H-CEO案例：科主任东南飞

　　医院35岁到45岁有技术、有经验的中坚力量正在大量流失

　　文/ 本刊记者　冯蕾 中国医院院长杂志

　　图/ 向朝晖

　　“吴院长，这些是这个季度各个科室的工作报告，请您批示。”院办秘书小沈抱着一摞材料站在吴广仁的办公桌对面，一档事一档事地汇报。“明天下午集团开会，党员‘保先’学习，指名让您和书记到会。还有，市晚报的一位记者想来采访一下韩东主任那件事，宣传科问您能不能接受记者采访，出面谈几句……”

　　一听到韩东的名字，吴广仁的嘴角不经意地闪过一抹苦笑，站在对面的小沈并没有留意，自顾自地又说着下一件事情。但吴广仁的思绪却由着韩东叉了开去，小沈的声音虽飘在他耳畔，可他满脑子里回响着的却都是韩东今天早上对他说的话。

　　按说，韩东的事对医院绝对是件好事。作为一个年仅36岁的年轻科主任，韩东带着一帮年轻人，把三院的影像科搞得挺有声色，即便在整个永平市，无论是设备还是技术，三院的影像科都数一数二。前些天，一位近乎绝望的母亲带着他的儿子找到韩东，请他救救儿子。原来，这个才十几岁的孩子因为肚子疼打杜冷丁而被怀疑吸毒，但是在几家医院都找不到肚痛的病因，这个孩子的前途也因此蒙上了阴影。韩东听说了这件事，亲自给这个孩子重新做了一次影像检查，结果细心的他在孩子的输尿管进膀胱入口处发现了一高密度影，并果断地诊断为输尿管结石，而这就是导致孩子肚子疼的“元凶”。听到这个诊断结果，孩子的母亲扑通一声跪在韩东面前……这件事很快就传遍了全院，现在甚至引来了媒体的关注。这本该是让自己这个当院长的脸上有光的事，更是让医院名声大振的机会，但同样是这个韩东，现在却让他这个院长怎么也高兴不起来。

　　早上一上班，韩东就敲开了吴广仁办公室的大门。“最近你在院里很风光啊！”吴院长刚想夸夸这个年轻有为的科主任，没承想被韩东递过来的一封信生生地卡住了，洁白的信封上赫然地写着几个大字—“辞职信”。

　　也许是太意外了，吴广仁半天都没回过神来，甚至都没有把信拆开。“吴院长，我从一毕业就分到咱们医院，干了将近10年了。我对医院很有感情。但是我慎重地考虑过了，我决定辞职。”

　　韩东对于“辞职”的强调终于令吴广仁回过神来，他意识到，这个他颇为看重的年轻骨干恐怕真是要走了。

　　其实，年轻骨干的流失并不是完全没有征兆，韩东已是近两年来第六个提出辞呈的科主任了，之前的那些主任有的是科室效益不好，有的是因为家在外地，当然也有被人重金挖走的，但吴广仁把这些人的离开都归为正常的流动，毕竟永平市只是一个经济并不很发达的北方城市，总会有人奔着高枝儿飞。但是韩东是一个踏踏实实痴迷于影像研究的人，近几年带着科室的一帮年轻人做了多项课题，他又是医院的老臣子，他的离开肯定会给医院带来不小的震动。

　　“吴院长，”韩东像下了个决心，抬起眼看着吴广仁说，“反正我决定走了，有些话我也不怕跟您说说。咱们医院是兵工集团的下属医院，从2000年就喊着企业医院要主辅分离，当时我们都挺兴奋，以为市卫生局能接过去，作为主业经营，大家都觉得挺有希望。可是几年下来，改制的事一直这么拖着。我们的工资待遇，和同等规模的市属医院比，相差不知多少。虽然我们也有奖金，表面上看也还过得去，但是医院这些年基本上没什么发展，大家都觉得未来很没有保障。再者说，我们这两年的课题经费越来越少，医生出去培训的机会也大不如前，我们这些搞技术的，其实并不都只为了钱干活，我们更希望有一个在学术上不断提高的平台。还有，您推行的什么指纹考勤制度，我们从心里真的接受不了，您把我们当成什么人了……”

　　吴广仁第一次听到下属员工一股脑地指出医院这么多的问题，心里暗暗吃惊。韩东对他的指责让他觉得心里像塞了团棉花，堵得难受。他想反驳，却又不知从何说起。正在这时，院办秘书小沈敲门进来，例行地汇报工作。韩东便借故先行离开了。

　　交待完诸多事项，小沈不知什么时候已经离开了。吴广仁点起一根烟，眉头深锁地盯着长桌的一角，开始反刍起韩东刚才的一番话。

　　将近4年前，也就是2002年初吧，吴广仁被集团调到三院当院长。在他没来之前，医院从集团剥离出来、划归当地卫生局的事似乎早就在谈着，但直到现在，也没见分晓。永平三院是一所三甲医院，集团其实并不真正想把它剥离出去。一是三院在当地的医疗机构中水平还可以，集团每年投资800万，养着这样一所医院并不困难，企业职工看病还得方便；二是要划归地方，市财政提出让企业一次性补贴医院员工三年的工资，约合3000万元~4000万元，企业更觉得不划算。同时，永平市并不缺乏医疗资源，不足200万人口的城市却有四五家三级大型综合医院，再多一家医院财政就得多负担一笔拨款。就这样，医院改制的事一年一年地拖了下来。

　　作为企业医院，企业每年的投资是有限的，再加上改制的背景，企业更不会从长远的战略角度对医院的发展进行规划。医生护士们渐渐感觉看不到医院和自身发展的远景，也开始人浮于事，有些人甚至公然跑到其他医院做起了兼职。吴广仁上任以后发起的一次突击检查，科室里的主要医生竟然缺席一半还多，这让他下决心要用企业里的考勤制度来管一管这些自由散漫的医生。于是，三院开始实行起上班打卡制度，而且还启用的是高科技的指纹打卡机。打卡制度实行了大半年，但最终还是因为医疗工作的特殊性而难以为继，那些高科技的指纹打卡机也孤零零地成了一种摆设。

　　既然没有长远规划，医院的科研项目基金自然也渐渐变得捉襟见肘。吴广仁知道，三院的前任院长就是影像科主任提拔上来的，自然对影像科格外偏爱。当时，韩东提出的课题计划，院长都非常支持，而韩东也很给院长挣面子，带领科里的同事日以继夜地连续完成了好几个课题，其中一个还获得了省里的科技奖。据说，他曾经连续8个月没回家，吃住都在科里。

　　吴广仁也很清楚，自己上任后，虽然也给影像科拨过一些课题经费，但数量确实远比老院长在位时少。原因一是集团日益缩减经费，医院需要钱的地方的确很多；另一方面，吴广仁也的确希望在众多科室中尽量做到一碗水端平。然而这却间接地导致韩东这样优秀人才的流失，吴广仁觉得很困惑，难道自己做错了？

　　由韩东的辞职，吴广仁很自然地联想到医院其他几个重点科室的主任们，像心血管内科的曹杰，普外科的张隐泉等人，他们大多与韩东年龄相仿，也都雄心勃勃地想干一番事业。前些天，张主任还借开会的时候游说他进几台腔镜，支持他们开展微创技术，他当时未置可否。因为三院所有的设备还是10年前陆续投资购置的，到今天很多已经落伍了，有的甚至已接近“寿终正寝”了。这些年来没有相应的设备投入，很多新技术开展不起来，已经造成了部分病人的流失。吴广仁担心，接下来流失的恐怕将不止是病人了。

　　明年初，自己这一任就要到期了，眼看着医院的骨干这样走下去，医院的经营更是没什么起色，吴广仁不敢想像换届选举会是什么结果。

　　与吴广仁有着相似境遇的还有永平市钢铁厂的下属企业医院永钢医院的院长。就在一个月前，在一个同行聚会的饭桌上，永钢医院的包院长还在向吴广仁大吐苦水：他们医院三十几个科主任一年间几乎统统换了一遍血，那些年富力强的技术骨干纷纷“飞”向东南方，医院35岁到45岁有技术、有经验的中坚力量正在大量流失。席间有人出主意，让医院想办法扣住这些医生的人事档案和医师执照，这样他们就飞不出如来佛的手掌心了。想到此，吴广仁下意识地苦笑着摇了摇头。可是不这么办，又如何留得住韩东们再无眷恋的心呢？

　　（本案例中所有人名、地名均为虚构，本刊记者王磊对此案例亦有贡献）

　　案例点评

　　种好梧桐树，自有凤凰来

　　李松林

　　民航总医院院长

　　医院最宝贵的财富就是人才，将来医疗市场的竞争就是人才的竞争。如何留住人才，用好人才是摆在每一位医院管理者面前的重大课题。

　　对于本案例中吴院长的处境我深表同情，4年前我们也面临同样的困境。我们医院也是一所中央部委直属的行业三级医院，当时医院也面临管理松散，业务量不足，医务人员人心不稳，业务骨干要求调离等等诸多问题。面对困境我们领导班子上任后提出“在体制不能改变的情况下把机制搞活”的思路，积极推进人事与分配制度的改革，强化科学管理，使医院在4年中日门急诊量由原来400余人次发展到1200余人次，年业务收入由3800万元增长超过1个亿，职工收入也随之翻了一番。4年引进各类专业技术人员150余名，其中硕、博士32名，副高以上专业技术人员17名，基本上解决了医院发展过程中人才不足的局面。通过实践我们有以下几点体会：

　　一、只有医院健康发展，才能留住人才。医院与企业一样，要有自己的战略发展目标和正确的市场定位，任何一个专业技术人员都不愿意留在一个即将倒闭破产的医院。

　　本案例的永平三院发展思路不清晰，总是希望依靠改制使医院得到发展，一旦卫生局不能接收、改制问题受挫时，医院的发展就出现了危机；加之办院目标不明确，医院没有特色科室和技术，既成不了当地的医疗中心，搞社区服务又没有基础，这就造成医院没有发展前景，干部职工开始人心浮动。因此，只有医院发展壮大才能留住人才、吸引人才，俗话讲“种好梧桐树，自有凤凰来”。医院的管理者的首要任务是把医院办好，而医院的发展壮大只能靠自身的改革来拉动，其他的想法都是奢求。

　　二、医院的人才战略要与医院的发展战略相匹配。人才的概念是相对的，一个医院需要什么样的人才是根据它的功能任务来决定的。人才到处都是，关键是我们能否发现人才，现有人才能否满足医院的发展需要。有人讲：“一个人在一个岗位上工作8年以上，熟悉工作流程，能够解决工作中出现的问题就是这个岗位的专家。”不同的医院，不同的岗位需要的人才是不同的。如果医院定位不明确，我们就不知道需要什么样的人才，现有的人才也不能很好地发挥作用，人才流失、人才缺乏就在所难免。

　　三、对于人才不能搞“一碗水端平”。吴院长为了平衡，对业务骨干韩东的工资待遇、科研课题经费、外出学习进修、医疗设备的购买等没有政策的倾斜，使他看不到个人发展的前景，这是导致他本人辞职的重要原因。作为院长对于有发展前途的科室和个人要全力支持，绝对不能搞“一碗水端平”，搞平衡的结果就是“好的不香，坏的不臭”，不仅使业务骨干失去积极性，也使要求进步的人失去动力。

　　在国有医院，因政策的原因，要想提高业务骨干的工资待遇很难，因此院长要注意非货币薪酬的激励作用。所谓“非货币薪酬”是指工资奖金等货币以外的待遇，如：工作环境与条件、个人发展的空间、参与决策的机会、工作时间的自由支配等，有些情况下知识分子更看重的是非货币薪酬的待遇。吴院长搞指纹考勤，不重视个人发展，恰恰是在非货币薪酬方面没有给予重视，才导致人才流失。

　　因此，吴院长应认真分析一下当前医院所处的内部环境和外部环境，医院有哪些优势与劣势，面临的机遇与挑战，存在哪些威胁，针对这些情况提出切实可行的医院发展战略和市场定位。在发展中要不拘泥于形式，大胆改革创新，通过自己的实干与高尚的品德，让大家看到医院的美好愿景。变“医院衰退—人才流失—医院进一步衰退”的恶性循环为“医院发展—人才引进—医院进一步发展”的良性循环。

　　企业医院也有自己的竞争优势

　　吴静氵是

　　北京大学人才研究中心

　　永平市第三医院骨干人员的流失可以从两个方面来寻找原因。一是医院的体制和现状导致的发展战略目标不清晰的原因；二是管理方法的原因。

　　目前永平市三院的体制是企业医院，现状是企业对医院的投入有限，导致医院的科研工作开展不利，医院的发展前途受到制约；但如果走改制的道路，由于地方在这一层次上的医疗资源并不缺乏，因此政府态度并不积极，所以医院暂时处于一个战略发展目标不清晰的状态。

　　一个组织无论其是什么性质，如果战略目标不清晰，那么发展一定会处于停滞甚至混乱的状态。永平三院如果希望改变这种情况，就要首先搞清楚自己的战略目标，然后根据战略目标来制定相应的发展计划，在此前提之下，才能够有效地改善管理机制和方法，有效地提升管理水平。

　　要制定出有效的战略发展计划，厘清战略目标，就要对自身所处的情况加以客观理性地审视和区分，同时要调整和改变思维，开阔思路。例如目前永平三院的情况，是否只有改制一条出路呢？其实不尽然。改制不是“金手指”，一改就好，一改就灵。其实企业医院有企业医院的优势，比如资金方面，如果是政府所属的医院，那么可能就无法稳定地获得每年的800万投入。而且，如果是政府所属的医院，那么就需要更多地承担地方的公益工作，按照目前的大趋势，政府办医院的公益性质会越来越强，否则社会公众不答应。试想，如果改制了，三院是否就能够如所想像的那样，顺利地引入社会资本参股，然后大张旗鼓地“挣钱”和搞“经营”？如果不能，到那时侯怎么办？

　　而目前的情况，医院的产权起码是清楚的，归企业所有，企业有权考核医院的经营情况和处置人员资产；医院的任务也相对比较明确，那就是为企业职工服务，同时可以通过和当地其它几所医院的竞争为社会公众提供医疗服务。其实，和其它地方医院相比，这反而是一种位置上的优势，因为医院本身进可攻，退可守，进可以争取为社会提供服务，从而获得更多的利润；退可以安心保全自己的既有市场—企业内部的职工。如此，医院的生存也不是个问题，而且医院的人事权和财务权也可以通过和企业的协商做到相对独立。剩下的就是医院自身的发展定位和战略问题，就是医院内部的管理机制的问题了，这些就是自身的问题了，因为外部的牵制和干预已经不大。这时，医院如果站在为企业职工服务，为企业节约投入经费，提高自身市场竞争能力，提升医疗水平的角度上是可以制定出比较清晰的发展战略的，继而也可以制定出有效的战略发展计划并加以实施。如此一来，医院的职工就不会觉得医院和自身的发展没有目标和希望而纷纷“孔雀东南飞”了。

　　针对永平医院还有一点要说的就是管理方法的问题，比如该院实行的指纹打卡制度引起职工不满进而受到抵制成了摆设。这个问题表面看是方法问题，其实背后是个管理理念问题，即如何看待不同工作性质和特点的职工的问题。

　　医生是个具有创造力和大量背景医学知识支撑的职业，医生的个体行为是具有自由主义倾向的，因为这个职业需要人进行思考，需要人有不同的意见，需要人在关键时刻坚持自己的意见。而医学的发展也需要医生们不断地探索才能够实现，因此医生不仅仅是为社会提供医疗服务者，同时也是个研究者，是科学家。那么从他们的心理和职业特点出发，要想有好的管理效果，对他们的管理方法就和对普通服务人员的管理方法应该有所不同。要站在以人为本的角度，尊重他们的前提下运用管理方法，不能用卡、压、监视等容易造成情绪反感的方法，否则管理的结果一定是被抵制，从而造成反抗。而医生们的“反抗”就是“孔雀东南飞”。

　　吴院长的四个难题

　　封智勇

　　暨南大学管理学院

　　余来文

　　深圳创意村营销策划有限公司总经理

　　这个案例道出了当前中国医院普遍存在的如何留住关键人才的人力资源管理问题。“科主任东南飞”，表面是人才流失问题，其实绝非如此简单，更可能是与人才流失相关的人力资源管理问题的表象化。正确看待这类现象，剖析其内在本质，才能找到使医院走出关键人才流失的怪圈的对策。

　　结合“科主任东南飞”的具体情节描述，文中的吴院长至少要面对以下这几个问题：

　　人资规划问题

　　永平三院是一所兵工集团的下属医院，从2000年起就打算医院从企业集团中剥离出来、划归当地卫生局。可是，几年过去，改制一拖再拖。企业每年的投资是有限的，再加上准备改制的背景，企业更不会从长远的战略角度对医院的发展进行规划。所以永平三院处于一种半死不活的胶着状态。在这种特殊的管理体制下，医院不能完完全全脱离集团，成为一个真正的面向市场独立核算、自负盈亏的主体。同时，集团也不会一如既往地对这家医院进行长远投资，所以永平三院就缺乏一种长远战略规划，也没有建立与企业战略配套的人力资源规划、人才引进、晋升、流动体系。

　　薪酬激励问题

　　永平三院到目前根本没有建立起一套有效可行的薪酬激励机制。正如案例所述永平医院工资待遇，和同等规模的市属医院比，相差很多。而且这些年基本上没什么发展，医院员工都觉得未来很没有保障。正是由于缺少对员工的有效激励，从而无法留住人才，更何况是关键人才的科主任医生。所以不难理解医生护士们人浮于事，有些人甚至公然跑到其他医院做起了兼职。

　　科研培训问题

　　永平三院由于没有战略规划，自然对科研设备投入和员工培训力度明显不足。譬如说医院这两年的课题经费越来越少，医生出去培训的机会也大不如前。其实医院员工也明白，搞技术的并不都只为了钱干活，他们更希望有一个在学术上不断提高的平台。这就是科研课题和学习培训机会往往更能吸引并留住这些诸如科主任这类的关键人才。永平三院目前所有的设备还是10年前陆续投资购置的，到今天很多已经落伍了，这些年没有相应的设备投入，很多新技术开展不起来，已经造成了部分病人的流失，如果继续任其发展，损失将会更大。

　　人才机制问题

　　关键人才一般是与企业融于一体的核心员工，该类员工的流失会对企业造成较大损失。留住关键人才，也就显得尤为重要。正如案例中永平三院影像科韩东主任就是这所医院很想挽留住的关键人才。可以说韩东主任是一位非常年轻有为的学术科研带头人。正是因为他的存在，永平三院影像科搞得有声有色，并且永平三院也因他名声鹊起。但吴院长却希望在众多科室中尽量做到一碗水端平，一般来说，这是无可厚非的，可是关键部门关键人才作为骨干力量，就必须尤为重视对待。

　　为了解决上述问题，永平三院应当立即采取措施加以改进。首先在医院高层达成一个共识，尽快构建医院的长期战略规划，从而建立起与企业战略配套的人力资源规划，以及搭建人才引进、晋升、流动体系。其次，尽快建立起一种薪酬激励体系，尤其对关键人才进行合理的激励。再次，加大科研设备的投入，以及重视员工培训。最终，永平三院要通过人力资源长期规划、建立行之有效的激励机制、进行科研投入员工培训，努力营造一种事业留人、感情留人、薪酬留人、培训留人等的用人氛围，激发主任医生和护士的归属感和成就感，降低关键岗位员工的流失率。

(责任编辑：李淑琴)