当王法长讲到这儿，丰田方负责人的面部表情变了……到最后，丰田方负责人突然做了一个令人吃惊的动作，一把抓过旁边女孩的手，把她的手按在自己的胸口，“平时我这样做是不礼貌的，但是今天我要让她感受一下我这激动跳跃的心。我得重新认识一汽，重新认识你这个团队。”

　　王法长

　　1952.3 生于长春

　　1968.11 上山下乡

　　1970.6 进入一汽散热器公司

　　1996.4 任职于一汽贸易总公司

　　1997.2 任职于一汽大众销售公司

　　1998.8 任职于一汽轿车销售公司

　　2003.11 任一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理　　

　　■申宇

　　“你这课题太大了。从1953年一汽建厂、拉开新中国汽车工业史说起。很遗憾，当时我才1岁。”

　　当记者希望王法长回顾一下中国汽车的发展历程时，他乐了。

　　王法长喜欢把记者的提问称为“课题”，有些“课题”他不愿意多谈，欲言又止，有些“课题”他兴趣盎然，滔滔不绝。前者如个人私事，中国汽车发展历程之类的宏大主题，后者如汽车，尤其是一汽丰田的发展和管理，那是他的兴奋点。

　　祖籍山东，出生于长春的王法长不乏东北人的豪爽和幽默，但又礼貌周全、细腻严谨。王法长说，他从丰田文化中受益不少。“不过江山易改、本性难移，山东人的“直”和“倔”，偶尔也会‘原形毕露’。”

　　王法长于2003年出任一汽丰田销售公司常务副总经理。此前，他相继任职于一汽散热器公司、一汽贸易总公司、一汽大众销售公司和一汽轿车销售公司。自18岁进入一汽，王法长心无旁骛地在中国汽车业沉潜了36年。“我的一生都和汽车行业相连，为之奋斗、努力，对它充满了感情。”

　　作为新中国汽车工业的摇篮，长春一汽曾经是很多人的梦想之地，打小在长春长大的王法长就是其中一个。1970年，18岁的王法长梦想成真，被抽调到一车散热器厂工作，结束了“修理地球”的两年知青生活。

　　在那个“大干有理、大干光荣”的年代，年轻的王法长也被火热的时代气息所激荡，经常吃住在车间。很快，他就当上了车间主任，成为一汽最年轻的正科级干部，那年，他22岁。

　　日方合作伙伴说：

　　我得重新认识你这个团队！

　　一汽和丰田携手已近两年。王法长至今还对第一次与丰田方面交流的一幕记忆犹新。

　　“丰田公司的许多理念，我觉得是非常先进的。他们现在提倡的丰田模式或称丰田精神，实际上，又和中国国情，和一汽的企业文化有很多相通之处。”王法长说。“但我第一次带领一汽的团队到丰田去参观，他们对我们还不是很了解。”

　　在丰田参观完毕，丰田方负责人问一汽团队，“你们来了，有些什么感想？”一汽这边有人回答说，通过实际考察，我们对丰田的理念有了更深入的理解。丰田方面非常直接地把他的话打断了，“你们才来3天，就有很深的理解了？我们很多员工工作十几年了，还没有很好理解呢。”语气非常不客气。

　　“看到大家处于一个很尴尬的境地之后，我就把话题接了过来。我说，我们团队的说法是对的。因为在很多地方，丰田文化与一汽的企业文化确有共通之处。在一汽大众工作的时候，一汽大众投资110个亿，建成了当时中国最先进的一条生产装配线。当时一汽大众的员工都引以为豪。若干年后，当帕萨特B5出来后，我又去参观，大吃一惊，感到在整个管理模式，整个硬件的投入，整个生产线的改进方面，发生了质的飞跃。我到丰田公司考察学习，安排参观皇冠生产线，之前以为，皇冠车的装配线肯定要更加先进。可是去了以后，又大吃一惊，那个装配线远不是想象中的那样现代化。但是，就是在这样一条装配线上，保证了世界上公认的一流汽车品质。”

　　“依靠的是什么呢？”

　　“人。在一汽散热器公司工作的时候，那时候我们创造了‘三我精神’，即‘我是主人，以我为主，我要为用户负责。’这是我们在上世纪80年代提出来的，那时我们在搞出口水箱，还处于计划经济体制时期，国家提倡出口创汇，当时的工业装备和现在还差距很大。那靠什么？一定要靠人。自控工人，就是自觉控制和自我控制。要通过我们‘人’的努力，让我们的产品达到世界汽车王国——美国的水平；不是一辆两辆，而是在批量上达到美国的水平。当时我们的散热器公司被称为行业中的‘小巨人’。人的不断改善，会不断地提升产品的质量。不是靠他控，靠监督，而是人发自内心地自我控制。这种以人为主的精神和丰田精神非常吻合。我对日方负责人说，一汽早在80年代就提出了‘自控’这个概念，和你们的自我控制的方式非常吻合。我说，这个经验已经在整个一汽推广，正因为一汽拥有了这种精神，我们的水箱散热器才得以打入美国市场。”

　　当王法长讲到这儿，丰田方负责人的面部表情变了，之前他是倚在座椅上和王法长他们谈话，这时坐直了身子，接着站了起来，从挂在衣架上的外套里拿出了笔记本，然后开始在笔记本上做记录。

　　王法长又说了他的经营理念和实践：如何开展“管家式”服务，使“红旗”的销售满意度名列JD.POWER评价全国第二、服务满意度增幅第一。

　　到最后，丰田方负责人突然做了一个令人吃惊的动作，一把抓过旁边女孩的手，把她的手按在自己的胸口，“平时我这样做是不礼貌的，但是今天我要让她感受一下我这激动跳跃的心。我得重新认识一汽，重新认识你这个团队。”

　　会谈气氛霎时改变。一直到晚上11点，丰田方面还没有结束的意思。

　　“我们离开时，丰田方面的负责人冒雨把我们一直送到车上，跟大家一一点头握手，直到车行出一段距离，我回头看时，他还在雨中目送我们。当时我们非常感动，同时感到，这种丰田精神非常值得我们学习。怎样把丰田这些年积累下的成功经验，那些精髓和核心理念，在中国的土地上进行融合，在融合的基础上再去创新，这是我们面临的一个重要课题。”

　　“汽车价值论”新思维

　　在王法长看来，目前中国汽车业正处于一个特殊的时期，市场上的竞相降价，几乎成了一种常用的手法。“这种恶性竞价，不管对合资企业、还是中国自主品牌的企业都是一个现实的问题。”王法长说，“在中国汽车消费市场从非理性消费阶段向理性阶段转型的过程中，我们有义务去引导用户在购车时，不是单纯地关心价格，而要更多地关心价值。”在不同的场合，“汽车价值论”成为王法长反复强调的话题。

　　他认为：中国的汽车消费正在转入“价值主导时代”。用户购车第一位的选择不是价格，而应该是价值。价值包括5个方面：一是性价比；二是故障率；三是使用成本（包括3个要素，一是油耗，二是维修费用，三是因故障和维修费用造成的用户时间成本的损失） ；四是残值，也就是二手车的价值：同样是使用3年的车，有的车残值达到60%，有的车只有20%，买的时候价格差不多，3年之后差距就明显拉开；第五个应该是服务。

　　一汽丰田销售公司自2003年成立之初，便确立了3年目标：用户满意度第一，品牌形象第一，乘用车市场份额8%。“什么是丰田的品牌价值？只喊品牌形象是不现实的。只有充实它的内涵，辅以真实具体的内容，才能真正体现它的品牌价值。”

　　王法长还提出了一个独特的“二轮定律”。“一个品牌在市场中的‘竞争力’是由‘商品力’和‘营销力’两方面构成的。‘商品力’和‘营销力’是两个轮子，如果其中一个大，另一个小，可能你用了很大力气，还在原地打圈。只有当两者匹配时，企业才能向前高速发展。”

　　在王法长看来，丰田已经具有强大的研发能力和很好的企业文化，在“商品力”上已经颇具实力，目前必须提高的是“营销力”。

　　“我们目前正在积极推进几方面的工作，包括在经销商中建立和推广协力会、试验店、顾问店、流动诊所，同时也在为维修站培养高级技工，我们还明确提出‘以诚信为道，建百年老店’的观念。”

　　21世纪的人才首先要懂电脑、外语、汽车

　　采访，拍照，王法长始终笑意盈盈，精神奕奕地配合。采访将近结束时，王法长一下子仰靠在座椅上，闭上双眼。“你问我是不是做梦都想休假，你问对了。对我来说，最奢侈，最享受的可能就是美美地睡一觉了。完全放松，到大海边上，静静地呆上几天。”

　　人物周刊：您是开你们自己的车吗？

　　王法长：对。我开皇冠。1992年学会开车，曾经创造了5年无事故的纪录。那个时候，一汽的高级经理不允许自己开车，当时轿车也还没有进入家庭，所以我就创造了那个纪录。

　　人物周刊：您1970年进入一汽，1992年才学车，是不是比较晚？

　　王法长：轿车发展最快的时期还是最近两三年时间。我们那时完全是一个公车的时代。换句话说，那会儿你学车有什么用呢？你既没有自己的车，企业又不配车。后来大家都说，21世纪的人才首先要懂电脑、外语、汽车，在这种氛围下，我才学会了开车。

　　人物周刊：您是一个很有魅力的企业家，在您心目中，哪种类型的企业家是您特别欣赏的？

　　王法长：我从来没把自己当作企业家。在我心目中，也没有一个明确的偶像，但我确实从很多人身上，包括杰克·韦尔奇，还有本田和丰田的一些前辈，从一些国际著名的管理者身上学习了很多东西。

(责任编辑：单秀巧)