○ 刘毓

　　仇敌与亲人只在一夜间

　　2005年8月1日，国美全面接手易好家——国美电器通过与中国建材集团充分协商，收购了中国建材旗下的深圳易好家商业连锁有限公司（简称易好家）的全部股权。此次国美初步以2000万元收购相关股权，而收购总价将依审计后的净资产而定。

　　易好家于2004年7月份在深圳成立，11月投入运营，其股东背景为国资委管理的大型企业中国建材集团，是家电连锁业的国字号队伍。据悉，易好家目前在华南已开设10家店，分别是深圳4家、广州4家和东莞等地区。接下来，计划今年在广东的阳江、茂名、梅州等一些二三级城市开店近20家。

　　易好家的资金，主要来自中建集团旗下的北新建材（000786.SZ）和中国玻纤（600176.SH）。为助易好家快速打开局面，中国建材集团号称先期注入5亿元巨资。

　　凭借强大靠山，易好家一开始就亮出了宏伟的发展战略——2005年，华南、华东、西南三箭齐发，进军广州、上海、成都、南宁、长沙、南昌、厦门等地市场，连锁门店达到30家以上，年营业额力争突破30亿元；2006年，进攻华北、东北、西北等地市场，连锁门店达到70家以上，年营业额力争100亿元；2007～2009年，基本实现全国连锁的规模架构，连锁规模达100家以上，年营业额突破200亿元。

　　易好家也正是按照这一蓝图去布棋的。去年12月至今年1月的两个月内，易好家先一口气在深圳大本营开了华强北、宝安、南山和南油四家分店，同时在东莞开了1家分店。4、5月份，羽翼已丰的易好家挥师打进羊城，连续开设了荔湾、江南两家分店，随后再开两家分店，使广州分店数增至4家。接着，易好家发起了第二轮攻势，并将眼光转移至二三级市场。继广东江门、浙江金华两店之后，易好家原计划7、8月份再开10家新店。

　　为了大造声势，7月9日，易好家还曾特地在深圳安排了一次广州、深圳两地媒体的沟通见面会。会上，易好家执行副总裁白彦放言，要将易好家打造成中国家电连锁知名品牌。

　　而国美电器自1987年1月创立以来，现已发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。2004年的销售额达238.79亿元，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内100个城市以及香港地区拥有直营店270余家，40000多名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。

　　国美和易好家，这对昨天还打得火热的竞争对手，一夜之间竟成为一家人。变化如此突然，皆因一场闪电般的收购。整个收购过程在北京进行，当易好家已经易主时，远在南方的易好家员工乃至总裁何炬都还蒙在鼓里。

　　渠道竞争已经完全演化成为商业资本之间的竞争。每当资本显示力量的时候，管理层的声音就微乎其微了。

　　中国建材：出售是最明智的选择

　　中国建材认为，此次忍痛割爱转手易好家，主要原因有三：第一，易好家虽发展势头良好，但人力资源储备难以跟上；第二，市场竞争激烈，两年内难以达到行业前三的战略目标；第三，像中国建材这样的大公司，做出一些战略调整也是正常的事。

　　易好家当初的计划是5年内斥资5亿元，开出100家连锁店，打造“零售国家队”；而到目前，其实际投入在8000万元到1亿元左右，尽管尚未盈利，但开业只有一年，亏损也在预计之中。

　　但是，中国建材出售易好家也绝非一时冲动。

　　经营战略飘忽不定

　　在竞争激烈的家电零售业，作为市场进入的后来者如果没有差异化的商业模式，将难以立足、生存。所谓“学我者生，似我者死”。零售业拼的无非是供应商资源和顾客资源。没有一定的规模，很难拿到供应商的相关资源；而吸引顾客的除了价格，就是服务。

　　易好家在创立之初的确制订了差异化战略，比如，“价值战取代价格战”，“工商对接定位商品”，即按消费者需求、瞄准市场趋势来采购产品，商家提前介入厂家的产品企划。为此，易好家总裁何炬还专门成立了“新产品开发部”，以突出“新产品、新时尚”的易好家品牌定位。

　　可惜，这些战略后来有的改变了，有的则执行不到位。2005年4月，易好家将经营战略调整为“价值战与价格战并举”。

　　资金周转不灵

　　如果说，国美以规模采购来获得低价商品，那么“初生牛犊”易好家凭什么做到低价呢？易好家当时的说法是：咱们大股东有钱，可以先款后货，所以也能拿到优惠的进货价。

　　资深人士认为，经营者还是得考虑商业流通成本，国美对供应商的货款有一个账期，而易好家先款后货，相比之下，无疑加重了经营负担，使资金周转率降低。

　　更何况，易好家在尚未形成规模之前，今年1月就在深圳设立了总部，形成总部、大区和分部三级管理架构。在企业运作没有制度化的前提下，这样做的结果是致使人力成本升高，运作效率降低。

　　而家电连锁，说到底是一种“规模制胜”的业态。易好家不但短期内没达到必要的经营规模，而且由于先款后货、早设总部等原因，运营成本居高不下，这就造成它的“致命伤”。

　　在没找到盈利模式前，易好家扩张越快，死得越快。

　　因此，对于中国建材来说，易好家是块烫手的山芋。

　　生存空间急剧压缩

　　就在易好家打算在华南市场有一番作为的时候，华南同样进入了国美的规划，双方在华南市场发生了撞车。双方曾在广州发生一场恶战，据悉，当初易好家刚刚进入广州，国美便给家电厂商下达了一份“通函”，对那些给易好家供货的厂家提出苛刻要求，致使许多厂商与易好家交恶。

　　一方面，品种的相对缺失和价格的相对高昂，一直是易好家挥之不去的发展隐患，与其几年后“处理废品”，还不如现在见好就收；另一方面，国美、苏宁等家电连锁商扩张的步伐在逐渐加快，并且开始向二、三级城市扩张，因为只有不断扩大规模，才能对上游获得更强的谈判话语权、才能意味着更低的运营成本，同样也意味着在与同业者竞争之中处于更为有利的地位。

　　在与巨头们越来越残酷的竞争面前，一些规模较小的地方性渠道商必然处于不利地位，它的毛利、投资回报率都在下降。这样，就促使其投资方必须做出选择——出售变现还是继续经营?

　　当无法看到更为光明前景的时候，他们选择了出售变现。易好家便是最好的见证。

　　国美电器：扩大规模清理门户

　　收购成本按实盘数进行

　　与一般漫长的收购谈判相比，双方此次交易快得超乎想象，国美和中建集团从接触到签订实质性合同并对外宣布，前后仅仅一个月，双方甚至都没来得及仔细清理易好家到底有多少家当。

　　据国美方面介绍，他们采取了一种新方式，即：先签合同，然后按实盘数来最终确定计算金额的方式，而不是先进去做净资产调查。所谓实盘数，就是指双方盘点交割时易好家资产的实际数字。

　　销售网络恰好吻合

　　至于为何收购易好家，国美方面的解释是，这次并购完全出于加速扩大网络的考虑。国美目前的发展方式包括自己开店和收购两种，采取哪种方式主要看哪种方式速度更快，成本更低。虽然易好家成立的时间很短，但也拥有了10来家门店，在华南有一定基础，与国美现有的网络基本没有重复，因此被纳入国美并购计划中。

　　国美华南区总经理王俊洲表示，国美收购易好家是为巩固在华南家电连锁市场的龙头地位；并且国美刚刚完成一级市场布局，接下来将加快二三级市场布局，而易好家将在广东的阳江、茂名、梅州以及广西、湖南等地开店的布点模式恰好吻合了国美目前拓展二、三级市场的战略。

　　在谈到收购易好家后如何运作时，孙一丁、王俊洲等国美高层均表示收购易好家后会考虑实行双品牌策略，今后的开店计划、运营体系仍按原样进行。

　　对上游的话语权更加强硬

　　国美刚将易好家收入囊中，便立即致电曾与易好家“有过节儿”的厂家，称易好家现在与国美是一家人，希望他们与易好家重修旧好。随即，这些厂家开始恢复给易好家供货，并且向易好家派出阵容强大的促销团队。据悉，很多此前因“国美威慑”而不敢与易好家过分亲密的厂家也开始纷纷筹划与易好家的全面合作关系。

　　国美管理层表示，有信心在收购易好家后3至6个月内将易好家扭亏为盈。国美近期内还将使用易好家品牌。

　　在目前家电业渠道为王的背景下，国美尝到了规模带来的甜头，收购易好家使国美的销售网络继续扩大，对上游供货商的话语权也就愈发强硬。

　　稳定管理团队

　　除了消灭竞争对手、加快扩张步伐，国美收购易好家还有另外的意图。

　　近年来，家电连锁业内人才争夺异常激烈，国美也有不少人员流失。易好家从高层到中层的大部分骨干都来自国美：易好家总裁何炬原是国美电器总经理，在国美服务11年；易好家总部业务副总裁郭军、华南区总经理韦永江、华南区业务总经理赵琦等均是清一色的国美干将。国美收购易好佳，在很大程度上起到了稳定军心的作用。

　　事实上，在国美看来，易好家越来越像是那些离开自己的“不肖人士”的聚居地。由于这些人了解国美内情、深谙国美的操作方式，因此，对于国美而言十分棘手。此番收购，既消灭了竞争对手，又扩大了企业规模，还清理了门户，可谓一举三得。

　　家电连锁业扩张的喜与忧

　　国美对易好家的收购行为，其意义和影响无疑远远超出了这两家企业本身。它反映出当前整个家电连锁业面临的最新发展趋势：家电连锁巨头并购地方中小渠道的时代到来了。

　　专家分析指出，随着行业竞争的进一步加剧，家电连锁业利润越来越薄，行业洗牌的步伐加快。目前国内主要城市的家电零售市场空间已被各路诸侯瓜分，国美、苏宁等家电巨头要进一步扩大占有率，只有通过并购来完成扩张，大举进入二、三级城市家电零售市场将是其下一步市场战略的重点。

　　国务院发展研究中心专家陆刃波表示：几大连锁巨头收购地区连锁企业已成趋势。去年中国前7名的家电连锁企业已经吃下了包括北京、上海在内的中国27个一级城市近40%的市场份额。中国城镇居民每年购买的电器，1/5多是从前7家企业购买的。

　　在深圳，家电零售连锁业比其他行业都要走得快，竞争已趋白热化。有数据显示，在过去一年，仅深圳特区内新增专业家电连锁店就达到15家，超过了2004年7月之前深圳所开专业家电连锁店的总数，而连锁业发展太快必然导致洗牌，其结果是优质的市场资源迅速向巨头企业集中，从而催生出具有国际竞争力的零售企业。

　　门店越开越多，市场覆盖越来越广，销售额快速增长……国内家电连锁业一派繁荣景象。但是在这表象的背后，家电连锁企业却蕴涵着巨大风险：占用供应商的资源，自有资金不足，风险抵抗能力弱；经营模式同质化，缺乏错位竞争；厂商抵触情绪日益增加。

　　一方面是资金紧缺，另一方面，对于连锁销售企业而言，现在正是跑马圈地、获得行业话语权的重要时刻。因此，家电连锁巨头毫不犹豫地将扩张成本转嫁到制造商头上，依靠占据的资源、对供应商的压榨性掠夺，试图并吞供应链条，打通上下游产业链。

　　AC尼尔森今年做的一份调查也显示，在中国的零售商，无论是跨国零售集团还是本土连锁店，普遍面临消费者忠诚度较低、单店消费规模下降的巨大挑战。

　　因此，在目前各种家电流通渠道群雄争霸之际，稍有远见的商家都不应自傲，采取单边霸权主义，而应该与企业建立一种长期的战略合作伙伴关系。在加强与现有市场竞争力厂家合作的基础上，还应该去寻找未来市场，发展潜力大的厂家，扶持和推动他们的市场发展，从而提高自身的渠道拉力和影响力，撬动整个家电流通格局的裂变。

(责任编辑：李淑琴)