——与德固赛公司董事会主席费溪德谈百年老店的活力与德国管理模式创新

　　在通常的印象中，这个固执的德国老人宁愿花去更多精力思考自己企业的今天和未来，也不愿用多余时间面对媒体。不过，当德固赛公司董事会主席费溪德教授来到中国这个年轻的市场，他也显得活力十足。

　　在中国树立更加年轻的形象

　　《商务周刊》：您一直强调德固赛是年轻的企业，而德固赛已经历经百年的发展，是典型的百年老店了。

　　费溪德：在人们传统印象中，德固赛似乎难以告别百年老店的形象，因为在整合成立全新的德固赛之前，德固赛·赫斯和斯卡维公司都有百年的发展历史。不过，正是由于这两家公司在2001年合并，德固赛才获得了新的发展机会。

　　在整合中，德固赛已不断进行业务调整，并将原来涉足金、银等溶镀的传统业务完全剥离，现有3/4的业务已经与德固赛原有经营范围完全不同。重组后的新德固赛是特种化工领域年轻的公司。现在的德固赛是德国第三大化工企业，并是世界上十大化工企业之一。德固赛仍然在不断重新定义业务目标中发挥新的生机。

　　《商务周刊》：德固赛保持年轻的秘诀是什么？

　　费溪德：与其说年轻，不如说德固赛将成为一家有活力的公司。首先，在业务整合时，我们找出两家公司的文化共性以及共同的市场价值，这为德固赛业务稳定发展并发挥活力奠定了基础。

　　其次，在整合中，德固赛有机会完全打破了原有的管理方式，并采取集中和分散管理相结合的方式使德固赛恢复活力。采购、金融和服务等职能部门采取了集中管理的方式，业务部门则按照具体情况采取不同的管理方式。比如，轮胎业务部门的客户数，全球不超过5个，需要德固赛在不同地点提供相同品质的服务，对于这类专业性的业务部，我们采取了集中式管理。建材化工领域则不同，例如奥林匹克运动馆、上海桥梁工程、还有三峡工程，都需要在当地实现运作，不同工程对于混凝土添加剂的需求也不同，所以我们采取了分散式管理，因地制宜地满足不同客户需要。事实上，化学建材是我们客户量最多的业务部门，比其他企业部门的客户总量还多。

　　与此同时，德固赛正向新兴市场扩张，并通过在东欧和亚洲市场的快速增长提高自己的活力。以前，德固赛的产品比较适合欧洲，现在我们以每年1亿欧元的增长速度扩大在中国投资，到2007年在中国投资总额将达到31亿欧元。在这些新兴市场显示出活力，对于德固赛非常重要。

　　最后，我们正吸引更多的年轻人加入德固赛，并通过特殊人才培养计划，使那些有能力的年轻人在公司内部获得充分授权和尊重。

　　《商务周刊》：这是否意味着德固赛将树立更加年轻、更有亲和力的形象？

　　费溪德：不错，我们的确希望在中国树立更加有亲和力的形象。2004年初，我们提出了“创新原动力”的公司宣传语，就是想让更多人了解德固赛，让更多用户明白德固赛到底是做哪些业务的，能为用户带来什么。

　　事实上，当年轻妈妈给孩子换纸尿布时，只会关心纸尿布的品牌，不会关心纸尿布中的吸水剂到底采用了什么技术；当姑娘用香波洗发时，也从不会过问香波中起润滑和清洁作用的催化剂是怎样的分子结构。我们必须告诉用户德固赛就在你身边，这正是我们试图通过各种渠道使德固赛品牌接近最终用户的原因。

　　我们靠近用户的方式是多种多样的，除了直接的形象广告，我们还邀请用户参观德固赛在中国上海的研发中心，让用户亲自感受德固赛的技术成果。这样，用户对于德固赛的品牌认知就不会仅停留于某种产品，而是真正体会到德固赛提供的创新技术解决方案。

　　《商务周刊》：现在巴斯夫在做广告，GSM也在推出自己的新形象，德固赛的举措是否或多或少源于竞争对手的影响？

　　费溪德：无论是巴斯夫，还是GSM，都只在很小的化工材料领域与德固赛有竞争关系。德固赛有21个业务部门，在我们现有的业务领域内，85%的产品在全世界名列第一或者第二。所以德固赛树立全新形象是自身长期发展的考虑，与竞争对手的举措可能没有太多关系。

　　事实上，德固赛树立形象还有更深层次的意义。在传统观念里，化工行业被认为是夕阳产业，但是事实恰恰相反。当工业化程度不断加深的时候，能源会变得稀缺，人们开始注重利用能源的效率，化工正成为与经济发展密切相关的新兴行业，一个需要不断创新的行业，这正是我们重塑形象的原因之一。

　　现在，企业已经成为社会发展的一部分，并承担越来越重要的社会责任，经济效益已不再是企业显示活力的惟一关键因素。树立良好的形象，有助于德固赛与商业伙伴沟通，这也是德固赛在经济、环境、社会效益中取得平衡的动力。

　　没有放之四海而皆准的管理模式

　　《商务周刊》：传统的德国企业组织架构相对稳定，新组建的德固赛的管理架构，是否会做一些特殊的变化？

　　费溪德：新组建的德固赛集团非常注重业务性质与管理架构相结合，简化部门设置并重视效率。这或许是德固赛与其他德国企业的不同之处。

　　在德固赛，由股东代表和员工代表组成的监督委员会只起到监督作用，不干涉日常业务管理。同时，他们每年定期召开四次会议。监督委员会决定产生了董事会。董事会的成员每隔一周都要与主要业务部门的负责人进行沟通。

　　与此同时，德固赛特别强调非正式交流，例如，德固赛在全球有300个工厂，每年我都会到前25大工厂考查，与每个业务部门的管理团队进行三小时面对面的交流，就企业业绩和发展方向等问题交换看法和意见。正式的会晤很有必要，但是，我也从非正式的交流中得到更多有用的信息。

　　《商务周刊》：这大概是德国企业高层的通行做法，德固赛又怎样能保障做得比其他企业优秀呢？

　　费溪德：我并不太相信有放之四海而皆准的管理模式，尽管大多德国企业架构相同，但各企业的做法却是不同的。德固赛是通过明晰职能和部门之间的信任，使不同部门做到职责分明。

　　在大多数德国企业中，并没有授权的传统。董事会做出决定，各事业部就执行已有的决策。但德固赛是完全不同的情况，我们会给每个业务部门充分授权。200万欧元以下的投资可以由业务部门自主进行，不必交董事会审批，这在很多公司是不可想像的。德固赛认为一个部门有能力赚5亿欧元，在监督机构的作用下，他们为什么不能有200万欧元的投资决策能力呢？

　　并且，在德固赛公司，各业务部门与公司职能部门之间是相互独立的。业务部门在接受总部提供的支持性服务时，可以与服务部门协商谈判。如果业务部门对服务部门提供的服务不满意，完全可以对外寻找服务提供机构。

(责任编辑：任宁)