意。但是，这两年我觉得好象是我们整个行业，不管外资，还是本土，这种免费赠送也没有了。就是我们当年觉得比较成功的传统手段，在现代业态销售状况冲击下，很多企业，包括经销商都已经把这些优良的传统给丧失了。那么，在我了解这两年在终端也好，甚至在流通领域做的好的厂家把传统的东西利用起来。

　　接下来我们议题讲的是供应商如何加强卖场的销售力，应该说这是我们今天论坛中针对和消费者沟通的一个选题。我们有请到的是北京东方宇恒公司总经理张艳婷女士。

　　张艳婷（北京东方宇恒公司总经理）：提升陈列和促销的绩效：供应商如何加强卖场销售力？

　　大家好！很荣幸今天和大家见面，我一直从事零售业管理咨询策划工作，也曾经为经销商做过一些培训，比如法国的兰普赛公司，做它常年销售代表的业务培训。同时，也给像冷冻食品的厂家做过培训。我今天讲课的内容是提升陈列和促销的迹象。

　　我们看一下在我们超市经营的过程中，经常会发生这样一些现象。超市的商品一大堆，但是真正好销的商品并不是很多，许多商品在销售过程当中，由于被营业员陈列不当，慢慢被卖丢的现象出现了。采购员也是经常抱怨，供应商给家乐福提供的都是一些畅销的商品，但是给我们提供的往往都是一些卖不出去的商品。因为我们在很多超市做策划的过程中，我们发现有很多这样的一些超市，采购员采进来的一些商品，虽然同样的品牌，但是真正的单品是一些销的不好的，都是一些经销商做的不是很好的商品。还有一些现象，门店到处缺货，最后造成客单价降低。我们真正应该关注哪些商品缺货的问题？现象四，由于陈列没有原则，最后造成了门店畅销商品卖丢了。现象五，促销活动我们每天都在做，但是为什么销售业绩不见提高。那么，原来有很多采购员在谈促销的时候，为了一味的去追求费用的索取，往往接受了一些供应商提供的滞销品和新商品。我们在原则当中提到在新品和滞销品不允许做促销。我们在座经销商可能接受不了，我们新商品为了做宣传才做促销。我们用新品做促销，用滞销品做促销，最后给我们经销商造成的后果，我们一会儿谈。卖场的堆头全部卖掉了，促销品没有地方摆，算算每个堆头才500元，最后造成一个恶性循环。

　　怎么样解决商品分销率的问题？现在在很多超市，真正的一些畅销商品在店面销售的寥寥无几，尤其是我们大家都知道在营销里面我们提到的20、80的原则，20％的商品能创造80％的销售。我们现在又引进了一个30、70的概念，在每一个小分类中，在超市商品结构中，小分类中的单品，20％的商品创造80％的消费只是一个理想的概念。那么，往往是70％的销售是来自于30％的单品创造的。那么，我们应该关注这30％的商品，无论是从30商品的销售，30商品的陈列，以及30商品的促销，我们都应该关注。尤其是我们在座的经销商，我们拿什么商品做促销，我们最好卖的单品放在什么位置，来提升我们整个品牌的销售，这是非常关键的。这里面提到30％的商品，它同时能够创造70％的销售。但是，往往卖场里面有很多员工有很多管理者忽略了了这30％。所以，这是很严重的一些问题。作为我们经销商，我们可能有一些畅销的商品，有一些并不是很畅销的商品。虽然都是同一个品牌，但是我们应该给超市提供一些畅销的商品，同时才能够带动我们不畅销商品的销售。如果我们只提供一些超市这样的销售很弱的品种，最后导致了我们商品品牌做的越来越差。

　　┅┅

　　给大家讲一下如何通过陈列提高销售，我们的产品应该放在什么样的位置上，才能够提高我们商品的销售。┅┅

　　┅┅

　　我们如何通过促销来提高我们的销售额和客单价，这个也是非常关键的问题。现在往往有很多超市搞促销不知道我们的目的到底是干什么。有很多超市在做促销过程当中，最后我的销售额不但没有提高，或者是即使提高了，只提高了20％的销售。那么，是什么原因造成的呢？┅┅

　　┅┅

　　主持人：

　　下面，我们进行本次论坛的最后一个议题，我们今天早上有一个对话，是经销商如何在利润下滑当中探寻新的盈利模式，我们在今天论坛最后一个议题里面邀请到邹红军先生给我们具体讲一下生态链上挤下压过程当中如何做的。

　　邹红军：生态链上挤下压，经销商变通之道

　　我从全程流通观点谈一下经销商变革之道，整个富基公司是做全程流通的，从生产厂商制造出来，到我们的分销商，到我们的零售商，到我们的顾客，这一段都有相应的解决方案。这是我们整个战略，就是商业流通和工业流通。富基的愿景就是有流通，就有富基。我们目前的系统已经覆盖了全国连锁30强里面有8家是我们的客户，全国的工业客户我们有6家，有25家商业上市公司，为什么谈这个题目？我想根据我们了解谈这个题目。今天提纲是这样的，从消费品制造巨头如何看待经销商变革，大型零售巨头如何看待经销商变革。作为富基深入了解流通行业，我们看待经销商变革的道路。最后是我们富基可以为经销商朋友做出什么事。

　　大家都是做日化的，作为消费品制造商，他们的未来发展之路是什么？我们跟很多，像宝洁、强生都聊过，我们可以看到他们整个流通商业模式，我们称之为叫做三位一体，全面管理。什么意思呢？就是在将来他们整个生意的通路上面，三条路。第一条路，他们会直接跟关键的零售商去打交道。第二条路，就是通过我们现有的在座的各位，就是分销商去跟我们的零售商打交道。第三条路，做自己的直营店。那么，我们来看一下，作为他们流通渠道建设的常规历程是什么。在初级阶段，他们的目标就是覆盖，大量的发展我们的经销商。中级阶段是整合，就是发展我们战略的分销商。同时，对关键的零售商进行发展。到了高级阶段，叫深度分销。另外，要求我们分销商也学会现代零售的概念。那么，在整个从中级阶段到高级阶段建设过程当中，会通过IT战略来完成整个信息系统的整合和统一。

　　作为这些巨头的期望，你们都是想做这些品牌的分销商。我们看看期望是什么？这叫经销商大会，期望是分销商，而不是经销商，为什么这样讲？作为制造商，他们现在喊出来的口号是决胜在终端，他们要完成什么事？就是完成全国的覆盖。第二个，在这个品类，它的占有率要最高。那么，作为在座的各位，就是如何深度的分销，帮助这些巨头完成中国市场的销售目标。只有你帮助完成这些销售目标，你才有存在的价值。那么，他们对我们的这些分销商的看法来看，从宝洁可以看到，所有的消费品种都会推一个计划，叫做共同持续发展计划。共同持续发展计划有几个方面，第一个方面，就是要求全国所有的分销商运作规范标准化。第二个，就是帮助提高你KPI的绩效，特别是绩效有很多，由于时间关系就不多讲了。第三个，提高你的能力，帮助你去赚钱。但是，也希望你自己主动发展你的能力，发展哪些能力呢？第一是要求你下潜，下潜到哪里？下潜到乡镇，我们从宝洁分销商变化来看，并不是说宝洁分销商由于什么原因，据我们了解是很多分销商不够专注，要求你下潜，覆盖到每一个小店。

　　我们刚才谈到消费品制造巨头未来的方式是怎么发展的，作为富基来看，作为我们的分销商如何去适应了？我们谈了一些观点，第一点，作为消费品制造商来看，他们之间的兼并也会越来越多，越来越大。作为在座各位首先要看一个大数，找到一个最好的，或者是最强的品牌。第二点，要求每一个地区的分销商专注，可能将来只会要求你做一个品牌，为什么呢？因为太大了，宝洁提的一个观点就是把我一个品牌做好了，做不好就换掉。那么，怎么来做呢？可以看到生意模式要到整合统一，IT系统要做到整合统一。那么，希望你跟上他的战略，跟上他的步伐。同时，要求你在这个区域是年复一年的业绩提升。为什么呢？因为在所有制造里面也是资本的驱动，他们每年也有业绩的压力。老板完不成任务，中国区的总裁也会下课，所以要求我们所有的分销商业绩要提升。那么，这是我们看到的现象。那么，我们的答案是什么呢？我们的答案是建议你们融入巨人的生意运作体系，成为其身体不可缺少的一部分。那么，怎么讲呢？我们就讲了实际上你就变成它的员工，你如果永远做它优秀的员工，就永远不会被抛弃。因为什么？因为这些大的制造商，我们看他们是老板的话，他们需要我们优秀的员工，如果再提升，就会成为优秀的职业经理人。那么，这一点保证我们制造业巨头未来发展，伴随他们一起来成长。但是，有没有其它道路呢？我们看看作为富基来看也有其它的道路，你可以不做员工，去做经纪人，哪些可以做经纪人呢？你可以对不强势的品牌，还有不强势的零售商，可以在他们之间利用你对这种区域市场的理解，去做买卖，做经纪人，发挥经销商传统优势。还有一条路，做弱势终端的代言人，国美的老总说过一句话，谁贴近顾客谁就有话语权。作为中国来讲，制造大国，生产厂商应该是生生不息，人口大国，可以看到不强势的这些终端客户也是野火烧不尽，春风吹又生，也是生生不息的。那么，在另外一方面如何做好代言人，也是我们经销商发表之道。那么，我们可以看到在我们认为作为在座的日化经销商来看有两条路。那么，第一条路就是你去做它的优秀员工，巨头的员工。第二条路就是做经纪人。但是，我们后面还会讲有其它的路。

　　这是我们从制造商这边来看到我们经销商未来的地位。那么，我们再看看我们的零售，┅┅┅

　　┅┅┅

　　最后，如果大家有问题的话我们可以交流一下。谢谢大家！

　　主持人：

　　我们两天的论坛到此为止了，应该说这两天这些专家也好，还有部分经销商代表也好，带给大家的只是思路上的分享。但是，我觉得实际上的操作，应该说对于每个经销商来讲，每个人都有自己不同的背景和特点。所以，可能这些思路也许有些方面不见得适合我们现在经销商的操作。但是，有一些东西，我觉得尤其像刚刚我们这位嘉宾讲的经销商的IT操作，今天早上提过联合利华的一个案例，我觉得这个对于我们分销商以后精细化操作来讲非常有建议。

　　那么，作为第二届中国经销商大会，我想销售与市场给大家提供的应该是一个思想智慧交流平台，那么也希望在明年这个时候，大家能够相约在这个地方，我更希望能看到更多的经销商代表站在这里现身说法，给大家分享，让我们明确的感受到经过一年以后，我们经销商的成长和提高。那么，我觉得只有经销商队伍真正的壮大，我们经销商大会，以及我们经销商联合体的存在才更有意义。

　　论坛到此结束，谢谢大家！

(责任编辑：任宁)