一所新建医院的成长历程，一位43岁年轻院长的管理实践

　　■ 文/ 中国医院院长杂志 驻广州记者　赵凯

　　“国外来访专家说，我们医院是世界上最漂亮的医院。我到过外国不少医院，像这样漂亮的医院确实很少。”采访伊始，面对记者对中山大学附属第五医院（以下简称“中大五院”）绿意盎然、风景优美的环境由衷所发的感叹，该院院长邹和群笑着如是说道。

　　在著名经济特区珠海市的医疗改革中，中大五院的出现和崛起格外引人注目。这所于2001年创建的新生医院，在短短4年间就迅速发展成一家环境优美、设备先进、技术一流的现代化医院，开始时年收入5000万元，而2004年已达2.5亿元。这在全国医疗界也堪称一个奇迹。

　　院长邹和群今年43岁，这个年龄决定着他在医院管理方面有着更加新锐的见解。通过几年的实践与思考，中大五院在医院改革、医院管理方面确实摸索出一些独到的办法，“一盘棋”模式是最为业界称道的创新之一。

　　以“一盘棋”模式 解决当地医疗矛盾

　　从邹和群做院长以来，他自认为做得最有意义的事情还要数他独创的“一盘棋”医疗理念。

　　“我提出一个‘一盘棋’发展模式，自认为比较正确，也有一定创造性。”邹和群指出，直至2002年底中大五院落成，珠海平均每千人拥有医生和医疗床位数已大大超过国家和广东省的卫生医疗水平，但仍有不少珠海疑难重病患者依旧选择北京、上海、广州等地就医，造成这种状况的深层次原因是珠海市医疗资源配置和医疗水平之间不平衡，医疗机构数量与医疗质量存在结构性矛盾。在这种状况下，珠海医疗资源一方面存在大量浪费，很多医疗机构“吃不饱”；另一方面，大量需要就医的消费者外流。因此他就提出了医疗卫生系统“一盘棋”思路，希望通过它解决珠海医疗领域的主要矛盾。

　　邹和群介绍了“一盘棋”的具体操作思路：首先是要让现在珠海的医院联合起来，分析各自最具有发展潜力、最具有技术优势的专业，突出拳头优先发展；其次是不同医疗机构、不同专业之间建立长期合作机制，进行专业分工；三是建立医疗机构之间的资源共享机制，利用各个医院的国内外医学、医疗合作机会和平台，共同提高各个专业的医学、医疗水平。

　　“统一领导合力发展，最有可能使珠海在相关的医学、医疗领域中取得领先地位，并在较短时间内成为珠三角地区的医疗重地，既能够靠高、精、尖的医疗水平解除珠海就医者的病患，而且还会对周边地区的就医市场形成吸引力。”

　　邹和群认为，珠海具备了建立医疗“一盘棋”发展模式的条件，第一，珠海的各个医院目前都处于发展时期，需要政府支持发展；二是各个医疗机构都有各自的专业优势，能够取长补短，互通有无；三是在目前的医疗体制下，政府依旧是医疗市场的管理和发展主体，有责任和影响力团结整个系统“一盘棋”发展。

　　邹和群告诉记者，中大五院进入珠海就成为全市医疗系统的一个成员，没有任何特殊之处。中大五院只是希望政府从医疗领域的主要矛盾出发，统一市场资源配置、协调专业发展方向，为共同提高珠海医学、医疗水平做出贡献。

　　“这个思路在很多场合我都提了，也已提交给珠海市政协、珠海市主管市长、卫生局领导，也反复找其他兄弟医院探讨了这个问题，政府和卫生部门领导都很认可，认为这个模式极大缓解了医院之间低层次竞争可能带来的矛盾，以免恶性竞争，大家可得到长远发展。我们正在按这个模式做，现在我们和珠海其他大医院经常沟通，互相帮助，互通有无。”

　　管理医院也需要“一盘棋”

　　“一盘棋”的内涵其实就是沟通、合作、交流，从某种意义上，这种发展模式已经应用到邹和群解决其他问题的工作中，他在医院管理、团队建设等治理中大五院的诸多方面无不体现了“一盘棋”的理念。

　　邹和群告诉记者，员工推选他当院长时五院仍处于亏损状态，这对自己的经营管理能力是个严峻的考验。但他还是毅然接下了院长一职，“尽管压力非常大，但我想这是一个学习的机会，也是一个工作的机会。”

　　中大五院是2001年6月8日成立的，2002年12月举行开业典礼，设床位1300张，员工1300人，形象地说，是一夜之间突然从无到有。有人当时认为“这样建医院严格来讲是违反客观发展规律的”。邹和群也深切体会到，一所新医院在经营管理上确实面临更大的困难和挑战。“但医院已经这个样子了，你只能客观地面对它。这又给自己多了一个学习和思考的任务。”他这样安慰自己。

　　任何一所新建立的医院都会面临员工队伍一盘散沙的局面，成立伊始的中大五院也不例外。

　　“1000多人来自四面八方，学术思想不一样，治疗方法不一样，手术的方式方法不一样，为人处世也不一样，南方和北方的生活习惯不一样，脾气也不一样，因此矛盾就比较多，有时甚至会很尖锐。”邹和群谈到医院成立时的困难时说。他认为与其他医院相比，一所新医院最大的问题就是人员的磨合，包括科室和科室的磨合、部门和部门之间的磨合。

　　因此，邹和群想到了打造员工“一盘棋”团队的第一个做法：统一学术思想。

　　当时，由于背景不同，医院内部有很多学派之争，而且医生的素质参差不齐。为此，邹和群和院领导班子组织全院医护人员重新学习医学理论，组织各科室建立中大五院自己的诊疗常规，以此统一全院员工的学术思想，消除学派之争对新医院建设的严重负面影响；从医生的基本功抓起，狠抓三基训练，并对不同层次医护人员进行不同层次的基本功训练；建立健全各种医疗规范。

　　在统一学术思想的同时，邹和群紧接着提出“一盘棋”医院管理的第二项举措－统一员工的信念。

　　“我提出‘效忠于中山大学的医学事业’这样一个信念，在一个单位工作，你就要效忠于这个单位的事业。我认为只有这样，大家才能忘记自己是从哪里来的，而只记得我们都是中大的。”邹和群对记者说，“只要坚持这样一个信念，就能消除个人的杂念及地方主义，消除由于人员的地域偏差所造成的矛盾。此外，做一个领导最基本的是要公正公平，特别是对一个新医院的院长来说。我不能说我所有的事情都是对的，我也有很多缺点。其实我也是一边学习，一边积累经验，但我会努力地去做。”

　　新医院快速成长之道

　　据了解，中大五院前身是珠海市医疗中心，只有400名员工。现在有1300名员工，年收入从5000万元到2002年的1.2亿、2003年的2.2亿、2004年的2.5亿。2002、2003、2004三年业务呈逐年增长状态，门诊总诊疗人次去年是43万多。可以说，三年来，该院取得了良好的社会效益和经济效益，短期内迅速形成了规模和品牌。邹和群介绍说：“这些成绩的取得与院领导班子正确的发展方向和策略是分不开的。”

　　从建院开始，中大五院就十分重视学科建设，根据珠海市医疗事业和大学附属医院的发展需要，确定了肾内科、肿瘤科、呼吸内科、心内科、医学影像部、泌尿外科、普外科、器官移植科等8个重点学科。以重点学科建设为龙头，带动了学科结构的调整，实现了学科结构的进一步优化。

　　按照学校指示，中大五院充分利用中大医疗集团的优势，从其他附属医院双聘专家、教授，给本院的主任找到主任导师，聘请其他兄弟医院的院长做顾问，目的主要是帮助医院提高医疗技术，全面地规划学科的发展。这一举措也是除了“一盘棋”理念外，邹和群认为院领导班子做得最有意义的事情之一。

　　具有出国留学经历和一定海外医疗资源的邹和群还非常注重医院对外的交流与合作，使得医院声誉不断提高。建院以来，中大五院先后与国际肾脏病学会合作成立了肾脏病研究中心，与NKF联合举办国际透析护士培训中心。目前已和医院开展学术合作的有美国耶鲁大学、德国慕尼黑科技大学、德国亚琛大学、意大利米兰大学等近10所国外著名高校。每个月，中大五院的专家教授都有到国内其他省市和港澳地区讲学。每年还有数人次到国外讲学。此外，中大五院每年举办一次国际肾脏病学术周，并举办3－4次国家级继续教育项目。

　　院党委领导班子对医院的成功管理和运营使得中大五院得以快速发展，但邹和群认为，由于他们是新医院，还面临很多困难和问题。

　　“对于新建的医院来讲，医院快速发展与配套管理条件的矛盾往往会较大，提高医疗质量和服务水平的任务往往比较重。而对于中大五院来讲，由于珠海存在医疗卫生资源过剩与医疗市场狭小之间的矛盾，我院要想在短期内通过提高医院在本地市场的占有率来提高经营业绩的发展空间较小，扩大业务量具有一定的难度。”邹和群说。

　　首推“医疗进社区”模式

　　近日，由于国务院发展研究中心医改报告的发布，医改再次成为人们热议的话题。谈到医改，邹和群兴致勃勃地向记者介绍了中大五院最近推出的一个医疗新模式，也是该院在寻求新发展思路方面的尝试。

　　“关于医改，现在大家都是从管理学、经济学的角度讨论，忽略了医学本身是一门科学，忽略了从医学的学术角度看问题。现在为什么医患矛盾大，群众有意见，医生、患者都不满意？原因就是现行的医疗模式有问题。”邹和群介绍，“我们医院最近每天都有十几名医护人员走进社区，像赤脚医生一样，挨家挨户给社区百姓免费检查。我们发现，绝大多数病人平时不知道自己有病，通过筛查可以发现大量病人，使得大多数群众能做到有病早治，无病早防。如果有疾病的群众都能早期得到诊断和治疗的话，看病就不会花那么多的钱。”

　　因此，邹和群认为，“医改不成功”医院也有责任，“有些公立医院的医生是‘老爷医生’，坐等病人上门。可以改一个思路，医疗进社区，到基层去，对社区进行疾病筛查，以预防为主。像我们这种模式，得到了珠海市政府的支持，政府掏一些钱，医院出一些钱。这项工作看起来是要有点付出，但全市投入只有几百万元，而省掉的医疗费用却是几个亿。”

　　至于“医疗进社区”的实际操作效果，邹和群介绍，在当地社区居委会的支持下，医院医护人员亲自上门挨家挨户筛查。刚开始少数社区居民不理解，觉得天底下哪有这种好事，但是大多数人感兴趣。“通过媒体的宣传报道，现在社区居民越来越多地明白，自己该检查了，认可了我们医院的做法。尽管有些社区医院也有做类似的工作，但社区医院没有我们这样大医院的实力和技术能力，他们做不到的我们能做到。”

　　邹和群告诉记者，在院党委领导和全院医护人员的积极参与下，这种“医疗进社区”模式已经实行两个月了，他们打算今年完成珠海市3万人（社区人群）的筛查。如果珠海各大医院都参与进来，联合起来，相信两三年的时间就可以把珠海所有社区人群筛查一遍。

　　此外，为了把“医疗进社区”做得更到位，中大五院党委领导班子还在珠海市牵头主办了大型公益性“系列健康教育咨询讲座”活动。目地是把健康课堂办到社区去，把医疗卫生送到基层去。讲座从8月初开始至12月底共举办21期。每周周六下午一次，全部免费向所有市民开放。来自中大五院等单位的21名专家，将就医学各学科进行专题讲解。

　　8月6日，中大五院院长邹和群主讲了第一堂课。“那天，当地群众600多人冒着酷暑，自发参加了活动。参加讲座的有许多老年人，有不少带着孩子的妇女，也有一些慢性病患者。整个讲座持续了3个多小时。活动非常受欢迎。”邹和群欣喜地说。

　　在医院发展措施不断探索的今天，邹和群正和医院党委领导班子一起，带领着中大五院向一流大学附属医院的目标努力迈进。

　　邹和群简介：

　　1962年出生，中大五院院长，主任医师、肾内科主任，德国医学博士。中山大学教授、博士生导师，担任国际肾脏病学会研究委员会委员、全球肾脏病发展委员会委员、中华医院管理学会血液净化管理分会秘书长、广东省医学会肾脏病分会副主任委员、内科学分会常委等职。

　　记者手记

　　从“回国创业之星”到医院院长

　　邹和群有着典型的“中国式”院长经历—从学科专家到管理者。

　　邹和群祖籍山东，1962年出生于湖北，毕业于同济医科大学。还在当一名普通实习医生时，他就下决心将来一定要在肾脏病学方面有所突破。当时，国内大多数城市没有开展肾透析和移植，一个人一旦得了肾脏病，就意味着尿毒症的来临，也就意味着死亡。他暗下决心：一定要尽自己所能为病人解除痛苦。

　　1993年，邹和群考取了由国际肾脏病学会提供的“研究员训练奖学金”，成为当年国内惟一考取该奖学金的人。在随后的两年时间里，他远赴意大利进修临床肾脏病，师从国际著名肾脏病学家D’Amico教授，在肾脏病临床和科学研究方面迈出了关键的一步。1996年～1998年，他再次远渡重洋，去德国攻读肾脏病学方面的博士学位。

　　这段留学经历对邹和群后来的工作和医院管理理念产生了很大影响。“在国外干几年和走马观花看一下是大不一样的，我对国外的现代化管理有了亲身体验，知道了国外医院是怎么运作的。”留学经历使邹和群清楚地认识到中国与发达国家在医疗方面的差距，在获得学位以后，他毅然放弃了国外的优越条件，回到广东。

　　2000年，邹和群以出色的成就获得了广东省首届“优秀回国创业之星”的荣誉称号。2001年，邹和群作为中大五院的筹建人之一，从广州的中山二院来到珠海。在不到一年的时间内，他不仅结束了珠海没有肾内科的历史，还使中大五院的肾内科迅速成为珠三角地区重要的疑难肾脏病诊治中心之一，建立了国际透析护士培训中心、肾脏病移植动物实验研究中心、能开展细胞和分子生物学以及免疫和分子病理学实验的临床肾脏病研究室。

　　2003年，中大五院员工们民主推荐邹和群为中大五院院长，开始了他医卫事业的新旅程，当时他只有41岁。作为一名年轻的院长，管理如此大的一家新医院，邹和群的压力可想而知。

　　当了两年的院长，邹和群最大的体会是“在中国做院长太难”。“如何探讨一条既适合中国国情、符合党的为群众提供基本医疗服务的方针，同时又能解决医院的生存问题、解决医院职工工资奖金问题的思路，对全国医院院长来说是个艰巨考验，是一个重大的课题。”

　　所以，邹和群认为，要做好医院院长，最重要的是加强学习，紧跟社会的发展，特别是不要走偏差，不要搞错方向。“要学习政治、学习医院管理经验、学习商业管理的经验。另外院长还要善于思考，不学习、不思考就管不好医院。”

　　无论是在生活还是在工作中，邹和群与员工们相处得都很融洽，他本身是一个性格随和、很容易接近的人，不是那种性格强硬、总是扳着面孔的领导。但在工作中如果看到有个别员工工作不认真，对病人态度不好，他仍然会大发脾气，这是他最不能容忍的。邹和群说：“做一个好医生一定要有善心、怜悯心和同情心。比如有病人在医院去世，你看到后无动于衷、不感到悲痛的话，你就不可能做一个好医生。”

(责任编辑：李淑琴)