文/王蓁

　　为什么宝洁的商品在与零售商的合作中总是占有主动地位，处于谈判的上风。而同样的生产厂商，同样的快速消费品，却不得不屈从卖场苛刻的条件？宝洁凭借什么秘诀在与零售商的合作中处于优势地位呢？

　　2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额，就有3.5%归功于宝洁。宝洁公司与沃尔玛建立的“宝玛模式”，不仅仅更加了解零售商的需求，同时也拉近了与零售商之间的关系。

　　在宝洁与沃尔玛的合作过程中，宝洁积极吸取来自零售终端的建议和意见，当卖场提出宝洁的产品容易失窃，宝洁及时将玉兰油的包装盒改成蛤状，这样就更难打开；将佳洁士的美白牙贴也做大，并加上一层额外的塑料层。

　　同时，宝洁还特意为沃尔玛设计一些产品，比如中档的咖啡Veneto，因其与其他公司的产品显著不同，也取得了不错的成功。

　　两家公司还经常联合开展公益活动。宝洁的消费者研究部门帮助沃尔玛设定可以顺便宣传宝洁产品的活动项目，例如每年举办的“妇女健康演讲”，以乳腺癌和骨质疏松为题在全国各沃尔玛店做轮回宣传。“婴儿第一”也是帮宝适品牌赞助的关于儿童免疫力、安全设备和健康饮食的活动。

　　宝洁与沃尔玛的合作创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店（Costco Wholesale）、塔吉特（Target Corp.）还有法国的家乐福（Carrefour）都在努力朝向这一模式努力。厂商也将办公室纷纷设在沃尔玛周围，形成一个他们自己称之为“小贩村”的区域。

　　不仅能如此，宝洁的商品在与其他零售商的合作中也总是占有主动地位，处于谈判的上风。而同样的生产厂商，同样的快速消费品，却不得不屈从卖场苛刻的条件？

　　宝洁凭借什么秘诀在与零售商的合作中处于优势地位呢？他是怎么做到这一步的？

　　从顾客必需品到卖场必需品

　　首先，宝洁公司在选择产品上煞费苦心，其全线的商品如洗发水、护法素、牙膏、香皂、沐浴露等都属于快速消费品，包括后来收购的吉列剃须刀和金霸王电池，这些商品类别都是人们生活中的一些必需品，是任何一个卖场所必需经营的品类，从而保证了一定的产品“出镜率”。

　　尽管如此，在今天生产能力过剩的年代，虽然品类是消费者的生活必需品，但未必该品牌就是零售卖场的必选品牌。

　　宝洁是如何将其商品由顾客的必需品转移为卖场的必需品呢？

　　第一，天时—宝洁公司强大的广告策略。

　　随着宝洁公司在国内市场的不断扩大，其在广告市场上的投入也是巨大的。美国市场调查机构TNS媒体数据公司最近公布了美国市场的广告支出情况，宝洁公司以29.2亿美元再次摘得全美最大广告客户的桂冠。在中国，2004年宝洁以3．8515亿元夺得央视黄金段位广告招标会2005年“标王”。宝洁公司付出巨额资金投入的目的就是在消费者心目中先建立购物前的第一印象。

　　虽然有一段时间，宝洁产品曾经受到来自舒蕾等国内品牌商品在销售终端的拦截，但是不可否认，宝洁产品在消费者心目中的性价比和品牌优势是远远高于国内的众多品牌。当宝洁公司意识到终端拦截的重要性的时候，产品的销售额也获得了大幅度的回升。

　　第二，地利—宝洁公司对消费者的渗透能力

　　宝洁公司之所以不断走向成功，说到底并没有什么秘诀，就是许多经营者挂在嘴边的那句话—消费者至上。只是，这一理念已不折不扣地落实到每一个环节之中。早在1934年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司。起初，公司雇用了“现场调查员”，逐门逐户进行采访，征询家庭主妇对产品性能的喜好和建议。到20世纪70年代，宝洁公司最早成为一家用免费电话与用户沟通的公司。迄今为止，宝洁公司每年用多种工具和技术与全世界超过700万的消费者进行交流。

　　记得宝洁产品刚踏入中国市场的时候，其产品市场份额较低，定价较高。为了让消费者验证其产品质量。宝洁在国内一线城市的中大型小区和商场大量散发其小包装的试用产品，从而建立消费者对于使用宝洁产品的信心。

　　依靠这两种手段，保证了宝洁产品来自于消费者的拉动力，这个拉力是与大卖场进行博弈的力量之源，完成了从消费必需品向卖场必需品的第一步转变。

　　从卖场必需品到卖场热卖品

　　当消费者习惯了在每一家卖场看到宝洁品牌，将宝洁产品视为标杆商品的时候。自然，宝洁产品也成为了零售商的心目中的卖场必需品。但是宝洁产品成为卖场必需品只是产品销售准备的第一步，更关键的是如何将卖场的必需品转化为卖场的热销品。

　　但在零售商看来，宝洁产品虽是必需品，却又是一个令零售商头疼的“热山芋”。

　　一方面，宝洁产品的供货价格根据商品的结算周期长短，予以不同层级的返点返利。零售商要想获得更多的商品毛利和价格优势，就必须尽快结款。

　　另一个方面，宝洁产品的价格毛利较低，零售商通过该品牌商品的销售难以获得应有的商品毛利。

　　造成宝洁产品实际销售价格过低的祸首不是零售商，而是宝洁。

　　由于零售商会定期采取商品的促销活动来吸引消费者前来购物，宝洁公司为了保证其市场占有率而频繁的与零售商谈判，安排其品牌商品上DM刊物促销，并且承诺会予以相应的市场支持、人员支持或者额外的佣金支持。例如∶如果建议零售商将价格降低6%，自己承担3%的费用支持等，在这种主动要求促销支持的情况下，零售商往往会受其诱惑。

　　在过去的两年中，AC尼尔森公司已经在亚洲进行了数百次的定价模型案例的操作，结果显示，除了亚洲市场的多样性以外，大部分的类别的价格弹性系数是相对较低的，其中70%的商品低于2.0，还有35%低于1.0%，类别平均弹性为1.5%，也就是说，价格总体下降1%，只能是平均销售额提升1.5%。

　　矛盾的是，虽然许多快速消费品的价格弹性显得相对较低，但是这并不一定意味着个别的品牌对于价格的变动不敏感，在亚洲，品牌商品的平均弹性为2.3。也就是品牌商品1%的降价可以带来2.3%的销售额提升。在一定的范围以内，当品牌的价值越大，其商品的价格弹性也就越大。

　　宝洁这一拥有巨大市场品牌价值的产品因而也就首当其冲的成为各种促销中的当红商品，随着零售商一浪高过一浪的促销热潮， 成为了每一个零售门店的热销产品。

　　让自己的商品拥有更多的排面

　　全球每年有数万种的新产品推出，而这些当中并非所有都能存活下来，只有极少数一些商品能够成功。根据法国研究公司SAFRES以9年的时间追踪新产品上市之后的结果，他们发现45%的新产品会失败而从市场上消失。29%的产品只能维持2~3年的寿命。长期下来只有26%会存活。

　　在这个供大于求的饱和市场中，超市的商品管理强调的是必须有一个商品下架，另一个才能上架。而新产品上架不是挤进现有的空余位置，就是减少排面数最多的产品的位置。

　　而宝洁产品不仅仅依靠单纯的促销来保证其业内老大的位置，其还拥有的专业的品类管理能力。品类管理包括了高效的商品分类、高效的商品引入促销、高效的商品陈列和高效的商品配送四个环节。然而最为宝洁和零售商所关注就是高效的商品陈列。因为对于零售卖场来说，卖场的零售空间是有限的，如何在有限的空间内陈列绩效比更多的商品以及怎样才能占领更多的终端陈列是双方都在思考的问题。

　　那么如何让自己的商品拥有更多的陈列排面呢？

　　于是，宝洁公司提出了品类管理的策略，在宝洁公司所提出的高效商品陈列中指出∶零售商要考虑从顾客的角度出发，以商品的不同业绩表现衡量商品的陈列面积。对于市场上的主流品牌就应当予以重视，保证第一品牌的陈列排面。

　　在这种情况下，一个品牌的商品要想占领更多的陈列排面，其最简单的理由就是自己是市场领导品牌，它需要也值得如此数量的排面。当新品进入的时候，请勿动市场领导品牌的歪脑筋，正确的建议是删掉周转率低的垃圾品牌产品。

　　当然，有很多零售资深人士认为，宝洁公司所提出的品类管理是在挟消费者以令零售超市。表面上打着以消费者的购物计划为出发点，卖场的陈列应当以消费者为主。但是在这个以消费者为上的根本之下埋藏着的更深寓意是∶零售商一味跟随消费者的兴趣爱好，将有可能会丧失自己对于供应商的影响力。同时，宝洁这种大型厂商通过广告和与消费者的互动达到影响消费者，进而影响卖场终端陈列的目的。

　　限制新品牌和联合促销策略

　　2005年，宝洁以购并吉列影响了整个业界，合并后的公司将在市值和营收方面超过英荷竞争对手“联合利华”(Unilever)，成为业内最大企业。合并后公司的营业收入约600亿美元，拥有21个营业收入超过10亿美元以上的品牌，并在旗下汇聚一些全球最著名的消费品牌，包括帮宝适尿布、锋速3剃须刀和金霸王电池。

　　当业内不得不面对这一拥有更加强大，拥有更多品牌的巨无霸时，宝洁却宣布准备收缩其产品线，根据不同品牌产品的技术特点进行二次整合开发，借以服务于更多的顾客。例如，可能会将玉兰油的护肤技术用于吉列女性剃须刀，因为剃须刀正日益加入护肤细节。也许用不了多久，我们就能够看到融合了更多的护肤概念的吉列剃须刀的产品展现在超市的货架上……

　　同时，宝洁也在日益加大产品的联合营销力度，比如将一种新香型的汰渍洗衣液与Bounty纤维柔顺剂共同出售，或将玉兰油、佳洁士牙齿增白贴和潘婷洗发水共同出售，因为女性的一次护肤理容过程就可能同时需要这三种产品。通过其下属的一系列品牌的联合促销，满足消费者的全方位的需求，也给零售卖场带来更多的市场竞争力。

　　多品牌的组合威力无疑大大加重宝洁公司进入不同规模的卖场砝码。任何一个卖场可能会忽视一个单品，但是很难不重视这样一个拥有明星团队的品牌组合。

　　谨防失控给你的竞争对手

　　“宝玛模式”的成功得益于品类管理和自动补货方式的成熟与推广，同时宝洁与各大零售企业的联系和沟通也更加紧密。但在这场强强联合的背后，同时还存在着一场意义重大的相互博弈。

　　出于供应链整合和资源优化的目的，零售企业不再像以前那样广泛招揽供应厂商，而是有目的地逐步汰换，且其汰换的速度已经逐步放慢，原本在零售企业手中的大型厂商的市场份额越来越重，甚至出现某个品类就是依靠某一个或者两个供应厂商生存，如果合作出现问题，就会带来灭顶之灾。

　　相同的道理，对于厂商来说，选择什么样的零售商作为自己的战略合作伙伴，与战略伙伴的关系应当如何处理，双方的地位是什么样的可能更加关心，毕竟在这场博弈的战争中，如果你将自己的命脉交给了对手，那么你可能就只能被对手牵着鼻子走了。

　　在这场控制与被控制的战役中，零售商日益获得了非常明显的主动，终端零售商市场的集中程度远远大于快速消费品行业。

　　在澳大利亚，前4个重点零售客户占有了多数供应商全国销售额的75％，英国6大重点零售客户占了全国90％的销售额，还有一些大型重点零售客户一夜之间就可以改变市场格局。重点零售客户对于所在销售渠道和市场影响力远远比传统的小销售客户要重大、更深远。

　　通过平均计算，这前五家零售客户控制了英国86.2%的业务，最大的客户一家就占有了38.4%，这显示了制造商和这些客户谈判时地位的相对弱化，这些客户拥有大幅度削减其产品分销比例的权利。

　　因此，一方面单个的供应商的销量在大型重点零售客户的总体销售比重在减少，另外一个方面，单个大型重点零售客户在供应商总体销售中的比重在不断的上升。由于供应商对大型零售客户的依赖性在不断增强，厂商需要通过联合市场活动投资于重点零售客户，这样不仅可以改善供应商在重点零售客户处的毛利，同时，也可以加强与重点零售客户的战略合作伙伴关系。

　　根据贝恩公司（Bain & Co.）最近的一项研究，宝洁2003年514亿美元的销售额中有18％来自沃尔玛世界范围内5100家超市的经营业务。而沃尔玛2560亿美元销售额中的3.5％归于宝洁的产品。

　　宝洁与零售商就像是被置身于一场商业摔跤比赛中的双方，存在着互相竞争与合作。不论沃尔玛还是家乐福，当发现某一个厂商的销售占比不断上升的时候，就会刻意地削弱第一供货商的地位。这一点是零售商和厂商经常采取的竞争方式。对于这些大卖场来说，不可能只销售一个厂家的商品。门店只有通过商品的关联对比、组合销售，才能满足目标顾客的全面的购物选择。

　　从目前来看，任何一个大卖场可能都离不开宝洁，但是宝洁也同样珍视每一个重点零售客户。两者之间虽是一个强强的联合体，可同时也是互相猜忌和狐疑的矛盾体。不论零售渠道如何变化，宝洁对于品牌、对于终端、对于消费者的关注永远不变。

　　抽文:宝洁公司的CEO雷富礼认为∶宝洁应对沃尔玛的策略不是采取蛮横的与对方重新谈判，而是要让每个产品都有特色和价值。这样，即使世界上最大的零售商也不可能抗拒宝洁。

(责任编辑：李淑琴)