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丰田再次挑战极限
 BUSINESS.SOHU.COM   时间:2005年08月22日16:00   来源:《商务周刊》      作者:龚伟同
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  不断追求卓越、将自己置于舒适椅之外的苦行僧精神,是丰田以往取得成功的根本所在。现在,它更需要这样一种精神

  在不少人看来,利润大幅下滑对于丰田汽车公司似乎早已是遥远的记忆。多年来,在一些汽车公司饱受亏损和市场份额下滑之苦的情况下,丰田不仅市场份额稳步攀升,而且还享受着令人妒忌的利润和市值——其市值超过通用、福特和克莱斯勒市值的总和,有人甚至冠之以“道路王者”的美誉。
因此,当丰田5月10日宣布第一季度利润下降17%时,人们着实大吃一惊。

  虽然有日元对美元升值和原材料价格上涨等偶然性因素,但一些分析师已开始担心,丰田夺取世界第一的雄心会不会演变成不惜以利润换取市场份额的野心。随着规模的日益庞大和全球化步伐的进一步加快,它已不可避免地遭遇到业绩增长的“音障”。

  干毛巾还能拧出多少水?

  最显而易见的障碍是成本。丰田闻名于世的精益生产方式的核心,是通过持续的改善来消除浪费以及保持产品的高质量。所谓消除浪费,实际上就是不遗余力地削减成本,丰田形象地称之为“从干毛巾中拧出水来”。它之所以能获得高于通用和福特等公司的利润率,与这种精神有密不可分的关系。

  5年前,丰田实施了一项名为CCC21(21世纪成本竞争架构)的成本削减计划,目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%,从而使丰田保持竞争力,应对当时全球汽车合并大潮带来的挑战。

  总体而言,CCC21计划基本实现了预期目标,迄今约节省成本100亿美元。不过,今年5月初丰田公布的上一财年业绩表明,从“干毛巾”中拧出水来所需要的力气已越来越大。在截止到今年3月份的财年里,丰田的利润增长仅有0.3%,而过去多年时间,丰田的利润增长曾达到两位数。一些分析师表示,利润放慢的最直接原因,是丰田所削减的成本由前一财年的2300亿日元减少到了1600亿日元。在2002/2003财年度,其削减的成本达到48031日元。有数据显示,2000年以来,丰田的成本削减额在2003年达到高点后开始下滑,预计2005年削减的成本额比2001年削减的成本额还低。

  今年6月正式接替张富士夫出任社长的渡边捷昭此前曾说:“我们需要调整削减成本的方法以应付全新的挑战。”由善于削减成本的渡边捷昭掌印释放出一个信号,即成本仍是丰田优先考虑的。

  在日本企业界和世界汽车界,渡边捷昭削减成本的能力被认为与日产的卡洛斯·戈恩不分伯仲。他能从被一般人所忽略的细微之处发现成本。最著名的一个例子是,在他的推动下,丰田的CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开,找到了减少6个零件的方法,而一个喇叭的零件总共不过28个。丰田的此项成本因此大幅降低了40%。还有一个例子:丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用35种不同的把手,现在其全部90种车型只使用3种不同的此类把手。

  为了进一步降低成本,丰田正在设法减少所使用的钢制零部件数量,使平均每辆车的钢制零部件由610件降至大约500件。至于如何及何时能达到这个目标,它并没有公开说明。一些分析师认为,丰田可能会更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标。然而,能够替代的钢制零部件数量是有限的,而且谁也无法保证替代品的价格不会像钢材那样大幅上扬。

  丰田的压力已越来越大。该公司首席采购官Mitsuo Kinoshita说:“此前的战略已基本达到极限。”最大的成本威胁在于重要原材料价格的上涨。为了突破成本极限,今年3月丰田开始制订一个名为“价值创新”的成本削减计划。丰田官员表示,新的成本战略的重点将是对汽车零部件的设计进行根本性改革,包括寻求不同于以往的汽车零部件开发和生产方式,而不是像以前那样只是降低每个零件的成本。Mitsuo Kinoshita表示,丰田正在采取新举措,要求工程师和供应商“重归车型开发之本”。丰田没有透露该计划的具体内容。

  另一个举措则是要求供应商在价格上向中国厂商看齐。CCC21计划实施过程中,为了降低零部件采购成本,丰田先是确定了大约180种主要部件,然后对全球主要供应商进行比较,了解哪些供应商的价格最具竞争力。掌握这些信息后,丰田负责削减成本的有关人员以此为标准对其传统供应商进行筛选。供应商要想从丰田拿到合同,就必须达到这些标准。这迫使供应商也必须相应地控制其成本。比如,丰田与电装株式会社共同努力,将后者生产的空调排气管种类由此前的27种减至4种,使相关成本降低了28%。渡边捷昭还不满足。他希望进一步减少到3种。

  丰田官员称,为了进一步削减成本,丰田的传统供应商必须将价格逐步降到中国厂商的水平,而且不能牺牲质量。这就要求供应商在许多方面都必须转变思想,如零部件设计人员的数量、零部件厂的设备利用率等等。渡边捷昭说:“中国已成为我们一个重要的新基准。”

  利润换份额?

  丰田会长奥田硕提出,要在2015年占领15%的市场份额,使丰田跃居全球第一。其目的之一就是形成更大的规模效益,以利于进一步削减成本。丰田预期,到2006年其全球销量将达到850万辆,比2004年约增加100万辆。

  如果丰田无法突破它所面临的成本极限,纵然登上霸主之位,其利润率乃至利润总额都会不可避免地滑坡。不少分析师认为,选择渡边捷昭作为新领导人,也是对他在削减成本方面才能的认可,因为这直接关系到丰田是否能在未来的竞争中继续保持优势。

  与张富士夫上任时不同的是,渡边捷昭接管的是一个正在开足马力全速前进、力图把多年的霸主通用挤到一边的丰田。据了解,2000年以来,全球汽车产量增加了300万辆,达到6000万辆,在增加的产量中约有一半由丰田生产。在今年3月31日结束的财年里,丰田的全球产量达到了687.6万辆,比前一财年增加9.2%,比本田多361.9万辆。

  与此同时,丰田也成为首家在美国市场销量超过200万辆的非美国汽车商。为了进一步扩大在美国市场的份额,向来在打折方面非常谨慎的丰田开了杀戒。2004年,丰田在美国的平均销售折扣增加了一倍,达到了它进入该市场后的最高水平。

  据汽车销售网站Edmunds.com的调查,今年3月份丰田在美国市场平均每辆车的折扣达到了1090美元,与去年同期相比大幅增加了137%。与此相反,同期本田的折扣下降了12%,日产则仅增加13%,通用、福特和克莱斯勒平均增加7%。

  然而,规模与利润之间的平衡难度已越来越大。多位分析师就指出,丰田第一季度利润大幅下滑与其对扩大市场份额的追求不无关系,它牺牲了部分利润以获得市场份额的提高。丰田的销量与利润之间的背离在今年确实非常明显。前4个月,在其最大的美国市场,丰田的销量增长了14%,市场份额增加1%以上,达到13.3%。据该公司5月10日公布的数据,第一季度其营业收入增长4.2%,达到4.88万亿日元(462亿美元)。然而,第一季度,该公司的净利润降至2907亿日元(27.5亿美元),营业利润的下滑幅度更大,达到了23%。在3月31日结束的财年里,丰田的营业收入增长7.3%,而净利润仅增长0.8%。

  利润下滑的原因有多方面。汇率变动是其一。北美是丰田最大也是盈利最多的市场,美元对日元贬值直接降低了它在该地区的利润。一些分析师估计,日元对美元每升值1日元,丰田的营业利润就会损失大约200亿日元(约1.89亿美元)。另外,原材料价格的大幅上扬也加重了丰田的成本负担,而油价上涨则抑制了原本利润最丰厚的大型卡车和SUV的需求。

  丰田的巨额投资费用及将重点放在利润更薄的汽车上,这些都使人们怀疑它更加关注市场份额的扩大而非利润的提高。UBS(日本)证券公司汽车业分析师Takaki Nakanishi今年5月指出,丰田的利润率在过去3个季度中每个季度都在下降。他说:“尽管丰田的市场份额增长显著,但利润率实际上却进入了停滞时期。”

  市场份额与利润二者其实并不总是一对矛盾。据一些研究机构的估计,在美国汽车市场,一个百分点的市场份额约相当于10亿美元利润。因此,关键在于二者是否能平衡发展。对市场份额厚此薄彼的盲目追求不仅会牺牲利润,而且有可能危及质量,最终使市场份额的扩大成为无源之水。

  从市场层面上看,丰田的成功在于其产品较高的性价比。随着产销量的迅速增加,公司的质量技术人员开始担心质量问题会随之增多。张富士夫在卸任前就曾表示,公司的国际增长和全球化是它遇到的最大变化,而他的最大挑战则是在丰田迅速扩张的同时,保持在质量等方面的高标准。

  汽车市场进一步细分也会成为影响丰田全球雄心的一个潜在因素。一名分析师表示,几年前美国市场大约只有260种车型,现在已超过300种。他大胆预测未来可能会增加到500种甚至1000种。如何在尽可能共享零部件以降低成本的前提下满足市场愈发多样化的需求,这是丰田的又一大挑战。

  全球的业务,日本的管理

  一些管理学者提出这样一个问题:在全球化时代,到底应根据什么标准来判断一家公司属于哪个国家?是以其注册地点、上市地点、总部所在地、主要生产地、主要利润来源地,还是另有其他标准?

  丰田其实也遇到这个问题。按一般常识,这是一家日本公司,但在不少方面它又不是一家传统意义上的日本公司。不论是生产还是销售,它都已实现了全球化。1993—2003年,丰田的海外产量增长超过一倍,与此同时它在日本国内的产量则由350万辆减至300万辆,而且在日本生产的汽车中约有一半用于出口。

  1980年,丰田在9个国家有11家生产厂;1990年时,其20家生产厂分布在14个国家。现在,其生产厂已增加到46家,涉及26个国家。另外,它在美国、法国还设有设计中心,在美国、比利时和泰国等地设有工程中心。去年,丰田在美国的销量迈上了200万辆的新台阶,在欧洲也突破了100万辆。现在,丰田公司大约70%的利润来自北美市场。

  随着业务的急速扩大,丰田也不可避免地在不同程度上沾染上各类大企业曾经或正在面临的问题,如官僚主义、组织僵硬、沟通协调难度加大等。

  今年4月25日,针对美国汽车公司所遇到的窘境,丰田会长奥田硕对媒体表示,日本汽车行业必须考虑做出反应,比如提高在美国的汽车价格及增强技术合作等。奥田硕甚至还说丰田正在考虑提价问题。但紧接着第二天公司发言人就否认了提价的说法。此事不仅表明丰田公司内部已出现不同的声音,其沟通和协调存在一定问题,而且也显示丰田开始放弃在美国市场坚守多年的所谓“合作性竞争政策”。

  2个月后的6月27日,以渡边捷昭为首的新管理团队正式亮相。此次调整出乎不少人的意料,因为人们原来普遍预期成功领导丰田实现全球扩张的张富士夫会任职到2006年年中。

  调整力度也比人们估计的要大。调整后,公司执行副社长的人数由原来的6名增加到了8名,有5 名副社长被更换,在新上任的副社长中包括名誉会长丰田章一郎之子丰田章男。此前,丰田只有一名执行副社长负责技术开发工作,现在负责此项工作的执行副社长不少于3人。

  丰田官员表示,调整主要是为了给公司注入新鲜血液。这也是为了使丰田能更好地应付它所面临的种种挑战。在此之前,为适应业务发展全球化的需求,丰田已开始对公司管理层和董事会进行了一系列改革。原先完全由日本人把持的董事会被大幅精简,5名非日本籍经理被提拔为执行员,进入丰田执行委员会,与此同时,他们也能继续在不受总部干涉的情况下负责丰田海外业务的日常管理。这意味着丰田开始告别原来的“中央集权”模式。

  丰田学院的成立是一个飞跃,其目的不仅是为了培训丰田的日本经理,而且也是为了培养来自世界各地的丰田管理人员,从而使丰田能将其成功模式传承下去。它希望通过培养外国本土的管理人才,实现管理人才的本地化,以突破公司在全球化拓展中遇到的管理人才极限。

  更多的美国人爬到了公司的高层。张富士夫已经做出安排,让来自美国和其他国家的非日本籍高管进一步靠拢丰田的权力中心。2003 年 6 月,他提拔了销售和市场营销部门主管吉姆·普雷斯和生产部门负责人加里·康维斯。现在,二人位居丰田公司 62 名高层主管之列。

  由于能够被派到国外工作的日本籍经理和领班数量有限,为了确保它在海外的生产方式不至于变形,它在丰田城一个旧生产区开设了一个全球生产中心,专门用来培养来自全球各地的丰田员工。

  然而,尽管采取了种种措施,一些弊端还是不可避免地存在。由于丰田难于把外国人融入高级管理层中,它必须给予其最重要市场的经理以很大的权力,其弊端在于很容易造成地方诸侯权力过大。据内部人士说,在丰田美国公司就存在美国籍中层管理者官僚主义的问题,在那里,丰田那种下属能与老板讨论甚至挑战老板的文化消失得无影无踪。

  丰田努力在其日本式的管理中注入一些新东西,不过从核心来看,它仍是一家保守和谨小慎微的典型日本企业。尽管它逐渐将责任下放到各个地区的业务部门,但仍然将公司的主要职能——工程、设计,制造、采购、销售等由总部牢牢控制着。这是好是坏很难一概论之。不过,在转变过程中,形式主义还是不可避免地存在。比如,公司的美国高管要无数次前往日本,而有时候只是为了开一次会议。

  渡边捷昭很清醒。在他出任新社长的命令公布后,他就表示,丰田最大的担心不是什么时候能超过通用,而是自满。渡边说:“我觉得,成功可能会让我们骄傲自大,不思进取。威胁正在于此。”

  不断追求卓越,将自己置于舒适椅之外的苦行僧精神是丰田以往取得成功的根本所在。无疑,它现在更需要这样一种精神。

(责任编辑:任宁)


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