佛山2005-09-13(中国商业电讯)——近期，志高董事长李兴浩受邀随胡锦涛总书记一行出国访问，随着政府对志高的关注与支持，志高已经迎来了千载难逢的大好发展机遇。

　　然而，这是一个机遇和挑战同时并存的时代。当今的空调行业正在发生急剧而深刻的变化，原材料价格居高不下，人民币汇率提升，国际反倾销频频发难，欧盟WEEE和ROHS指令实施，国内连锁渠道加速扩张，国家能效新标准强制执行，各种因素的汇聚，使得行业集中度不断提高，中小品牌不断淘汰出局，甚至曾经显赫一时的某些大品牌也陷入了经营危机之中。

　　“大浪淘沙，始现真金”，作为2005年的行业前四强，海尔、格力、美的、志高在市场销售上都取得了不俗的成绩，除了一直占据前三位的格力、美的、海尔外，志高作为新四强选手，显得格外引人注目。

　　新的制冷年度开盘之际，志高进行了包括公司领导班子的调整，三个营销本部的成立，“全面成本领先”战略的出台，国内国外营销版图的重新规划，行业内规模最大的供应商会议率先召开等一系列的重大举措，这无不给业界传递一个信息：与时俱进，主动求变，更加务实与稳健。

　　空调业进入战略相持阶段

　　透过尚未散尽的商战硝烟，我们可以看出在新的制冷年度，空调行业将呈现出战略相持阶段的显著特征：其一，由于近几年来空调行业产能增长很快，同时产品需求增长趋缓，再加上国家宏观调控和上游资源趋紧、海外反倾销等硬约束及不确定因素，因而空调品牌竞赛并不会因为参与者的减少而降低激烈程度，反而会愈演愈烈，完全“硬碰硬”。其二，经过十余年的品牌积淀与来往攻伐，空调行业已经进入了战略相持阶段，当今行业仅剩余几个实力相近的品牌，将在一线城市这个传统的主战场继续展开激烈的拉锯战，并且逐渐渗透到农村乡镇等广泛的领域，三、四线市场亦将展开迅速的争夺，也就是说，中心市场的相持和新兴市场的进攻已成为行业特征。其三，在市场竞争相持的背后，各个对手将展开全方位的资源竞争相持，包括渠道资源、供应链、资金链、内部管理优化等方面的争夺，这就是相持阶段的总体特征。

　　实施“全面成本领先”战略

　　志高在新年度提出了“全面成本领先”的重要战略：一是降低营运管理成本。公司现代化公司治理结构的确定，一者为将来上市做规范化管理做准备，二者确立集团运营管理的“战略规划及重大决策（董事会）-集团经营目标决策及监控（核心管理层）-责任主体日常经营管理（二级经营实体总经理及集团部门负责人）-具体职能工作（科室人员）”等层面，划分工作职能和权限，落实岗位责任考核，裁撤“不增值”的工作环节，精简部门机构和压缩非生产经营人员，降低营运管理成本；二是确立全面财务核算体制。除集团财务中心外，全面建立二级财务部门，包括制造、商用、各配套厂、营销，二级财务部门均接受财务中心监督；三是加强产品规划成本导向。首先加大配件标准化工作力度，其次加大“成熟产品”的传承、改进和推广力度，加强高、中、低端产品的合理组合；四是关系配套厂方面的物流和品质资源的全面整合。除此之外，志高还将进一步夯实基础管理，把中心战略渗透到公司各大中心部门的工作中去，确保公司稳健前进。

　　企业发展保持稳健

　　05制冷年度，志高在全体员工的共同努力下取得了较好的成绩，胜利完成年初定下的350万套目标任务，继续保持了50%以上的增速。企业总体发展稳健，新工业园建设按计划推进，年产能扩大到1000万台。“渠道双轨制”营销格局全面形成，营销网络全面优化，市场占有率和品牌影响力进一步扩大；以“零配件终身免费更换”为主要内容的“终身无忧”服务工程深入人心，新品推出及企业国际化进程全面提速。

　　06制冷年度刚一拉开帷幕，志高就出台了一系列改革举措，动作之大，速度之快，引起行业广泛关注。审视和回顾志高不断努力最终成为业内主流品牌以至一线品牌的过程，能找出若干个理由，如产品性价比，灵活快速的市场反应速度，勤奋勇敢不服输的年轻团队和志高的二十一条理念等。但是随着企业规模不断扩大，管理环节日益繁复，它是否仍拥有不可撼动的性价比优势？

　　而市场的残酷要求它必须继续确立这一优势，以求不断提高品牌价值，这就给予其进行系列改革提供了充分理由和方向。改革是为了更进一步推动现代企业制度建设，建立起顺应全球化时代的市场经济和企业发展需求的新机制，进一步规范和健全法人治理结构，加快组织结构调整，明确工作职能权限，落实岗位责任考核，推行有序分权管理，建立有效的激励、约束机制，通过组织创新、机制创新、技术创新、管理创新，把企业做优、做大、做强。

　　志高带着跻身行业前四强及收获“中国最具生命力百强企业”等众多荣誉的喜悦跨入了更具挑战性的2006冷冻年度。志高的即将上市，使得宏观调控背景下的融资渠道更为顺畅，公司现代企业法人治理结构的日趋完善以及经销队伍也不断优化与强大，确保志高稳健发展进一步奠定了基石。