不确定环境下的市场营销策略——访sharan jagpal教授

　　文／项福平

　　随着中国生活水平逐渐提高，廉价劳动力的优势会逐渐消失。因此，中国企业不应该把眼光只放在低成本上，而应该做更多的市场研究。

　　8月22日，Jagpal教授在北京国际大厦做了题为“中国企业是否应该考虑并购国外企业？”的演讲。演讲前一小时，在有着浓郁东方特色的万佳管理培训公司会议室，教授接受了本刊记者的独家采访。

　　CMO∶美国已经出现了许多并不从事生产的品牌企业，他们只是拥有强大的品牌和营销流程而不从事生产。您是否认为这意味着出现了一种新型的以营销为核心的企业？成为这样的企业应具备什么条件？

　　Jagpal∶实际上很多企业都不会自己从事生产，他们会让别的企业来为他生产。一个企业把生产交给别人来做，而自己只专注于营销，这不是一个很新的事物。很多企业把他们的生产外包，这种趋势越来越明显而且普遍。采取这种方式的一个重要原因和优势就是为了降低生产成本，而把生产外包到一些劳动力相对比较低廉的国家，像中国和其他亚洲国家。这种策略对于生产标准产品的行业来说比较适合，但对于某些行业来说却很危险。比如IT业，许多IT企业将软件等生产外包给其他公司，久而久之他们就感到了危机，因为技术已经不再属于他们自己了。所以，一些标准化生产、没有特殊要求和高技术含量的行业，我建议继续这种生产。但对于高科技企业来讲，应该接受教训，不是所有的东西都外包，应该有所改进。现在很多高科技产品生产商把产品的外围部分交由中国这样的国家生产， 但是核心部分还是自己完成。

　　CMO∶现在有这样的趋势，有很多中国公司去意大利或法国注册一个品牌，可能实际上在那些国家根本就没有产品推出。然后他们会在中国大量生产和销售这个所谓的世界名牌，您认为这样的企业，这种做法是否会长久存在下去？

　　Jagpal∶在一定时期内，我认为这种现象还会持续下去，因为目前存在旺盛的消费人群。

　　CMO∶全球化趋势使一些强大品牌能够直接进入其他国家市场。品牌和文化认同存在着一定的关系，您认为在中国文化并不为很多国际受众所知的情况下，中国品牌能否有国际化的机会？哪些企业会更加容易成功？

　　Jagpal∶很有趣的问题。有一些中国品牌在国外做得很好，像海尔，还有韩国的三星、LG也不错。问题是这些企业可以进行一些高科技的生产，但是对于一些中国企业来说，尤其是产品价格低、技术含量低的企业要想做到这个程度很难。二战后日本也出现过这种情况。有一段时期，日本产品被认为质量低下，但经过一段时间，通过他们的产品改变了这种看法。我想如果中国的吉利汽车进入美国市场的话，会产生一定的影响。实际上本田的质量并不是很好，但是它进入美国有一个10年跑10.8万公里的质量保证，所以说它在美国比较受欢迎。我认为中国企业想在国外成功，必须改变经营策略。因为大多数情况下， 产品设计一成不变，企图通过规模效应来降低成本，从长远来看，这不是赢利的好办法。我的建议是中国企业必须做更多的市场研究，更准确地定义目标市场，根据这个市场来设计产品。海尔在这方面做得很好。他们设计了一种小型的冰箱，正满足了中国人喜欢小巧的家用电器的需求，这是被美国的生产企业忽略了的一部分市场。概括地说，市场营销就是首先要找到客户需求，找到目标市场，然后根据这个市场来设计产品。当然， 我不是说所有的中国企业都必须这么做，中国企业还是有高科技的，但大多数是这样。随着中国生活水平逐渐提高，廉价劳动力的优势会逐渐消失。因此，中国企业不应该把眼光放在低成本上，而应该做更多的市场研究。

　　CMO∶我有一个观点，中国某些产品质量并不见得差，但就是缺品牌，价格提高不了。有什么办法可以价格提高一些？起码缩小与世界品牌的距离。

　　Jagpal∶在韩国也有这种问题。首先要通过产品让市场认可。但是对于服装等很难对其质量进行衡量的行业，品牌还是很重要的。比如像海尔和吉利，进入美国的话困难应该不会很大，因为质量可以看到， 容易衡量。但是像香波这些产品就不一样了，因为不好衡量。

　　CMO∶目前，联想收购了IBM PC。应该说中国的品牌都是比较低端的，您认为联想成为国际品牌的希望大不大？美国人对此有什么看法？

　　Jagpal∶很难说。IBM是想通过联想的渠道来销售他们的PC，对于IBM来说，他们会不会与联想在美国分享他们的核心高科技，我很怀疑。联想现在已经得到一些好处了，销售增长了4倍。但是一个公司如果突然有很大的变化，收益突然增长迅速会伴随一些问题。而且， IBM和联想的经营方式与企业理念都不一样，联想怎么能把两种文化融合起来也是很困难的。我们还对世界500强企业做过一些研究，发现这种合并或收购并不能提高企业的股票价值。另外，当市场营销的成本在降低的时候，生产力也同时在降低，这完全与我们的预期相反。我们专门研究了一些这样的案例来证明这个观点，发现最大的问题还是公司文化差异。当A公司并购了B公司，就会企图让B公司完全融入自己的公司文化中，按照自己的方式运营，这是最大的矛盾。

　　CMO∶联想能不能成为一个国际化的企业呢？

　　Jagpal∶有机会，但是风险很大，必须对变化很谨慎。当一个企业的领导层发生改变时，通常他的一些重要员工也会离开，这对公司的影响是非常大的。所以联想现在必须注意这个问题。实际上，联想购买的是IBM的管理，而不是生产。而如果管理人员都离开的话，那联想这些钱就白花了。

　　CMO∶市场决策者常常面临着一个不确定的商业环境，他们所得到的信息常常是不完全的，也可能是不确定的。因此决策者在该投入多少研发费用、多少广告、多少人员、多少市场费用等问题上举棋不定。我们如何才能确定这些费用的分配是合理的，或者是最优化的一个组合？在您的理论里怎样解决这个问题？

　　Jagpal∶大多数的营销和策略谈的都是利润，这是错误的。这里面对于定价来说，有一个未来的不确定性问题。如果采取低价策略，它可能会给你带来10万元人民币的利润，而高价策略可能只能带来8万元人民币利润，但是它实际上也许更好。在金融中总是谈风险和回报，但并不是当回报大于风险时，利润就一定大。你总是必须去平衡风险和回报，这正是现代金融强调的，也是我在书中提到了的。例如，许多中国企业都试图扩张市场份额，这种战略非常危险。最好的办法是维持稳定的市场份额，进而投入更多的精力来维护这些已有的份额，提供特殊的服务从而保持客户忠诚度，获得稳定的收益，而不是冒险分散精力去扩大市场份额。实际上，现代金融又重新回到了组合理论，就是马可维兹理论。这个理论的基础理念就是不要仅投资在一个股票上，虽然它会提供高收益， 但高收益就意味着高风险。你应该投资多个股票，这样可以平衡回报和风险。所以我写了《不确定环境下的市场策略》一书，是马可维兹写的序。我想这是第一次把财务上的投资组合用来解决市场营销问题，并且谈到了风险和回报。很多市场营销策略都应该被抛弃了，因为他们导致了糟糕的决定。提到风险，我们也应该要注意如何来衡量风险？不同公司面临的风险不同，衡量标准也不同。股份公司和私营公司就完全不一样，股份公司可以做不同的投资组合来化解风险，而私营企业就很难这样做。许多中国企业就是这样，所以风险就高。有很多例子，相同的市场环境下，一个是股份，一个是私营，风险不同，他们的市场策略也不同。

　　CMO∶就是您的营销混合模型？

　　Jagpal∶是的。1982年，我写了一篇论文，是关于市场组合的不确定和股票价值的，在《市场科学》的创刊号上发表。那是关于营销的一本一流的世界性期刊，当时只发表了4篇论文，其中包括我的一篇。简单来说，论文讨论的就是如何选择最好的价格、广告、销售和做正确的决定以获得最大化股票的价值，以及如何衡量这些选择。

　　CMO∶人员的激励也是一个难题。在中国，销售员常常获得较低的工资而有很高的提成（有的高达20%以上），企业认为这样有助于提升业绩，但是利润也大大减少。您如何看待这个问题？如何才能设计一个科学的利润最大化激励制度？

　　Jagpal∶非常自豪地说，我是第一个认识到并解决这个问题的人。举个例子，我们曾经研究过一个非常大型的计算机公司。他们希望能够提高销售人员的销售力，于是为他们设计了员工提成系统，试验了7周。在7周之内，公司销售增长了1，000万美元，公司的年收入也提高了10亿美元。这就是归功于公司重新设计了补偿机制。针对销售人员的补偿机制与分担风险和回报紧密挂钩，实际上是公司利润与个人风险和回报之间平衡的问题，这也是一个金融的问题。你在任何语言的书中都找不到我这个说法。因为一般人研究金融就不研究营销， 研究营销就不研究金融，而我是把两者结合起来的。开玩笑地说，财务的人总是把简单事情复杂化，而营销人员则是把复杂问题简单化。我所做的就是从经济、金融、心理方面来建立一个新模型， 解决市场营销的问题。现在很多营销就是凭着主观的臆断而没有衡量的科学方法，这种情况会改变，但需要很多的时间。

　　CMO∶现在中国许多营销人员都开始关注ROI，所以这对于教授的理论宣传是很好的时机。

　　Jagpal∶人们应该理解，衡量与做出决定之间的关系，没有衡量就不能做出正确的决定。要预见到可能的市场对新产品的需求，我们要建立新的统计模型，这个模型必须是自己开发研究出来的，这有挑战同时也让人兴奋。人们对原来传统的市场细分已经不满意了，现在解决问题应该用统计学的方法，要量化，了解消费者是怎样做决定的。我这个理论不是很简单，必须同时掌握统计、营销、数学等知识。  

(责任编辑：李淑琴)