陈绍鹏的口里不时蹦出一些英文单词，这似乎是联想国际化的另一种标志。

    自从联想并购IBM　PC之后，联想内部正在兴起一股学习英语的热潮，联想集团董事局主席杨元庆在接受记者采访时说过联想的官方语言“可能是英语”。

    与联想集团的迅速全球化相对应的是，一个个年轻的少帅正在联想这个大舞台上冉冉升起，年仅36岁的陈绍鹏就是其中的一位。在9月30日联想集团公布的第二阶段调整中，除此前担任的联想集团副总裁一职之外，陈绍鹏再被正式任命为联想集团中国区总经理。

    10月13日，陈绍鹏亮相深圳高交会并主持了与媒体的沟通会。“对新角色来说，我也是个新人，比较年轻、比较毛糙。”面对媒体，陈绍鹏显得极为谦虚，但当他演讲的时候，他的自信却传达出极大的感染力。

    陈绍鹏1992年毕业于北京工商大学（原北京轻工业学院），获计算机及应用专业工学学士学位。在度过了半年枯燥乏味的机关生活之后，他于1993年应聘进入联想集团，至今已经在联想工作了整整12年。如同杨元庆、刘军等一干联想少帅一样，陈绍鹏今日之地位乃是靠着在市场上一次次的搏杀得来，从站柜台卖电脑到先后担任联想集团微机事业部西北区经理、华南区总经理、联想电脑公司中南区总经理、联想电脑公司全面负责区域业务的助理总经理、联想电脑公司助理总裁兼市场副总监、联想集团主管商用台式电脑事业部副总裁、联想集团主管市场系统副总裁、联想集团主管联想中国销售系统副总裁等职务。

    这些角色的更替记录了陈绍鹏每一个上升的足迹，一些数字则进一步佐证了他的能力。陈绍鹏在任中南区总经理期间，中南区1997年销售业绩与1996年相比同比增长585％。在任商用台式电脑事业部总经理期间，联想商用台式销量2001-2004年平均增长率为22.6%，远高于市场平均增长，为联想PC在中国市场上的绝对领导地位奠定了重要基础。

    显然，在全球化的新联想进入第二阶段的调整过程中，这位已经获得清华大学高级管理人员工商管理硕士学位的年轻少帅又将面临一个更大的挑战，那就是怎样使原联想和原IBM　PC的团队逐步实现真正的融合，而不仅仅是“看上去像一家人。”

    联想新引擎

    记者：新联想对中国区的定位是什么？

    陈绍鹏：中国原来是将来也继续会是新联想最重要的战略市场，中国在全球大市场里面是成长最快的一个市场。中国区的销量占了整个新联想42.6％的份额，应该说是非常大的一个区了。新联想中国区在过去的两个季度里，几乎是以两到三倍的增长速度在增长，这是非常了不起的，这种势头还会继续保持。

    总结一下，整个中国区有这么几个定位和使命，第一是新联想发展的支柱；第二是拉动新联想全球增长的发动机；第三是全球业务模式的样板，全球先进业务模式人才的黄浦军校和培养基地；第四我们有三个种子业务，这三个种子业务只在中国开展，我们会是全球孵化器角色的扮演者。

    记者：能详细介绍一下联想中国区的整合内容吗？

    陈绍鹏：中国区整合了原来我所领导的销售系统和吕岩领导的营销系统，新的中国区（包括香港和澳门）是联想未来的五个大区之一。直接向全球销售负责人汇报。

    中国区的整合有两个主要的阶段，第一阶段的主要任务是完成组织整合，整合的目的就是在中国市场上有一个非常统一的市场形象和公司架构。因为大家知道，这次整合之前我们Think和原来Lenovo品牌的产品是相对独立运行的，这不是市场和我们大家所期望的。但在整合的同时我们特别保持了Think业务从最后端到最前端所有价值链的相对独立和清晰、完整，而不是把它打得很散。第二是在保持Think业务策略继承和稳定的前提下，进一步借助原联想中国的竞争力平台，加速Think业务增长，这一点也是非常重要，我们首先是继承，保持稳定，然后积极地稳妥地去实施如何建立联想竞争力平台的策略，以加速业务的增长。

    记者：新的整合中，联想中国区将拥有两个品牌：Think和Lenovo，二者的定位是怎样的？

    陈绍鹏：我们中国区未来的战略的主题叫“梦幻组合，飞跃巅峰”，就是希望这么好的两个品牌业务结合在一起之后，我们在以后的市场上会实现自我超越。

    我们虽然年初提了我们要塑造一个国际品牌，但实际上我们有很多工作没法彻底来做，今天我们彻底整合了之后，我们拥有了这个市场上最优秀和创新的两个品牌，一个是Think，一个是Lenovo。中国的母品牌继续是Lenovo，它的特性是创新，在全球主要定位给一些追求个人的生活和事业的成功者，它的应用性非常好，性价比特别高。Think主要的定位是一个特别卓越的商业工具，它的特质就是谁拥有Think就代表着拥有成功，它有着钻石般的品质和可靠性，而且能够给客户提供最佳的运营成本。

    我相信我们真正是国际品牌，而且会借助两边的优势把这两个品牌提升到更高的高度。

    记者：怎样理解二者的整合将产生巨大的协同效应？

    陈绍鹏：两个品牌业务放在一起之后，我们怎么去发挥这个协同效应，应该说是最最重要的一个战略。这方面我们相信产品的组合、渠道的组合、客户的组合和这两个团队的组合都会给我们带来特别多的协同效应。

    首先说产品线的组合，我觉得用“梦幻组合”来比喻是最恰当不过了。我想令所有市场的伙伴都会非常羡慕，怎么他们没有机会拥有这么好的一个组合。我们对Think和Lenovo的产品都做了非常精细的定位，在继承原来非常好的东西的基础上，通过互补在中国市场上极大地提升我们的竞争力。

    在渠道组合方面，这两个渠道整合之后，我可以绝对自信和自豪地说，这是中国市场上最强大的一个渠道体系。Think有七家全国总代理，250家核心代理商和1000家的经销商，400家店面，Lenovo的情况我想没有一家敢和我们去拼，我们各自的战略都会保持稳定，然后我们会进一步强化，也会积极稳妥地寻求协同效应。

    再讲我们的客户组合，这两个品牌业务的客户群有非常大的互补性。Lenovo在家庭教育市场和中小企业市场在笔记本的领域非常强，Think在政府、大中型企业非常强，可以说是相得益彰。

    相信双方的团队结合在一起是我们这次整合里面最主要产生协同效应的地方，原来Think的团队有专业化、国际企业运营的经验，在如何服务好商用和高端客户方面拥有最好的人才队伍和实践；原来Lenovo的团队在如何精耕细作一个本土市场，如何高效率快速度的反应这个市场，在创新方面有非常好的经验和非常好的特质，这两个特质的完美组合将是一个非常出色的团队。

    通过这四方面的组合，中国区战略将发挥非常大的协同效应，使得中国的业务再上一个非常大的台阶。

    记者：如果说新的整合是一个融合的话，好象合的部分比较多，但是融的部分相对少一点。比如在联想的专卖店里还不能买到Think产品，而在Think的专卖店里也买不到Lenovo的产品，你讲到两方的渠道是一个梦幻组合，那么怎样才能把它真正的融合到一起，具体的措施是什么？

    陈绍鹏：我们整个渠道的策略基本上是继承、稳定和优化的策略。继承就是把原来两个体系好的那些东西全部继承下来，比如说我们的区域分销总代体系全部继承下来，保持它的稳定，下一步我们主要的工作是寻求优化机会，比如说我们在Think渠道上，我们能够对终端体系抓得更紧，因为我们Lenovo对终端体系抓得非常好，Think这方面可能会稍微弱一些。现阶段不是把两个渠道进行整合的阶段，而是让各自的优势发挥出来，仅需优化，下一步才是真正整合的机会。比如说在Lenovo店能不能买到Think产品，在Think店能不能买到Lenovo产品，我们现在在浙江地区进行了试点，在Think产品做了一些实验，让Lenovo能买到Think的产品，等到这方面有消息的时候我们再跟大家通报。

    记者：联想中国区在第二阶段的整合大概到什么时候会结束，有没有一个具体的时间表？

    陈绍鹏：我们第二个阶段的整合应该说没有非常明确的时间表，就像我们第一阶段当时说可能需要一年到一年半，但现在只花了5、6个月的时间，所以说这个整合只能是一个特别粗的时间表，没法制定具体的时间表。当然我相信2008年左右会是一个比较关键的时刻点，但我们在正式的场合都没有发布任何时间表。

    联想新文化

    记者：联想和IBM的融合其实是双方企业文化的融合，在二者的企业文化中您认为有哪些是共通呢？还有哪些方面需要加强和改进，最终新联想所形成的企业文化是怎么样的？　

    陈绍鹏：从双方的业务来讲，任何的并购和整合，对文化都是最大的挑战，我们在这方面已经作了非常充分的思想准备，也有非常强大的小组支持最高管理层开展工作，目前发展还是非常好的。

    对此，我们还做了一个非常深刻的研究，发现两个公司的文化从深层次来讲都有非常大的共通点，比如说大家都认为创新非常重要，认为服务客户是我们最最重要的文化特质，比如说我们应该为客户提供高品质的产品，我们的运营效率是非常好的。当然也有不同，不同表现在工作的风格上不太一样，中国这边因为我们是希望精耕细作本地市场的企业，我们在竞争方面特别强，全球企业是要驾驭全球，不同国家的经济、文化、人都不同，所以它在系统性、比较严谨性上是非常非常强调的，这些方面都是有一些不同的。另外大家在沟通回应方面，因为国家文化的不同也有很大的区别，我们现在已经找到非常好的办法，去克服这些困难，从现在的进展来看还是非常好的。当然未来会不会出现一些波折，出现一些小的曲折，我相信肯定会有的，但我对我们的成功整合充满信心。

    提问：在合并的时候，当时有一则新闻，说联想方面承诺IBM　PC的员工可以获得某种特殊的劳资关系方面的保护，在相当长的时间里不能对他们进行裁减。作为一个之前的联想和之前的IBM PC会有一个薪酬差异的问题，您会不会觉得这是一个很难面对的问题？

    陈绍鹏：我们在并购谈判的时候对于原来的员工肯定有很多的承诺，我想这个没有特别奇怪的地方。但是据我了解，也许我对交易的细节还不是100％的记得住，好像没有这样一个条款说不能裁减。我想说的是我们没有这样的需要，我们新联想现在的业务规模很大，现在在大量的没有覆盖的地方需要增加覆盖，在全球其他的市场，整个联想的份额特别小，都是个位数，有那么大的市场需要发挥去做。而且我们正把原来联想消费中小企业的产品线推到国外去，在国外进行加强交易型模式的市场，所以我想的是怎么样去招聘一些新的人来，而不是进行裁减。

    两个企业整合的时候，确实会有很多差异。在一些有非常实质性内容的文化差异方面，在整合谈判和一开始合并的时候就已经解决了。现在真正整合之后需要处理的问题，还不是薪酬方面，因为在每一个企业里面做不同的业务方向，不同的专业的技能本身薪酬就有很大的差异。一个非常市场化的企业，它实际上薪酬差异是非常重要的一个人力资源战略，这样才能够保证留住最优秀的人才。差异的存在并没有影响到我们更深的融合，我们想的是双方怎么样能够分享在不同经验上的差异，帮助对方的业务做得更好，双方的业务做得更好才是我们最主要的工作，这方面现在看来非常好。

    另外我自己在中国区为了这个整合也有一个新的文化，就是“欣赏、包容和分享”的文化，会成为我们倡导和需要注意的地方，也会润滑和帮助我们做到文化的整合。

    继续做长跑者

    记者：联想在中国的市场地位虽然难以憾动，但最近惠普等都加强了对中国的攻势，我想问一下你是怎样看待竞争对手的？

    陈绍鹏：我认为竞争对手首先还是大家相互学习、相互比拼能够获得更好的增长的兄弟厂商。我记得每两三年就有一个特别强的竞争对手跟我们拼一段，但这么多年跑下来，竞争对手中短跑的比例比较多，能跟我们跑到今天的还是比较少的。所以在跑长跑方面，联想无论在战略和竞争优势上都是非常强的。同时经过这两年的变革，联想有点像凤凰涅磐一样，我们今天对我们的业务模式，对我们的竞争力充满自信，没有一个竞争对手可以跟我们竞争，这是联想最伟大的地方，就是它勇于去进行变革，当面临变革的时候它能够前瞻地看到，而且愿意去承担风险。我们的竞争对手有我们需要学习的地方，但是竞争实力我们比他们领先了很多，把他们远远的甩在了后面。

    记者：联想在进入第二阶段的调整过程当中您有没有很大的业绩压力？能否预测一下联想中国区今年的销售额和盈利预期，这个预期的依据是什么？

    绍鹏：我觉得业绩压力有，而且还不小，但是我领导的整个中国区从现在的这个时刻来讲，在新联想整个业绩里面已经占有很大的份额，希望未来能够稳健快速地成长。我们这个团队自己的期望和我们最高管理层的期望，在整合后和整合前没有特别大不同的感觉。

    今年我们对市场的增长预期还是非常好的，我们前半年已经交出了一份极其出色的答卷，相信我们下半年也会有非常好的增长势头。依据就是我们对自己的业务模式和打造竞争力的信心。通过近两年多来公司的变革，我们在中国已经建设了一个独一无二的，具有竞争力的业务模式，而且扎扎实实地做了一系列工作，这证明了我们在这方面的基础和根基。同时这次整合带来品牌方面的提升和业务的梦幻组合，我相信也还会助于我们的业务更快的成长。

    新联想三阶段发展战略

    并购IBM PC业务后的新联想将其全球整合的进展分为三个阶段，第一个阶段为“兑现对客户、员工、股东的承诺”，在这一阶段，联想实现了全球性盈利的佳绩；第二阶段为通过品牌、效率和创新，提升竞争力，意即“深度整合组织关”，这一阶段联想将配合其战略关注点进行全球组织结构的调整，联想的战略关注点为笔记本、供应链和新兴市场；第三阶段为打造一个全球最具竞争力的全球业务模式，实现盈利增长。

    9月30日，联想发布了第二阶段的整合策略。新联想基于全球PC功能划分的组织架构共有五大部分，包括全球产品集团、全球供应链、全球销售和区域系统、全球研发系统和全球智能系统。同时，新联想将其区域总部由三个扩展到五个，分为亚太区、美国区、EMEA(欧洲、中东和非洲)、中国区、印度区。新的组织架构将于10月15日生效。 (证券时报)

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