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IBM:蓝色巨人的中国舞步
 BUSINESS.SOHU.COM   时间:2005年10月10日14:33         作者:王艳辉 张金杰
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  北大商业评论独家供稿

  ■ 王艳辉 张金杰

  北京大学国际关系学院

  “你不可能什么事都做,你要选择自己可能做的事情。”(周伟焜语)显然,中国正变成IBM全球战略中一个日益重要的选择。

  尽管1979年就进入了中国,但直到1991年之前,IBM在中国还处于尝试性投资阶段,只是进行单一的销售和贸易活动,业绩也似乎没有达到其预期效果。
这个阶段,可能囿于中国特殊的环境和自身的战略考虑,IBM还没有将中国纳入其全球战略的核心板块,甚至一度摇摆,意欲退出中国市场。

  变化发生在1992年,中国此时的市场潜力已经显现,投资环境也更加稳定。尽管这一年,IBM全球因严重亏损而大减成本和人员,但却决定加大中国投资的力度。IBM中国有限公司正式成立,中国遂成为IBM全球的重要战区。

  1992~1999:全面部署,PC为主

  在这个期间,IBM的全球战略发生了重大转变。面对利润不断下降的硬件领域和连续3年的全球亏损,1993年,郭士纳一上任就提出将IBM从一家硬件公司转型为一家服务公司的战略。总公司和多家海外分公司随即就开始了宣传活动,但IBM中国却迟迟没有动作,依然将重心放在硬件,尤其是PC领域。

  IBM中国的战略为什么与总公司的战略背道而驰?实际上,在IBM看来,和欧美相比,中国的IT市场还刚刚起步,很不成熟,对IT的需求尚局限在价值链的低端—硬件等基础设施,对高端的软件和服务的需求还很少。

  然而,尽管有明确的在华战略,而且1992年左右的一项调查也表明,IBM以22.80%的市场占有率位居中国IT业榜首,但1993年郭士纳来华访问后,却发现IBM中国的业务规模小得几乎“可以忽略不计”。为了尽快抢占潜力巨大的中国市场,他决定加大投资力度,要求IBM中国制定详细的计划。但是进展似乎并不如意,两年时间里接连换了两个中国公司总裁。

  而到此时,中国计算机行业的竞争日趋激烈,AST、DEC、康柏、惠普等其他国外品牌,长城、联想等国内品牌纷纷加入战斗。竞争中,国外品牌在中国市场的份额节节攀升,由1989年的33%升至1993年的78%,居于统治地位。为摆脱困境,国内企业开始与国外企业合作,比如方正和DEC、四通和康柏。对IBM而言,与国内企业合作可以加强其在华核心业务—PC领域的竞争力。于是,在1994年,IBM加大力度,投入巨资在中国建立了全线PC生产基地—长城国际信息产品(深圳)有限公司(IIPC),生产包括ThinkPad笔记本在内的一系列硬件产品。

  1995年,联想突然发起价格大战,价格昂贵的国外品牌遭遇“滑铁卢”,原市场老大AST被逐出中国,联想取而代之。也正是在这一年,在IBM已有27年工作经验的周伟焜,被委以重任,担任IBM大中华区董事长及首席执行总裁。他随后将IBM大中华区总部从香港迁至北京。

  实施新策略,拓展PC业务

  上任之后,周伟焜调整了IBM中国原来全面发展的计划,决定将重点放在PC业务上,并全面铺开渠道。事实上,在当时的情况下,对PC这样的终端消费品场,没有渠道很难深入中国如此广阔的市场。这一时期,IBM采取了多代理模式,在全国范围内寻找有实力和有潜力的代理商。到今天,IBM已有6家各有特色和优势的总代理商—神州数码、和光、金马、富通、华铁以及全球最大的分销商英迈。

  与此同时,IBM中国还采取了鲜见的管理架构:没有中国区总经理。周伟焜将整个大中华区划分为中国的北区、华东、华南、香港、台湾地区5个区域来运作。作为大中华区的总裁,他直接负责中国区业务。结果证明,这种安排有效地避免了跨国公司中常见的大中华区与中国区因利益不同而发生的高层内耗。相反,因大中华区与中国区的矛盾,微软在5年内换了6任中国总裁。IBM中国数十年的稳定发展也许与此有莫大的关系。

  除了按区域划分外, 这一时期,与其全球一样,IBM中国主要采取多维矩阵组织结构,同时按产品线(比如软件)、业务单元(包括行业与职能性部门在内的业务单元,比如电信、销售)、地域(比如华南区)划分。这种模式的思路是郭士纳接任IBM后采取的多维矩阵式组织结构,目的是改变了原来按单一标准划分所带来的隔绝状态。

  在周伟焜的带领下,这一时期,尽管有HP、SUN、康柏以及国内企业的竞争,IBM在中国计算机市场的大部分领域,尤其是中高端市场都成为领导者。

  以本土化策略全面部署

  IBM之所以取得成功,除了无可争辩的技术优势、有效的管理架构和营销策略外,也得益于在中国不断推进的本土化策略。这一点从IBM中国高层的变化中就可见一斑。

  1993年,IBM中国刚成立时,只有4名中国人担任经理职务,到了1995年,600名员工中,本地经理人的比例不到2%,但到了1998年,IBM中国管理层中,有60%的来自中国本地。在生产、营销、研发等其他领域,IBM也尽量做到本土化。比如,研发领域,1995年,IBM在中国成立了其全球8个研究中心之一,目的就是针对中国市场进行技术研发,如汉化软件的开发、计算机技术的普及应用等,其中的研发人员基本上都是中国本地人。

  IBM在这一时期的成功在很大程度上还得益于它与中国政府及其他机构建立的良好关系。这也是它一贯采用的市场策略。IBM中国成立时,恰逢中国政府开始大规模的信息化建设,于是除了“技术牌”外,IBM还打了“政府牌”和“教育牌”。比如,设立了专门的有关协调政府部门关系的机构,并最终获得了关键的“三金”(即金桥、金卡和金关 )工程项目。再比如,坚持教育投资,与各高校和中科院等机构合作。

  在这种安排部署之下,当IBM全球处于转型波动期,以不亏损为暂时目标时,IBM中国的业绩却长期以每年40%~50%的速度增长。

  尽管这段时期,IBM将硬件业务作为其在中国的核心之一,但随着中国市场的日趋成熟,IBM也在加大软件和服务领域的投资力度。早在90年代中期的PC大战中,周伟焜就曾说过,中国的软件业正在起步,而服务业将在5年后起飞,这是信息工业的方向。因此,在征战硬件市场的同时,IBM也在中国全面部署,基本上引入了全套业务,提供一系列中小企业“打包”解决方案,并在1999年成立中国软件开发中心,其中国研究中心的核心领域也相应地从中文语音识别等转向服务领域。

  2000年至今:向服务领域转型

  2000年以后,IBM中国蓄势待发,进一步加大投资力度,比如建立14家分公司,将亚太区的总部由东京迁至上海。在关键的渠道方面,2004年,IBM实行了“蓝翼计划”,向纵深发展,拓展二、三级城市的渠道;同时发展体验中心,据称2003年在62个城市已建立了220家体验中心。

  在全力拓展的同时,IBM中国也开始了向服务的转型。这一时期,IBM全球的转型成绩斐然。到2004年,全球服务部的收入由1993年的27%上升为2001年的41%,到2004年已达48%左右。2005年1月IBM将全球PC部门卖给联想,标志着其全球转型的完成。相比而言,硬件部分在IBM中国公司占了大约70%的收入,软件和服务只占30%,与其全球发展正好相反。

  而从中国来看,一方面, PC市场逐渐饱和,联想、方正、戴尔、惠普等竞争日益激烈,IBM并没有太明显的优势;另一方面,随着计算机技术的普及,中国市场存在潜在的升级需求。IBM此前在中国的部署也使它具备了完整的商业架构,有能力进行转型。

  因此,自2004年起,IBM在中国加大了在软件和服务上的力度。比如,与其全球同步,五大软件按重点行业重组;正式设立IBM全球五大实验室之一—IBM中国软件开发中心;推出其最最要的“随需应变”服务等。据报道,2004年IBM在中国市场的软件和服务业务增长了35%,是其全球7%增长率的5倍。

  如同以往一样,IBM全球乃至中国向服务的转型,也带来了惠普等老牌竞争对手以及国内IT厂商的效仿。中国IT业服务领域的竞争,正进入战国时代。

  回望蓝色巨人在中国的20年,无疑,如同在全球一样,IBM是当然的IT领袖。然而,尽管2003 年,IBM 在华销售额达 20 亿美元,但仍不到IBM 总销售额的3%,离郭士纳“IBM中国业务做到IBM全球前三名”的目标似乎还很远。在竞争日趋激烈的中国市场上,周伟焜和他的中国团队的担子并不轻松。

(责任编辑:铭心)


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