9月21日，正在北京出席全国质量管理奖颁奖会议的玉柴机器股份有限公司董事长王建明看起来心情不错。

    2005年对王建明和他的玉柴来说，称得上“丰产丰收”，继9月1日以最高分被评为“中国名牌产品”之后；20日，又捧走了全年全国质量管理奖的奖杯。后者是中国企业经营管理的最高奖项，它是对实施卓越的质量管理，并在质量、经济、社会效益等方面都取得显著成绩的企业授予的在质量方面的最高奖励。玉柴是全国内燃机行业第一家、汽车行业第二家获此殊荣的企业。1～8月，国内汽车行业业绩多数下滑，玉柴发动机销量却增长30％。

    21日下午，在京西宾馆，王建明接受了记者采访。

    “拿来”贵在消化创新

    “中国内燃机泵油嘴行业并没有把市场拱手让人，成都威特已经开发了国产电控单体泵系统并在玉柴发动机上小批量使用。尽管玉柴的欧Ⅲ发动机刚推出不久，为了保证产品的优秀品质，按常规一般采用进口部件，但玉柴一直坚持用成都威特的产品，这是玉柴能做到的力所能及的支持。包括无锡柴油所也正在攻关高压共轨系统，我们也将尽可能使用我们这一国产核心技术。”王建明明确表示对国产产品的支持。

    要彻底解决内燃机的“心脏”问题，王建明认为，由于油泵行业投资太大，国家在初期研发阶段还是要动用国家力量进行支持，然后逐步走向市场化比较稳妥。没有国家的力量，“现在任何的投资计划都杯水车薪”，他说。他认为政府可以通过发改委的投资公司锁定一家支持企业，然后将有实力的研究所和企业两者的国有资产捆在一起，在初期工作做到一定程度后，大力支持市场化，包括资本也实现市场化。对于采用国产高压共轨、国产燃油单体泵达到高端排放，如欧Ⅲ以上排放的发动机企业，不仅给企业减税，还给实实在在的补贴。同时国家扶持的企业又用重金、很好的条件吸收我们中国在国外的人才归国创业，只要政策全面到位，产业化和市场化就能很快上去。那时我们的发动机将可能实现从头到尾国产化。

    对世界内燃机产业了如指掌的王建明在比较中国现状与世界水平的巨大差距时语气是很焦急的。玉柴一直是一个求自我支持的企业。王建明赞同并坚持实施“拿来主义”，站在巨人的肩膀上消化创新，奔驰、宝马、VM、依维柯的技术，都是他希望“拿来”的目标，“在我们中国的研究院消化后，设计出真正适合中国国情的产品，技术也成了我们中国的技术”。

    当年玉柴买福特在巴西工厂的6112机型，是王建明认为最“化腐朽为神奇”的一次“拿来”。当时福特认定6112连欧Ⅰ排放都达不到，要达到欧Ⅱ，非得大成本、大制作，彻底改头换面不可。而现在玉柴的6112已经达标欧Ⅲ排放，批量供应中国客车市场。“关起门来的自主创新并不现实，现在我们还差得远，要抓紧时间‘拿来’，否则落后挨打会更严重。只有更快发展才是唯一出路”。

    结束蠕动 实现跳跃

    差距使王建明反复思考玉柴的发展速度。在外人眼里，玉柴近年来一直保持了高速增长，但王建明却在2005年年初的玉柴年会上提出了“结束蠕动、实现跳跃”的思路。他认为玉柴的发展速度还太慢！

    上世纪的1993年玉柴实行中外股份制改制，企业引进5230万美元；1994年在纽约上市，募集到7500万美元，玉柴最终拿到6300万美元；包括1992年的法人股股金2.4亿元人民币，玉柴累积募集发展资金11亿元人民币。但在之后长达10年的时间里就再没拿到过一分钱，使玉柴失去了很多发展机会。尤其是2002年，玉柴本可在国内上市募集到25亿元资金，而且企业内部机制非常好，能保证在国内上市公司中表现出色，但机会却眼睁睁地给股东耽误了。这让王建明倍感痛惜，他说从2000年一路走来，虽然玉柴的增长一直是一条直线，但都仅仅依靠未分配的滚成利润、少量挤牙膏式的投入循环；如果玉柴2002年国内上市不受股东限制，现在发动机的产量应在50万台以上。对比现在的25万台，这样的发展是无奈的蠕动。

    正是玉柴国外一家股东持有的金股制约了玉柴发展，王建明现在正全力以赴解决这个问题，他说，“如果玉柴的业绩、股东关系顺畅，正常情况下今明两年最少能募集到4亿美元，其股本金额扩张再形成合理的长期贷款，我们的发展资金将在6亿～7亿美元，这样我们能做很多事，能填补国内很大空白。”一家企业没有长期贷款在国际上是不正常的、没有信用的表现，王建明显然想建立新一轮的、更高起点上的良性循环。

    王建明所指的国内市场空白是国内现在微型的小排量2升柴油机和高水平的重型柴油机，“它们都需要玉柴当仁不让的填补。建设节约型社会的中国亟待发展小排量轿车，未来中国的柴油轿车发展有望超过欧洲。现在欧洲柴油轿车平均比例已接近55％，法国甚至超过70％，而北美洲美国也正在大力发展，中国未来从能耗节约、环境污染等角度都将提倡使用柴油机。”这正是玉柴“结束蠕动、实现跳跃”的真正含义。

    决策负责任 实施要坚持

    王建明在各个场合，都喜欢提及玉柴人。这是一支他深以为荣、执行力非常强的团队。1985年11月23日，玉柴提出了一个十字理论全景战略图，叫“看得稳、扎住根、出得去”，要跻身国际内燃机强手之林。这年玉柴在行业中排名第173位，太微不足道了。但就是这个非常偏僻的地方，非常普通的一群中国人，咬住目标20年不放松。到1994年，玉柴的经济指标已全国领先；2000年，国际内燃机行业开始注意玉柴了。

    玉柴的执行力也并非没有走过弯路。1997年就成为玉柴发展的一道“坎”，销量从7万台骤降到4万台。其实早在1991年玉柴就开始着手准备160马力柴油机，却直到1996年才推出，1997年才正式上市；此时竞争对手早已先于玉柴两年把产品推向市场了。危机使王建明认识到决策目标与实施能力之间的差距，没有提前调动所有因素防患于未然。他“反省”过去，成败在于人的因素，“玉柴内部从来不允许讲宏观调控。为什么有的企业利用这个机会就上去了，玉柴却下来了？天灾人祸，孰者为先，每个人都要反省自己的问题和责任。”

    回忆过去，王建明深感值得珍惜的是，在轮回和沉浮前，玉柴已经形成了一套思考问题的方法。1997年危机就检验了这套方法的适用性，现在玉柴“人为本、争第一、零起点”的理念已经深植广大员工骨子里。当年能迅速走出下滑重新站起，得益于1989年诞生的这项“十字作风”和六项基本功，“人为本”规定了制劣根性的六项基本功，在行动和精神上玉柴人能比较迅速地克服自己的弱点。王建明相信，未来即使发生更大的波折，用不断发展的玉柴的文化和理念、用顽强的实践对待，玉柴都能“跨”过去。因为这套思想方法，已经不是他一个人的，已经融入到每一个员工的骨中骨、血中血，现在玉柴即使普通员工的座谈会，他们谈的也都是这些理念。今天的玉柴已不再是当年的玉柴！

    鲁迅说，“水管里流出来的永远是水，血管里淌出来的永远是血。我吃的是草，挤出来的却是奶和血。”王建明在企业多年的艰苦发展中，对执行力有了更深刻的认识，“所谓决策人是指那些企业里最高的代表。如果决策者根本不在乎目标能否实现，不紧紧咬住，用自己全部身心去达成，他的血管里流出来的就是水而不是血。决策首先要负责任，要回答得出能否实现，为什么能实现；二是为什么要实现，目的是什么；三是目标为谁负责任；四是为哪些对象具体负那些责任。决策要负责任，实施要坚持，这其实是很简单的做人道理”。

    玉柴在成功“跻身”世界内燃机强手之林后，王建明又将“跻身”两字修订为“超越”。为什么有这种细微的却是质的改变，“因为我们能够做到。无非是善于学习，善于站在巨人的肩膀上创新，站得更高而已。我们能做到，所以我们提这个目标；我们有毅力，所以我们能实现这个目标”。他的回答干脆、铿锵有力。

    听过好几次王建明的演讲，第一次很深刻的印象是他在2003年的玉柴年会上阐释大写的“人”，当时对他的感觉就是一个具有哲学思维的企业家，深刻懂得哲学的人无疑在做人和做事业上都是极有感觉的。那次还知道他擅长演奏小提琴。结果不久在中央台的一次节目上竟看到他被邀请作为谭盾的嘉宾谈音乐。这使我激动之余，也觉得理所当然。因为音乐这种高雅的艺术适合陶冶情操，但能与做企业融合，就不啻为一件完美的事。

    后来逐渐了解他1999年提出“三个赶超”的背景，对他做企业的印象提升到了国家利益与民族气节上；看过他的《动力之魂》后，感觉到他的同情心、不服输与做人的道德与正义感，对他的印象又变成了是我辈一个非常值得尊敬的长者。

    而这次近距离采访，发现王建明对问题的理解拿捏准确，是一个很好的交流对象。同时他说话可谓字字珠玑，传达的信息既准确又全面。比如他说，玉柴现在正站在挑战世界发动机行业的前沿地带上，再往前面跨出一两步，就可以“叫板”。我们就差这一步，大概要多久？玉柴自己的划线是在2008年左右。这两三年时间很短，现在股东关系工作理顺并不通畅，但我本人会竭尽全力去为这一目标负责任。

    王建明说他年轻时也曾装腔作势施过“高压”政策，此后“夹着尾巴”做人，从此对装腔作势深恶痛绝。他对自己、对企业的发展形态保持了高度清醒。他骂别人对玉柴、对他本人没完没了的溢美之辞是屁话、官话、套话，关键还是在于解决实实在在的问题；他认为很多场合十句话里九句废话实在是浪费时间，玉柴多年已形成了了唯实的朴素之风。他相信玉柴的朴素之风会慢慢影响外界，形成既唯上又唯实的氛围。

    王建明从不惧竞争，在“丛林”法则里时刻保持危机感。他从心底里支持员工对企业有不满情绪，认为企业要不停步地往前走，永远对自己的现状不满足才是原动力。他说员工对现在的物质文明、精神文明不满，整个群体对企业的现状才会永远处在解剖和推动之中。有意思的是，他愈支持反对声反而愈少，员工在公司里骂完了，出去就不骂了，反而讲企业好话了，王建明将其形容为“高度一致”。

    在2005年的年会上，王建明花了40多分钟时间表扬自己的员工，他形容他们是一支让人感动至深、感动至极的队伍。他形容自己只不过是一个“书记员”，“把那些可贵的事迹让更多人知晓，尽可能让历史留下这些记录。事迹的意义再过几年，现在的玉柴建设者都将明白今天这种劳动的价值；而下一代接班人，毫无疑问可以从中吸取精神上的营养。”他自始至终不谈他自己，和普通玉柴人一样，他是玉柴的一分子，这是他对自己的准确定位。

    在1997企业销售大幅下滑、最困难的一年，王建明7月份在中央党校学习了一个月后，回去改变了之前坚持既不下岗、也不裁员的想法，在3个月内整整裁员2200名。但年底在面对政府对企业的考核中，通过中层干部投票的形式，员工认为王建明合格加优秀的比例达到98.7％，其中77％的员工投了“优秀”票。员工给他的回报是信任。信任他将带领玉柴走向一个个更高的起点。而信任更使他深感肩上责任的重大。王建明随后总结了他的“被判论”：经营管理者要避免两种犯罪，违法乱纪罪和背信弃义罪。违反了任一条，在他的道义底线下都是“无期徒刑”。