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见习记者 王小明 本报记者 贾玉宝 北京报道
自从去年底收购ＩＢＭ
ＰＣ以来，联想的一举一动都被严密“监视”着。有关整合是否顺利、业绩有否增长，人们对中国ＩＴ业这宗跨国收购案的结局充满了好奇。
今年8月10日联想发布2005财年第一季度报表时，董事长杨元庆就宣称，整合将提前完成，不需要18个月。那时，ＩＢＭ的ＰＣ业务首次计入联想财报，并扭亏为盈。
1个月后－－－9月30日，18个月整合期刚好过半，杨元庆在北京宣布了联想大调整，除了增设两大分区、两大集团之外，联想集团人事上也做了大幅调整。杨称，到现在为止，联想已经完成了1＋1，下一阶段是如何做到大于2。
这几乎相当于联想全线产品“出海”的启航仪式，因为今后，除了ＰＣ产品，联想的数码、手机产品也将出征海外。
联想内部人士告诉记者，在此之前，杨元庆亲赴印度班加罗尔、阿联酋迪拜等国家和地区一周，考察新兴ＰＣ市场。
“联想有在中国的成功模式，加上原ＩＢＭ ＰＣ在海外的影响力，联想向海外复制中国成功模式的时机已经成熟。”杨元庆意气风发地说。
组织架构大调整
此次联想大手笔调整的第一笔是增设中国区和印度区，这样联想将由原来的三个大区变成五个大区。联想原来分为美国、ＥＭＥＡ欧洲、中东、非洲、亚太三大区。
“新的大区设立后，联想ｌｅｎｏｖｏ、ｔｈｉｎｋｐａｄ、ＩＢＭ－ｔｈｉｎｋｐａｄ将联合行销海外。除了ＰＣ，还包括数码、手机等产品。”杨元庆说。
据介绍，联想过去在美国和ＥＭＥＡ这两个区域总部保持不变。联想在亚太的区域总部将主要负责日本、韩国、澳大利、新西兰、东盟和香港、台湾地区。
除了设立五大区外，杨元庆宣布成立两个新部门。其中一个联想全球产品集团，负责ｌｅｎｏｖｏ、ｔｈｉｎｋｐａｄ、ＩＢＭ－
ｔｈｉｎｋｐａｄ品牌的全球行销业务，由联想集团高级副总裁兼首席运营官弗兰·奥沙拉文领导。
同时，为提高运营效率，新联想成立一个新的全球供应链系统，负责采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等，由联想集团高级副总裁兼首席运营官刘军领导。
杨元庆说，“区域总部将主要负责该地区的产品销售与客户服务，整体将由联想集团高级副总裁拉维·马尔瓦哈领导，他目前负责联想全球的销售与渠道运作。”
同时，联想将研发机构进行了整合。中国北京、日本大和、美国北卡罗州罗利的研发中心整合到一起，统一由现任联想集团首席技术官贺端??志强负责。
杨元庆表示，联想整合ＩＢＭ ＰＣＤ两阶段都很顺利。“整合的第一阶段，即收购前3个月，90％的客户看好这次收购，原ＩＢＭ
ＰＣ的员工离职率不到2％，5到6月两个月实现了1000万美元的协同效应。”
杨元庆同时表示，联想收购为投资者看好：“联想股价在收购ＩＢＭ
ＰＣＤ以来呈Ｖ形走势，去年12月9日宣布时，今年股票价格为2．275港元，比并购前下滑15％。在8月10日公布第一财季业绩后股票价格为3．2港元而昨天9月29日，联想的收市价格是3．65港元，对比12月5日的2．675港元，上海36％这表明投资者越来越看好此次收购。”
杨元庆预计：“联想今后扩大市场份额将从两个地方下手：一个是新兴市场的开拓，一个是中国以外交易型客户与大企业部关系型客户相对的拓展。”他说，据ＩＤＣ预计，2005年至2009年之间，有一半ＰＣ增量来自于新兴市场，其中包括印度，俄罗斯，巴西。目前，联想在海外即原ＩＢＭ业务有75％为关系型，25％为交易型。而全球的现状是，33％为关系型客户，而67％为交易型客户，联想在交易型客户方面大有潜力。
杨元庆能否破冰？
联想此前的海外业务主要为ｔｈｉｎｋｐａｄ笔记本，从现在开始，联想ｌｅｎｏｖｏ产品开始行销全球了，而联想ｌｅｎｏｖｏ品牌将首选新兴市场突破。
但联想海外营销将从哪里作为突破口？杨元庆印度之行似乎告诉了大家一个确切答案：印度将作为首批突破的市场之一。
但印度并不是惟一的市场，联想集团副总裁李岚告诉记者：“联想定义的新兴ＰＣ市场包括中国、印度、巴西、俄罗斯，联想海外行销今后将把这些市场当作突围的重点。”
联想模式在中国已经被证明为成功的模式。除了过去10年取得的成功外，联想2005年第一季度业绩显示，联想在大中华区（包括台湾、香港）的增长率为24％，增长率高于戴尔等竞争对手，市场占有率继续排名第一。
“联想之所以选取印度等新兴市场，是因为这些地区与中国具有相似性，联想很容易把中国运营成功的行销方式、管理模式复制过去，比如渠道模式，很快就能见到效果。”杨元庆此前接受本报记者专访时说道。
杨元庆所言不虚。联想2005财年第一季度财报显示：联想在印度、巴西、俄罗斯和大中华区的销量分别获得35％、58％、50％和24％的同比增长率。而公司第一季销售的增长也主要归功于这些新兴市场：联想在美洲区的季比季销量增长率为4％，
在欧洲、中东和非洲区的增长率为10％。
联想专注的区域同时是全球增长最快的区域。据ＩＤＣ的调查报告显示，
2004－2009年，全球ＰＣ销量将有53％的增长，即增长到2．73亿台，其中27％在美国，
20％在西欧和日本，另外53％来自中国、印度、俄罗斯、巴西。
“专注于销量增长最快的区域，容易见到效果。”杨元庆此前曾向本报记者表示。他说，这与在欧美等成熟市场从竞争对手那里抢食不同，而是发现新的市场空间并占有它。
同时，他认为，联想之所以能在这些区域快速增长，原因在于联想国内营销模式。“在推广ＩＢＭ现有业务时，联想采用了联想集团在国内的行销方式。”
据李岚透露，杨元庆此次印度之行会见了印度渠道合作伙伴、印度媒体、对印度市场深有研究的专家。“杨元庆此行开启了联想非ＩＢＭ产品进军海外的破冰之旅。”分析人士如是认为。
整合ＩＢＭ开快车
试行ｌｅｎｏｖｏ海外行销（仅指非ＩＢＭ业务）标志联想整合攻坚进入新阶段。
杨元庆8月12日接受本报记者专访时说：“目前为止，联想做了两个阶段的工作。第一阶段是宣布交易的头三个月，任务是稳定客户、稳定员工。做的工作是跟客户、员工沟通。结果很让我们满意，原ＩＢＭ的客户和员工流失很少。”
“第二个阶段的工作始于3月份，任务是业务整合。第二阶段中又分为两个阶段，截止到8月份只是第一阶段，任务是公司总部的职能部门。”杨元庆说道。
联想集团总裁Ｓｔｅｖｅ
Ｗａｒｄ则进一步解释：“联想集团共16个部门，当时已经整合的部门包括联想采购、市场、财务、会计、税务、司库、法律，之所以先对这些部门进行整合，是因为这些部门属于职能部门，相对易于整合。整合完成后，联想现金流由原来正10天降到现在的负35天。负35天应该是ＰＣ业界最好水平之一，与戴尔一样。接下来的整合将是供应链等业务部门的整合。”
杨元庆当时认为：“接下来的整合将更加艰难，因为业务部门的整合将涉及各个业务单元整合，将涉及产品线的整合，比如把类似的业务进行整合。”
杨元庆表示：“业务单元整合后，将对联想产生更大的协同效应。” 在合并后的60天里联想集团已经实现了约1000万美元的协同效应。联想集团ＣＦＯ马雪征预计：“整合完成后，联想集团每年将产生2亿美元的协同效应。”
收购ＩＢＭ之际，联想集团前任董事长柳传志表示，联想整合的第三步即是新业务的拓展，即联想集团现在业务（现ｌｅｎｏｖｏ品牌涵盖的业务）行销世界。柳传志当时预计，联想在海外开拓业务得等到18月之后。
但联想并没有等到18个月，杨元庆印度之旅显示，联想整合ＩＢＭ已经驶入快车道，距收购ＩＢＭ仅10个月，联想就开始在海外新兴市场销售ｌｅｎｏｖｏ品牌涵盖的业务。
杨元庆8月12日接受本报记者专访时表示：完成业务单元的整合后，就能把两支队伍变成完整的一支队伍。他当时暗示：“接下来你会看到我们（整合速度）进一步加快。”
但在海外试行ｌｅｎｏｖｏ品牌销售并不表示联想将用ｌｅｎｏｖｏ替代ｔｈｉｎｋｐａｄ或是ＩＢＭ。按照当时的收购协议，联想集团将拥有ｔｈｉｎｋｐａｄ及ＩＢＭ品牌五年使用权。“ｔｈｉｎｋｐａｄ及ＩＢＭ是多好的品牌，用户忠诚度有高，为什么放弃？”杨元庆如是说。 (责任编辑：雨辰)
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