从医院角度而言，不能简单说后勤工作不是核心工作，因为医院是个服务机构，整体都是为了患者服务

　　外包是医院优化管理的选择--　　访同仁医院副院长倪鑫

　　文/ 中国医院院长杂志 特约主笔 赵岸英

　　《中国医院院长》：同仁医院后勤社会化改革的目标和思路是什么？如何处理改革和稳定的关系？

　　倪鑫：同仁医院后勤社会化的目标就是将“可以外包给更加专业、成本更低的机构来运行的业务”都尽量外包出去，降低可见成本，尤其降低管理隐性成本—解聘沟通、绩效沟通等等。

　　目前同仁医院大量的后勤员工都是对同仁医院职业依赖性很强的员工，由于种种原因，他们的社会竞争力不强，匆忙推向市场对他们而言很不利，也未必公平，所以，同仁医院将采取谨慎的态度，对新建院区有步骤地采取后勤社会化工作，对老院区后勤社会化工作将根据具体的条件成熟程度决定。

　　《中国医院院长》：从国外发展的情况看，将医院自己不擅长、非核心的部分外包是必然的选择。同仁在业务“外包”上是如何选择的？

　　倪鑫：首先澄清一个问题，不能说同仁医院或者任何一家医院的后勤工作人员不擅长自己的工作，或者说我们不专业，我曾经分管后勤工作，我很清楚我们各个医院的后勤队伍的专业化和敬业程度。从医院角度而言，也不能简单说后勤工作不是核心工作，因为医院是个服务机构，整体都是为了患者服务，不能说谁的工作与此无关，只能说，某些工作和医疗工作的专业上联系比较紧或者比较远。

　　医院对外包工作的选择原则，首先是安全因素，如下：

　　1．风险最大：参照市场标准，自行管理或者与经营伙伴合作管理。

　　其中包括：员工食堂、患者营养食堂、消毒处理、能源设备管理、高层技术和管理人员交通、信息系统开发、客户投诉受理、患者的护工服务和市场拓展。

　　2．风险中等：统一管理，高标准要求，可以外包。

　　其中包括：家属高档食宿、会议管理、货币处理管理。

　　3．风险最低：完全外包。

　　其中包括：绿化、托儿所、家属住宿、购物、送物。

　　4．风险较高但是可以外移：完全外包。

　　其中包括：垃圾处理、医疗设备管理、信息设备管理、员工交通、员工住宿、殡葬服务、服装管理、卫生管理。

　　其次是成本。外包机构肯定能够降低我们的招聘成本；如果外包机构有工作经验，或者说所承包的功能的人才市场供应充分，那么他们的专业化程度应当不是问题，那么培训成本也降低了；如果他们同时对多个客户提供服务，那么他们可以通过规模经济效应降低成本，从而降低了我们的成本。

　　第三，如果他们在工作中有专利服务项目，或者说有专利产品—例如，有的物业公司有自己开发的能源监控系统，那么他们的知识增值就又给我们降低了成本。但是目前这些成本降低都是理论上的，没有实际操作经验—因为现在三个院区还没有建立全成本核算体系。

　　最后，从组织结构看，物业公司的项目经理和我们的物业监理部门—公共事务部，两层结构比老院增加了两个横向协调机构。目前，我们的院务会以及高层会议，从来没有因为保卫、工程、辅医、保洁各方的矛盾进行过讨论，都经由这两层结构解决了，降低了决策成本。

　　《中国医院院长》 ：在台湾和美国，医院通过“外包”实现的降低成本、专著改善核心业务绩效、弥补院内专业能力不足以提高医院形象。同仁通过外包的实践是否达到了预期的目的？

　　倪鑫：同仁外包达到了预期目的。从现在的操作情况看，我们没有把医疗相关业务包给他们，保证了业务运转直接因素的安全；其次，物业公司的工作效率基本满足了我们正常运转的工作要求，而且费用基本上符合市场标准，应当说，“社会化”已经做到了。

　　《中国医院院长》 ：医院业务“外包”的经营策略的目标之一在于提升医院绩效。而实际的医院绩效如何，需要一系列的衡量指标，用较客观的绩效指标结果为医院提供更明确的方向及决策。

　　倪鑫：现在看来，由于没有基础数据，所以经济绩效看不出来；但是，现在每月都有给物业保洁、辅医、运输、保安、工程等人员口头和书面表扬，甚至锦旗，所以说他们带来的客户满意度比老院区高。

　　《中国医院院长》 ：据悉，医院和同仁物业公司的合作需要进一步磨合，面对共同的病患，物业公司的服务人员和医护人员应当形成统一的标准和规范，同仁如何制定统一的标准和规范？

　　倪鑫：面对共同患者，需要统一标准和规范。同仁医院首先设定物业监理机构，对口监理，这样就保证了标准统一。比如，医院工程、设备方面的主管监理工程部，治安消防方面的主管监理保卫部，医政部和护政部监理辅医部。

　　《中国医院院长》 ：当业务外包后，直接接触消费者的是外包商，他们的表现代表着医院的服务水准和信誉。同仁如何对医院业务“外包”进行有效的管理和评价？

　　倪鑫：对外包业务进行有效管理。先经由物业监理机构，分专业监理，然后在部门主任那里来协调。双方的合同有技术标书，对所有工作的绩效要求做了最充分的说明。但是所有文件都保密，不能外传。

　　《中国医院院长》 ：专家认为，医院外包管理的核心应当体现在服务的品质、成本与速度。同仁的理念和实践是否抓住了后勤改革的核心？

　　倪鑫：新院的服务品质、成本与速度能够保证新院业务的需求，但是和老院比较，还没有数据来说明两者的优劣。

　　《中国医院院长》 ：同仁医院业务“外包”的运作流程包括哪些内容？

　　倪鑫：外包运作流程包括：内部先提出一个服务要求》院务会讨论其重要性和外包安全性》决定外包》公共事务部与物业公司谈判服务委托协议》院领导决策协议可行性并签署》公共事务部监理执行》财务和人力资源部门进行运行监控。

(责任编辑：李淑琴)