来源于中国医院院长

　　文/党永嘉

　　图/向朝晖

　　林安国最近很苦闷，苦闷的原因是他升官了。

　　林安国是杭州著名三甲医院钱塘医院的副院长，今年还不到40岁，博士生导师，省心血管外科的学术带头人。他工作兢兢业业，待人诚诚恳恳，本想一心一意地做研究，在学术上有所成就，却在医院人事制度改革中被一步步推了上去，科长、诊疗部部长、副院长，现在又被提为院长。他这个院长到底当不当？该怎样当？

　　本科毕业后林安国就在钱塘医院工作，对医院有深厚的感情，虽然中途到北京攻读硕士和博士学位，并以访问学者的身份多次出国，但他的心一直牵挂着钱塘的发展，他的根也一直在钱塘。工作后他全身心地投入到自己的专业研究中。1996年，刚过28岁的林安国已经是该医院的心脏外科主任，同时还是省心外学会的委员。

　　林安国工作严谨、为人谦和、作风正派、事业心强。作为医院的老员工，他还特别关心新人的成长，周末还会邀请刚跨出校门的年轻人吃吃饭，讨论讨论学术问题。在他的领导下，他们科室被评为先进科室。科员们都认为：“科室的凝聚力来自林科长的领导魅力。”但林安国从来都不认为自己有什么领导魅力。他总说，科主任不算领导，只不过是自己在医院的时间比他们长一些，见的病例多一些，多给他们做一些技术指导。他认为他们科室是“自助式”管理，他最多只能算一个“家长”，而不是什么“领导”。

　　1999年，钱塘医院开始模仿企业的一些管理方式，引进人事制度改革。当年，全院领导层岗位全部通过竞聘选举产生，三年一届，届满后再重新竞聘。凭借学术上的成就以及在年轻人中的威信，林安国被聘为诊疗部部长，成为全院历史上最年轻的诊疗部部长。2002年升为副院长，随后在这次换届选举中又被选举为院长。竞聘机制使一心想在专业上有所建树、不想从事管理工作的林安国，被大伙一步步地推了上去。

　　这三年，林安国一直有两个办公室，一个在行政楼，一个在家属区。找他的人太多了，科室主任、普通员工、药商、器械商、媒体、上级领导、患者，简直是五花八门；事儿也是乱七八糟的杂事，报销的、解决纠纷的、采购物资的。因此，他无法在办公室进行正常的工作，尤其是学术上的研究。一般情况下，他都“躲”在家属区办公室办公。员工因经常找不到他抱怨很多：“医院的管理不规范，太乱了！”林安国只好苦笑地将这种管理命名为“逃避式管理”。

　　林安国刚升副院长那年，文件不知道批给谁，财务报表看不懂。第二年发现医院还没有预算，管理的大部分时间被迫用在接待、谈话上。专业研究上花的精力少了，成果自然也大不如前几年。这几年林安国既要管理医院，又要出专家门诊，还要带研究生，省内各局委行政会议不能落下，国内外学术会议又不忍落下，林安国明显感到力不从心，只叹分身无术。

　　这次竞选院长，林安国本想做做样子，应付一下副院长必须参加的规定，却意外获选。真正要坐上院长这把交椅，怎么才能医院管理和学术研究“两手都硬”呢？放弃院长他有点不舍得，毕竟人往高处走，但是接受院长职务，他的专业就要受影响，放弃技术他更不忍心；况且院长还是个一时的岗位，竞争激烈，自己今年还不到40，如果下届落选，自己还能摆正位置吗？明天卫生局的高局长就要找他谈话了，他该怎么办？林安国打算找宋晓军来商量一下—每当站在人生路上的分岔口，林安国总是第一个想到宋晓军。

　　宋晓军和林安国从小在一个巷子长大，一起上小学、初中、高中。现在宋晓军是一家著名IT外企的资深工程师，虽然没有位处高职，却待遇颇丰，手中还有公司3%的股权。

　　林安国把宋晓军约到了西子湖边茗仕茶馆见面。林安国先到一步，茶馆中隽永清新的古曲、沁人心脾的茶香似乎都没有让林安国的心安静下来。“听说有人最近为了升官而郁闷？”宋晓军的话让发呆的林安国回过神儿来。茶苑服务员上前询问：“先生，现在点茶吗？”“小姐，就来壶苦丁，去火。”听着宋晓军的调侃，林安国摇摇头，无奈地笑了。

　　“晓军，我想听听你的意见。原本我想和你一样成为一个软件工程师，可是从我妈突然心脏病发作去世以后，我就立志成为心脏外科专家。毕业后我全身心地投入到自己的专业研究中，从没想过在仕途上有所成就。能有今天并不是我本意，我是一步步被推上来的。可是水往低处流，人往高处走，毕竟不是每个人都能当院长，院长怎么说也是一个人身份的象征、成功的象征呀，而且住房、待遇等都会有很大的提高。”

　　“安国，我不建议你当这个院长。古人云‘鱼与熊掌不可得兼’，管好医院有太多的东西需要你系统地学习，人的精力是有限的，除非你放手专业一心管理。”

　　“放弃专业？这5年再忙我也从来没有放弃过专业学习，没有漏掉以专家的身份参加国内外的学术交流会，还经常挤时间坚持出门诊、查房。别人问我为什么不放弃专业，全身心地投入医院管理工作，我的回答是不想放弃专业，想在学术上有成就感。”林安国摩挲着手中紫砂茶杯，有点儿自嘲地说，“其实，我不放弃专业的原因还有一点就是安全感。”

　　“安全感？”宋晓军不解地看着林安国。

　　“对！院长是一时性的岗位，如果把临床全放下，哪天不当院长了，哪个科肯要我？内科医生还好办，外科手术刀扔3个月手就生了！这种情况又怎么敢全身心地投入到医院管理工作中去?”

　　服务员分别往他们茶杯里斟了茶，林安国一边用食指和中指叩了几下桌面以示谢意，一边继续说道：“知道我们老院长为什么没有继任？陈院长德高望重、医术高超，曾是我们这个医院的技术顶梁柱，升为院长后他老人家工作重点放在了医院的管理上，实际操刀能力有所下降，3个月前医院来了个省领导的亲戚，这位领导点名必须陈院长亲自操刀，他怎么推托也没有用，这位领导就认准了陈老以前搞技术的名气，结果我不说你也知道了。我可不想成为下一个陈老。”

　　“安国，我觉得你们医院体制就有问题，像你们这样的人明明搞技术出身，却因为技术搞好了去搞管理。你在美国学习时，参加培训的那家医院不是由CEO管理吗？那些CEO都有MBA背景，他们懂管理会经营，主管医院经营、发展；业务方面医院设有医药委员会，药委会主席就相当于业务副院长，主抓业务发展、医疗质量监控。算了，不说这些没有用的了，我还是建议你不要当。如果当了院长，管理、专业你必须有所侧重，如果侧重管理，你的专业就会受到很大影响：其一影响专业你不甘心，其二下一届要是没有继任，你何去何从？这时候无论你是否能够转回到专业上，员工对你的能力都会表示怀疑；如果侧重专业，那管理势必混乱，下一届你还能继任吗？到时候你不又回到现在这个起点，但是你的心态能够像现在这样平和吗？”

　　他们二人离开茶馆时，已经是夜里11点了，出了大门，林安国的宝来停在左转线前，宋晓军的大切诺基右拐进了直行道。看着宋晓军快速消失的车影，林安国说不出什么滋味。他们二人虽不在一个行业，但都是搞技术出身，都是各自领域的技术带头人，境遇却颇不相同。自己阴差阳错一步步走向了仕途，有名气没实惠，时常身不由己。宋晓军虽然无名无权，但工作自由自在、不受约束，收入也没有因为没“官职”受到影响，公司给了他颇丰的待遇和3%的股权让他专心搞技术。

　　一夜辗转无眠，林安国向窗外看去，东方已泛起鱼肚白。9点钟林安国准时来到卫生局，秘书让他在会客厅等候，自己进去通报。“安国，我可要恭喜你呦！”未见其人已先闻其声，高局长他老人家亲自出来迎林安国进办公室。林安国知道高局长对他期望很高，但还是说出了打算推掉院长职务、专心从事研究的想法，林安国还建议高局长找一位懂管理的MBA来接替院长的职务。

　　高局长听了林安国的想法后很是惊讶！“安国呀，这样的话怎么可以出自你的口中？你不是不知道，医学与其他学科不一样，医学的特殊性决定了必须选拔有专业技能的人当院长，因为院长的很多决策实质上是以医学为基础的决策，而不是企业经营层面的决策。一个不懂医学的MBA根本不具备洞察未来医学发展趋势的眼光，很难在重大战略问题上发挥有效的决策权。就拿北京的东安医院来说，如果15年前没有李建平院长的医学眼光，就凭几个MBA，能有东安医院的转型，能有它今天的成就吗？”

　　东安医院15年前只是北京的一个区级结核病小医院。李建平院长看到了饮食、环境、工作压力各方面对人们心血管健康的影响，预计未来10年将是心肺血管疾病突发率急速升高的几年，于是调整医院发展重心，将医院的工作、研究重点转移到心肺血管上来。现在东安医院成为卫生部三级甲等医院，我国最大的心脏外科中心之一，年心脏手术达3000余例，在国内名列前茅；在科研方面，承担国家心肺血管疾病的重点科研课题，并获得了多项成果。

　　林安国避开与高局长的对视，扭头转向窗外。他知道高局长说的不无道理，自己也希望能用前瞻医学眼光带动医院的发展。这时秘书敲门进来，通知高局长市里有个紧急会议让他马上过去。“安国，那先这样，晚上咱们一起吃晚饭，你别开车了，我派车过去接你。”高局长拍了拍林安国的肩膀。

　　还有8个小时就吃晚饭了，这也许是他最后能够选择的机会。走出卫生局的楼门，林安国突然觉得阳光很耀眼，让他看不清要走的路……

　　案例点评

　　让“职业锚”做主

　　吴志明 清华大学经济管理学院讲师、博士

　　林安国的困惑代表了知识型工作者在职业生涯发展到一定阶段通常面临的两难境地：是继续在专业技术领域有所成就，还是转向管理职位？

　　专家型人才转而从事管理工作不乏成功的例子，但也有很多失败的例子。究竟是成功还是失败要因人而异，个中奥妙就在于每个人的“职业锚”不同。

　　职业锚是麻省理工斯隆管理学院E. H. Schein教授提出的一个概念，特指个人职业成长中一个内在的稳定区域。当一个人的职业生活处在这个区域时，会有一种舒适的感受，而一旦在外界因素的影响下像船儿一样漂离这个区域时就会感到不舒服，就会有一种内在的力量将他拉回到这个区域。

　　职业锚的分析强调以过去实际工作情境中的经验为基础进行自我洞察，从而澄清职业自我形象。许多人在职场选择中走错了路都是因为没有真正想清楚“我是谁”、“我到底想要的是什么”这类问题。

　　具体到这个案例，林安国该如何选择呢？特为其奉上三个锦囊，每个锦囊中有一个问题，如果林安国能够认真思考回答好这三个问题，就会清楚自己的职业锚，困惑也就会迎刃而解。

　　锦囊一：“我喜欢做的工作是什么？”

　　判断一个人是否喜欢做某项工作，一个很简单的方法就是看他是否愿意花时间和精力做这项工作。林安国对待专业技术工作的态度是再忙也不放弃专业学习，坚持以专家的身份参加国内外的学术交流会，还经常挤时间坚持出门诊、查房；而他对待管理工作的态度用一个词概括就是“逃避式管理”，不愿意花时间在行政事务上。更有趣的是，林安国逃避管理工作的原因是为了“躲”起来从事一些专业研究。

　　另外，林安国在职业愿望上表现出较强的对“安全感”的需求，本质上是想要努力保持自己的高不可替代性。一个技艺精湛的外科医生在职场竞争中具有很高的不可替代性，这让林安国产生安全感；而一个院长则有较高的可替代性，这是有较大风险的。

　　锦囊二：“我擅长做的工作是什么？”

　　作为学术带头人，林安国在专业领域的擅长是显而易见的。那么他在管理方面的能力如何呢？在作为科室领导者阶段，林安国依靠自己业务强、人缘好，取得了科室管理的成功。而从科室领导者提升到副院长之后就已表现出对管理工作的不适应，力不从心，分身乏术。

　　许多专业技术型人才从基层或中层管理职位走向高层管理职位，都会感到有一道“坎儿”，有的人能顺利地迈过这道坎儿，而有的人则跌倒在那里。这是因为到了高层管理职位，工作的本质发生了变化。

　　医院科室这样由知识工作者组成的群体，其成员自主管理的能力很强，科室主任基本上可以无为而治。而到了像院长这样的高层管理职位，工作中所需的能力大大超出了个人的专业能力，因为许多看似“乱七八糟的杂事”都蕴含着学问。当管理超越了科室的范围，就意味着林安国需要管理自己所不熟悉的领域。即使是就医学专业而言，林安国对医学发展趋势的洞察也仅仅局限在一个相对小的范围—心脏外科，但“用前瞻医学眼光带动医院的发展”不可能仅仅依靠自己的专业知识，而是需要运用别人的知识，需要战略性思维和决策能力。

　　锦囊三：“做我不喜欢或者不擅长的工作，我要付出怎样的代价？”

　　在职场决策时，物质利益不是其收益的惟一标准，认真考虑为其选择所付出的其他代价是十分必要的。事实上在林安国担任副院长期间，一些问题就已经初现端倪：员工不满意，抱怨“管理不规范”；自己的学术受影响，科研成果“大不如前几年”。

　　再有，老院长的经历可以说是一个“前车之覆”。职业选择必须有长远的眼光，必须考虑清楚这个“一时性的”院长职务之后应该怎么办。医学是一门学问，而管理也是一门学问，有许多东西需要系统地学习，需要在实践中积累经验。相信林安国是一个聪明人，学习能力很强，但人的精力毕竟是有限的，因此想要做好管理工作必然要使专业受影响。为了短期的利益而牺牲了专业，若干年以后既不能当院长又无法在专业上立足，年龄的优势也会随岁月逐渐流逝，这将是非常沉痛的代价。

　　另外，整日徘徊在专业和管理“两者都想抓，两者又都抓不好”的困惑和苦闷中，也是巨大的心理成本。说到底，造成林安国困惑的根本原因就像宋晓军所说的那样，是医院的“管理体制有问题”。事实上，这个问题不仅仅存在于这家医院，而是在我国各种组织中普遍存在。传统上这种单轨式的职业生涯路径常常会为林安国这样的知识工作者带来困惑，他们真正需要的是多轨职业生涯路径，就像宋晓军所在的外企那样，给专业技术人员足够的发展空间和公平待遇。先进的管理体制是未来的大势所趋。作为困惑中的林安国们，最重要的是不要让外在的名利牵引自己在职场中左顾右盼，而是要牢牢把握住自己的职业锚，这才是来自心底不可抗拒的召唤。

　　学而优则仕？

　王志东点击科技总裁

　　12年前，我也面临着从技术向管理转变的困境。当时我被迫离开了“中文之星”，创办了四通利方公司，苦于未能找到合适的管理方面的搭档，只好自己当上了公司的总经理。眼看着技术与管理不可能都全力发展，要放弃自己一直崇尚和熟悉的技术，当时是极不情愿的。

　　当然，从今天的角度来看，我的这次转型算是成功的，也是必须的，但并不意味着技术向管理的转变都是可以成功的。现在我把自己的经历与林院长的苦恼作一比较与分析，也许可以得出些许启示。

　　首先，技术或专业方面做得好的，为什么会被推上管理的位置呢？这个原因是各种各样的，当然其中也不乏以管理为志向的，但是更多的恐怕都是有或多或少的被迫与无奈。林院长是民选上来的，其原因是他从科长开始就得了人心，从群众到卫生局的领导，都期望他当院长，虽然林院长自己未必想当这个“官”。

　　在我们这样一个有着“官本位”和“学而优则仕”传统的国度，让知识分子当官，算是一种奖励，因此也就有不少专业人才为了合理的待遇与权力而主动争取当官。如果能够打破“官本位”的体系，能够像故事中宋晓军的公司那样，提供有吸引力的待遇和宽松的事业环境，那才是对专业人才真正的尊重与保护。

　　隔行如隔山，想要做好管理，一切还得重新学习，这自然会带来严重的不安全感。

　　案例中林院长的困境也就在此。从个人职业生涯的角度，如何让管理工作更具事业感、成就感、使命感，是最为重要的。这个问题不解决，做管理就不会专心，自然也难以做好。当年，我就是凭一句“做一个好产品，不如创造一个好环境更重要”而下定决心改行做管理的，而且我也相信，创造了一个“好环境”后可以吸引更多的优秀工程师进行开发工作，更有可能再现硅谷的成功模式。而一个“懂技术的管理者”或者“懂管理的专业人员”是现代最需要的复合性人才。在这样的激励下，原来的不安全感就成了可以承受的风险了。卫生局的高局长用东安医院李院长的成功案例来说服林院长，正是这样的道理。

　　浇灌成荫之柳

　　宫力　微软互联网技术（中国区）总经理

　　林安国遇到了典型的在专业和管理职业生涯发展之间选择的两难困惑，其实林安国大可不必困惑—虽说林安国是“无心插柳柳成荫”，既然已有“成荫”的柳树，为何不继续努力，将它打理成更加茂密的柳林？

　　领导要具备兴趣、性格、能力三方面的基本条件。高中时代林安国本和宋晓军有一样的理想—成为一名软件工程师，说明他的兴趣开始并不在医，是母亲去世带来的悲痛使他坚毅地选择了从医的道路。这些年专业上的成就使林安国有一种惯性继续前行于医学之路上，似乎忽略了自己的兴趣到底是什么。

　　领导要与形形色色的人打交道，性格上必须善于与人沟通。从林安国当科长时经常在周末请年轻人吃饭聊天，以及高局长对林安国的器重可以看出，林安国是一个善于与人沟通的人。

　　很多人认为林安国没有当院长的能力，在他担当副院长的时候就因管理不善造成“逃避式管理”的局面。其实不然。造成这种局面的不一定是林安国能力的问题，而是他投入程度的问题。林安国因为“安全感”及对专业的不舍并没有全身心地投入到医院的管理中去，所以才造成管理的混乱。

　　每一个人的发展都离不开机遇的惠顾，能否准确地把握住机遇，决定了一个人的成功与否。很多有能力的人都会感叹没有机会施展自己的抱负。现在林安国有机会，需要考虑的只是要不要抓住它。我个人认为，一个人只要有机会就一定要抓住，往往这个机会的背后还有更多的机会。

　　人生如棋，一步会对未来很多步产生影响。如果没有迈出这一步，林安国的一生都将是一个样子，都将从事一个职业。林安国今年只有40岁，至少还有20年的职业生涯，未来的20年将怎样，也许就是看他现在这步棋怎样走。

　　我相信，只要掌握了适当的工作方法，如组建好团队并适当授权，林安国就有能力接受晋升，使自己的人生更加多姿多彩，同时对社会也可做出更大的贡献。

　　职业化院长的职业要求

　　潘习龙　 北京大学医学部公共卫生学院卫生政策与管理系副教授

　　针对目前医院管理中出现的诸多问题，很多人把责任归咎为管理者的管理水平，甚至简单地归咎为管理者的“出身”。在这一背景下出现了“专家当院长”和“MBA当院长”的争论。

　　像宋晓军这样赞同MBA当院长的人认为，职业经理人是生产经营性企业社会化、管理高度专业化催生出来的产物，可以保证医院这个经济实体长远的可持续发展。而高局长那样赞同医学专家当院长的人认为，医学的特殊性决定了必须选拔有专业技能的人当院长，因为院长的很多决策实质上是以医学为基础的决策，而不是简单的行政决策。一个不懂医学的MBA根本不具备洞察未来医学发展趋势的眼光，很难在重大战略问题上发挥有效的决策权。

　　持上述两类观点的人都会用许多例子来证实自己的观点。笔者认为，对上述问题的争论实际上没有任何意义，重要的是院长是否具备了实际管理能力。无论是医学专家、MBA，还是医院管理公司提供的专业管理团队，只要符合医院院长这个职位要求，都可以委以管理医院的重任。

　　笔者认为，职业化院长必须具备以下条件：

　　一定的奉献精神

　　目前，我国医院高层及中层管理者主要来源于医疗骨干或学科带头人，他们身兼数职，既要管理医院，又要出专家门诊。但医院对院长的评价体系仍然归口在专业技术，医院对院长的评价仍然是论文、课题、临床工作，而不是医院经营的好坏。

　　而管理的实际则要求院长必须投入很大精力到管理知识的学习和医院日常管理工作中，但这种学习和投入又无法纳入对院长个人的评价体系中。这便需要院长个人有一种奉献精神。

　　医院发展的战略思想

　　医院管理人员是战略规划的设计师和战略执行者。为医院中、长期目标的有效实现，医院管理人员要广泛收集组织相关信息，认真学习国家的政策法律，科学预测今后三五年乃至更长时间内可能对医院经营活动产生影响的因素，要对本行业高新技术动态了如指掌，能够回答相关领域的基本问题，并依据对问题的理解对各种可选方案进行检验和选择。因此，医院发展战略要求院长具备一定的医学知识、管理知识、独到的战略眼光和素质。

　　较强的组织管理能力

　　医院管理者从专家到院长的角色转变，普遍缺少系统的岗前培训，基本上是边学边干。因此，中国医院的院长也可以被称为“业余院长”。他们的优势在于专业技术，但是缺乏系统的管理知识，对医院管理中涉及的管理学、经济学、法学、政策等管理经营理论知之甚少。而一个优秀的医疗机构管理者必须掌握先进、有效的管理技巧，熟悉医院管理、财务管理、市场营销与人力资源管理、医疗服务和资本运营等内涵，这些都需要院长花时间学习，动脑筋思考。

　　医院管理的实际操作能力

　　医院除了有与其他行业类似的管理需求外，还有特有的管理模式。医院院长不可能生搬硬套其他医院，甚至其他行业的管理模式来指导医院的实际管理工作。面对瞬息万变、循环往复的环境，医院院长必须在实际的管理工作中学会管理知识和医学专业知识。

　　明确了职业院长应当具备的哪些能力，林安国们的选择就有了衡量的标准，问题也就可以迎刃而解。

　　（本期案例和点评摘自《北大商业评论》，本刊略有编辑）

(责任编辑：李淑琴)