文章来源：北大商业评论

　　20世纪70年代末80年代初，在奔驰、丰田等汽车巨头因为各种顾虑和原因而不愿涉足中国时，德国大众凭借远见和勇气接过了中国递过去的橄榄枝。经过长达近6年的马拉松谈判，1985年3月21日，中国最早的轿车合资公司“上海大众”正式成立。自此，德国大众开始了其20年的中国传奇，在华市场份额一度达到70%。然而，2005年第一季度，大众汽车的中国市场占有率不到20%，在华业务亏损1700万欧元。随着中国汽车市场的成熟与发展，以及世界其他汽车巨头的进入，大众正经历着最严峻的考验。

　　以中国轿车业的竞争态势来看，大众在华发展大致可分为两个阶段：1985～2001年，占据中国市场半壁江山；2002年至今，业绩持续下滑，市场份额大跌。

　　1985～2001：占据半壁江山

　　在这一时期，凭借先行者优势和自身的实力和策略，大众在中国市场上一直独占鳌头，占据50%以上的市场份额。

　　依靠合作伙伴快速扩张

　　大众公司在中国的两个合作伙伴都很有实力，一个是中国最大的汽车制造厂—一汽，另一个是中国最大的轿车生产基地—上汽。

　　进入中国后，大众表现出了清晰的战略。与上汽合资时，大众刚进入中国，人生地不熟，根本没有能力在制造与销售两大领域同时并进，何况还有中国政府壁垒的限制。大众于是选择了专心制造，解决生产环节的大量问题，把市场的重任与风险留给了中方合作者。上汽利用遍布全国的国营物资交通渠道，把桑塔纳轿车作为“计划产品”供应到各“公家”，留下销售利润，让德国人拿走制造利润，两者相得益彰。在中国开始向市场经济转型后，上汽又在原有的计划流通渠道上，以较低成本构筑了全国最大的市场网络。

　　1991年，大众击退克莱斯勒，与一汽合资，生产中高级公务用车。当时国内市场公务用车极度饥渴，供不应求，政府又急于引进先进技术，“挡住进口”。于是，大众抓住机会，凭借一汽在国内的实力，引入奥迪100车型。随后又引入普及型轿车“捷达”，并于1995年实现赢利。

　　两家合资公司的成立使大众公司在中国“三大三小”轿车项目中占据了“两大”—上汽和一汽，从而在一段时间内堵住了其他国际汽车巨头挤占中国市场的机会，形成了对中国轿车市场的垄断。

　　成立两家合资公司是大众的一个妙招。第一，两家合资公司生产不同品牌的轿车，一汽大众生产捷达和奥迪，上海大众生产桑塔纳和帕萨特，相互竞争。这种策略使消费者认为市场是相互竞争的，有利于消除消费者的抵触情绪，从而扩大整个轿车的消费量，而最终最大的受益者是大众公司。

　　第二，通过两家合资公司制衡中方合资者，扩大大众自身的回旋空间。汽车业界盛传，上汽与通用打得火热时，大众把计划在1997年就引进的帕萨特推迟到1999年才在上海大众生产。很明显，大众试图通过控制新产品来控制合资公司。

　　凭借上汽和一汽在中国汽车业和政府中举足轻重的影响力，大众在华业务快速扩张。1996年，大众在中国的生产量达到将近23万辆，占据58.1%的市场份额，销售收入270多亿元，税前利润超过45亿元。

　　一箭双雕的“国产化”运动

　　在整个20世纪80年代，中国汽车工业相当脆弱，10年间轿车进口量为35万余辆，政府最焦虑的是如何用国产车代替进口车。大众深刻领悟中国领导意图，大力提高桑塔纳轿车的国产化。这场“国产化”运动使大众取得了一箭双雕的效果。

　　首先，在中国建立了较完善的配套生产体系，并实现了“管理移植”

　　在投产两年后的1986年，桑塔纳轿车零部件的国产化率只有2.7%。尽快提高国产化率，生产出中国自已的“桑塔纳”，是当时人们最迫切的愿望。但是按照合同规定，桑塔纳国产化的零部件必须送到德国按极其严格的标准进行检测并认可。

　　为完成40%的国产化要求，160多家合资零部件企业，大众从牵线、谈判到建厂、监督生产等，几乎全程陪伴；它还专门在整车总部设立工作小组，动员其在全球的供货厂商到中国来合资建厂。

　　在合资双方的努力下，2000年时，普通桑塔纳的国产化率提高为92%，桑塔纳2000的国产化率达80%，捷达则在桑塔纳的基础上，第一次验收就达到了60%的国产化率。

　　在德国大众严格要求下存活下来的700多家供货厂商，基本形成了中国汽车工业的基础。对零部件质量的坚持，使得大众在中国的产品质量能够达到全球统一的标准。而对于合资企业的生产经营，德国大众也坚定地将自己的管理模式移植其中。

　　以上海大众为例，上海大众执管会四个组成人员中，中方两名，德方两名，中方出任总经理和人事副总经理，商务副总和技术副总则都是德国人，公司重大事情都要四个人协商。

　　德国人很固执，对企业的管理严格得近乎刻板，规章制度制定很细、很严格，也就很繁琐。很多中国人都抱怨说德国人是“方脑袋”，处事太过刻板，遇事不懂变通处理，但对于当时国有企业中自由散漫的生产状态，大众采取的刻板的德国管理方式形成了一种有效的约束，使得上海大众步入正轨。

　　其次，争取到了政府的全方位支持

　　在1987年的上海桑塔纳轿车国产化工作会议后，建立了轿车国产化基金，即每购买一台桑塔纳轿车，须交纳2.8万元国产化基金。这是在轿车供不应求的情况下实行的一项特殊政策。仅此一项政策，上海大众就得到了50多亿元资金用于国产化，节约了自身的投资成本。

　　此后，大众宣布其在中国的长期战略是建立一个能从紧凑级别到豪华级别轿车的生产基地，并使产品的质量、技术、工艺和价格达到世界标准，建立一个遍布全中国的、具有国际水准的销售与服务网络，并提出自己有责任提高中国汽车工业全部制造链的价值。

　　由于有桑塔纳国产化这个典型，大众的战略得到了中国政府的积极响应。1994年《汽车工业产业政策》公布后，中国政府同时宣布，1996年以前不再审批新的轿车整车项目。这一政策为大众公司赢得了非常宝贵的时间。中国对汽车进口征收高关税，同时又不再审批新的项目，其他竞争者进入中国的路被完全堵住了。而在中国市场上，广州标致合资失败，二汽神龙富康合资不顺，国内产商又很弱小。实际上，这变相造成了大众公司在中国的垄断地位。

　　不平坦的“本土化”

　　2003年，由北京大学政府管理学院路风教授完成的一篇关于汽车产业政策的报告，引发了中国人对于什么是真正的“本土化”的争论与思考。跨国公司的本土化并不只是零部件生产的国产化，也不只是生产管理的国产化，在这些硬性指标背后更重要的是技术开发、人才培养的本土化以及组织能力的本土化。路风的报告中有一个很重要的问题：“为什么尽管桑塔纳的国产化率达到了95%以上，但包括上海大众和一汽大众在内的合资汽车企业到目前为止还没有独立开发生产整车的能力？”

　　事实上，作为较早进入中国市场的跨国公司，大众在缺乏外部竞争对手的10多年时间里，其在对华投资力度、车型引进、设立技术开发中心等方面，一直不甚积极，因为大众很清楚日本和美国汽车公司在韩国的遭遇。20世纪70年代初期，处于起步阶段的韩国汽车业走的也是技术引进的道路，现代、起亚、大宇分别与马自达、日产和通用开始技术合作和合资。韩国公司充分消化核心技术、形成自身研发能力后，迅速成长起来，美国和日本公司在80年代被迫交出经营权。这种不积极状态直到1998年以后通用、丰田等对手进入中国方才有所改变。

　　1993年上海大众还只有桑塔纳一个车型。对此主管部门提出了产品“升级换代”和“联合开发”两个要求，希望过渡到自主开发。

　　但大众公司认为，上马新车型（帕萨特B3）将冒很大的市场风险；而对上海大众而言，从利润最大化角度考虑，更加紧迫的问题是扩大产能。最后，上海大众采取了一个折中办法，派10名工程师前往巴西，与巴西大众共同完成下一代车型—桑塔纳2000的研发。桑塔纳2000实际上是桑塔纳的一次国产化改进，与桑塔纳共用一个平台，既降低了生产成本，又不同于桑塔纳低档公务车的定位。尽管后来市场的事实证明，桑塔纳2000在当时是一个正确的选择，1995年推出市场后久销不衰，但这让上海大众丧失了独立开发整车的最佳时机。

　　竞争者跟进

　　看到大众在中国获取的丰厚利润，许多原本驻足的跨国公司纷纷寻找机会进入中国。当大众正洋洋得意于自己在两个合资伙伴间玩的平衡木游戏时，1997年上汽集团联姻美国通用，成立了当时最大的汽车合资企业，给了大众当头一棒。随后几年，本田与广州合资成立广州本田汽车公司，一汽集团牵手日本丰田。

　　众多跨国公司的进入打破了大众的垄断之势。这一时期，尽管大众的生产量、销售收入和利润仍在不断增长，但其在中国的市场份额呈下滑趋势：由1998年的58.1%下降到2001年的51.8%。不过，由于多年的根基，大众在这一时期一直占据着中国市场的半壁江山，无人匹敌。

　　2002年至今：业绩持续下滑，市场份额大跌

　　2001年大众在华业务达到顶峰，宣布增加60亿欧元投资。然而，2002年之后，随着其他汽车巨头在中国站稳了脚跟，中国汽车市场的环境发生了变化，大众在华业务开始出现危机。从近年的市场销售数据上看，大众在中国的市场份额不断下滑，从2001年的51.8%、2002年的43.1%、2003年的34.7%，直降到2004年的25.1%。2005年第一季度，一汽大众和上海大众业绩双双亮起红灯：一汽大众销售汽车52785辆，比去年同期下降23.4%；上海大众销售汽车46252辆，比去年同期大幅下挫了54.1%。南北大众合计销售汽车99037辆，还不及去年一季度上海大众一家的销量。

　　业绩缘何下滑？

　　“技术至上”导致成本过高

　　2002年以来，随着各大跨国巨头在华竞争的加剧，中国轿车行业降价风潮迭起。虽然中国车市的价格战拼杀已久，但大众似乎希望置身事外。直到2004年6月，南、北大众才宣布共同下调44款产品价格，但当月，上海通用及广州本田的月销量首次超过南、北大众。大众之所以在之前的屡次价格战中落败，很大程度是因为其产品成本过高。问题也许不在于生产环节而是出在产品本身和产品理念上。“技术至上、质量至上”的产品理念曾在1994年使大众转危为安，并成功地提升了大众品牌的层次。但2001年之后，对这一理念的执着，却使其产品成本逐渐高于对手。

　　市场人士认为，过分强调技术和质量，给大众的产品尤其是低端产品带来了“价值过剩”。比如大众强调的车身防锈技术，如果整车都报废了，车身钢板没有腐蚀还有什么意义呢？与看不见的技术、品质相比，国内市场更看重“性价比”。

　　产品策略失败

　　大众在中国的产品策略也出了问题。一个产品是否成功主要取决于两点：产品本身是否符合需要；营销是否成功。中国市场的主导力量正由公、商务车逐步向私人用车过渡，而南、北大众此前的主力车型都是商用车。2003年初，为了改变其产品线单一的现状，上海大众宣布了新一轮发展战略：加快新品开发，加大市场开拓力度，在未来5年内，每年推出一个新车型。

　　然而，GOL、POLO、高尔夫等新产品市场表现一般。截至2004年11月末，POLO在中国的销量累计仅为113308辆，年均5万辆左右，远远没有达到预期目标。2003年推出的两门GOL也曾被寄予厚望，但2004年只卖出不到2万辆，目前最低市场价不到6万，比上市价跌去近一半。GOL失利的原因之一是中国市场对两门车尚不能完全接受。此外，虽然POLO、GOL等新产品定价高于市场预期，但内部人透露，因采用了德国大众最先进技术的车型，成本要比其他品牌的同步车型高出许多，因而这些产品上海大众并不赚钱。

　　反应迟钝、官僚气息严重的体制

　　事实上，不成功的新车型背后是反应迟钝、官僚气息严重的体制。在各个跨国公司纷纷成立中国总部，并且给中国总部以相当大的权力时，大众中国的业务还需要德国总部来遥控指挥。两年前，大众一家合资企业的一款车型为应对市场准备降价，但长时间与德国总部沟通未果，等到决策之后，已错过了最佳时机。而在合资企业内部，官僚体系严重束缚决策效率。一内部人士曾说，一个地区比如某地级市如果反映一个销售方面的问题，要经过多个层级才可能得到最终答复。一来二去，通常要十来天甚至一个月之久。

　　开始变革

　　大众显然已意识到了其在华策略滞后于中国市场的变化，因而从2004年开始进行了一系列重大变革。

　　决策本土化转变

　　真正的本土化不仅是生产的本土化，还包括决策、营销、研发、组织、企业文化的本土化。2004年，大众改革了其在华组织结构，成立大众汽车集团（中国），作为统一管理中国业务的一级组织机构，取代原亚太区，直接向大众汽车集团全球董事会负责。

　　高管层也进行了大的动作。2005年，苏伟铭、许健出任大众（中国）集团副总裁，分别主管销售与市场、新组建的“战略与集团发展”业务；郭谦任生产优化技术部总监一职。这三人都称得上是能力不凡的职业经理人：许健在罗兰贝格的工作经历可圈可点；来自新加坡的苏伟铭，曾经帮助北京吉普遏制住了急速下滑的势头，扭亏为盈；出身于一汽大众的郭谦，此前担任北京汽车控股有限责任公司副总经理，经历了北京现代从无到有的过程。

　　很显然，为了适应快速变化的中国市场，大众正加大决策、组织等方面的本土化力度。但与一开始就致力于本土化的通用汽车相比，大众的这个转变似乎有点晚了。

　　控制成本

　　大众从2004年初开始执行一项名为“全力以赴”的计划，目标是在2005年底前使公司年度支出减少31亿欧元。为此一汽大众提出“成本第一”的口号，上海大众也提出了“变革管理”的战略。但对于没有完全本土化的大众而言，调整必然受到自身理念的限制。大众表示将通过更多地使用中国本土的零部件来降低生产成本，并运用现有的知识技术去改造已有的车型，使它们更适合中国顾客的需要。

　　加速整合

　　1998年上汽与通用合作给了大众一个很深刻的教训，从那时起大众就开始了其在华业务的整合，先后成立了研发中心、上海大众汽车销售有限公司（结束了上海大众只管生产、不管销售的历史）等。

　　大众目前的重组主要基于价值链两端，整合两家公司的销售体系和采购体系。大众面临的真正问题是将两股力量合起来，但两家合资公司实力相当、难分伯仲，且又都是大众竞争对手的核心合作伙伴。如何在政府与竞争对手的夹击中突破现行汽车产业政策中50%的持股限制，是大众必须解决的问题。

　　过去的20年里，德国大众见证了中国汽车市场的成长，连续多年占据中国汽车市场50%以上的份额，取得了在世界其他市场鲜见的成就。“对质量的追求”、“对战略的坚决执行”、“严格的管理”曾帮助大众走过一次又一次的危机，融入了大众的企业基因中。但正是这些特质，却使大众面对竞争对手的凌厉攻势和中国市场环境的迅速变化，显得有些老迈。尽管到目前为止，大众都表现出了相当的自信，但前方的路似乎并不平坦。

　　感谢《商务周刊》编辑王晓玲女士、清华大学经济管理学院张琼女士为本案例写作提供的材料和帮助。

(责任编辑：胡立善)