娃哈哈的三个危机
我们可以清晰地从娃哈哈的产品广告里看出这个企业的变化,娃哈哈开始变得洋气起来,偶像级明星周星驰、王力宏成为了娃哈哈的代言人,绿茶类、功能类高档饮料开始进入它的产品线,而在企业内部,宗庆后自己宣称把产品策略从跟进为主改为自主研发为主。 同时,宗庆后开始毫不留情地揭露娃哈哈存在的问题,他认为娃哈哈存在日益深重的“三大危机”,它们是销售危机、精神危机、大企业病。
宗庆后认为的销售危机指的是,2003年娃哈哈整体销售额虽然突破百亿大关,但来自饮料的销售仅增长了12.4%2002年为20.38%,增速低于整个行业的增长水平。与此同时,全国市场占有率下降了0.37个百分点。
他认为的精神危机是指随着企业的增大,一些员工的思想开始出现了混乱,企业已经无法做以令行禁止,开始逐步出现失去激情的现象。尽管60岁的宗庆后自己还是兢兢业业,但他的行为已经无法带动和感染娃哈哈的所有员工。
另外,宗庆后认为娃哈哈的第三个病,是国际上通称的大企业病。在宗庆后的眼里,娃哈哈的大企业病的典型表现是娃哈哈扩张中的新建厂的投产周期,从原来的半年延长到了九个月到一年。
事实上,宗庆后所归纳的娃哈哈的三个危机,其实都可以归纳到他总结的第三个危机中去。娃哈哈已经碰到了企业发展中通常都会碰到的大企业病。
不过他自己也意识到,娃哈哈的大企业病也不是这个企业所特有的,而是国际上的通病。重要的是,宗庆后已经意识到单纯依靠原来的方式,娃哈哈已经无法向上进一步突破。企业的发展,使得一向表现得极为自信的宗庆后开始表现得谦虚了,他开始追问一些本土优秀企业的做法。
从本土到国际化
宗庆后的问题,是一个本土企业向西方学习的问题。
娃哈哈无疑是本土企业的一个典型案例,而宗庆后也无疑是一个优秀的本土企业家。但是在宗庆后豪情万丈地说出“跨国公司都是纸老虎”的话的同时,他还是在资本、经验上都积极地向西方学习。只不过这种学习,在宗本人看来,都是一种利用的工具而已。
他引进了达能的资本,改变了娃哈哈的资本结构,他在娃哈哈这个本土公司里建立了以他为核心的现代企业制度。他把“扁平化”这个西方早已得到广泛应用的概念深深入扎入娃哈哈的根基。
但是这些还都不够,仅仅是这种应用,还不足以使娃哈哈这个本土味道很重的公司突破大企业病的瓶颈。宗还需要学习,娃哈哈还必须更加地向最优秀的企业靠拢才能突破自我,创造一个新的高度。而同时宗庆后也需要更为谦虚的态度,来突破自我。这样,他才有希望真正成为一个完全国际化的企业家,娃哈哈也才能真正突破,成为一个真正优秀的企业。从这里看,宗庆后和娃哈哈的下一步已经清清楚楚地摆在那里:国际化。
宗庆后的独门利器—联销体,因为指向中国农村,在贡献了支持娃哈哈走向销售额一百亿以后,已经不能再提供进一步的支持能力了。娃哈哈要进一步发展,就一定要进城,甚至要国际化。而在日益与发达国家靠拢的中国城市,娃哈哈的经验是不足的,这需要宗庆后向西方进一步学习。这在2005年的娃哈哈发展中,我们已经看到了。
为此,宗庆后对《百富》杂志表示,在忙公司内部管理的同时,也在考虑扩大投资的事情。在中国经济快速发展过程中,汽车和房地产会得到长足的发展,如中国的房地产还有20年的投资机会。如果时机成熟,娃哈哈也会考虑进入到房地产当中去。
宗还需要学习,娃哈哈还必须更加地向最优秀的企业靠拢才能突破自我,创造一个新的高度。而同时宗庆后也需要更为谦虚的态度,来突破自我。 (责任编辑:雨辰)
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