编者按

　　人力资源为医院中的最具有能动性的要素资源，医院人力资源工作的目的就是因需设岗，准确评价岗位的定位与价值，做到岗位职责明确、任职条件清晰、权限分明，通过这套行之有效的制度架构，俾使物尽其材，人尽其用。

　　本期支持专家范玉才研究医院人力资源管理问题多年，在长期的一线践履独创出二十八要素岗位评分法。该法以岗位分析为基础，通过对医院内各种岗位进行分类，进而选择各个类别的评价指标体系和权重体系，从而在很大程度上保证了评价结果的客观、公正，提升了员工的公平感与认同度。

　　【 本期主持专家 范玉才 】

　　MBA、高级经济师

　　康佳医院管理咨询公司总经理

　　山东省行为科学学会副秘书长

　　广东医院管理研究会理事

　　文/范玉才 来源于中国医院院长杂志

　　岗位价值是薪酬分配的基础，可是国内究竟有多少公立医院的岗位薪酬能反映其真实价值？目前多数医院的岗位价值现状已经严重地影响了调动员工的积极性：公立医院尖端人才被私立医院挖走；技术人才在兼职与红包之间寻找价值体现，此等现象比比皆是。多重因素导致的岗位价值与报酬的不对等现象，使得医院院长迫切需要寻找妥善的解决之道。为了找回医院岗位价值的真正所在，我们必须弄清国内公立医院的岗位价值现状，分析造成这种现状的原因，以便能够对症下药，寻找合适的岗位设置之路。

　　我国医院目前岗位价值现状

　　价值体系陈旧，待遇与贡献价值不对等

　　我国公立医院现在大多数依然沿用着计划经济时代的事业制岗位设置，很多医院没有进行过岗位评价，这些医院岗位的待遇无法真实反映该岗位的实际价值，在我们给山东某医院进行人力资源管理项目调研过程中发现，院长等高级管理人员的工资甚至比大科主任还低、医疗技术骨干的待遇并没有体现出来等现象，这说明医院在岗位价值方面没有一个科学公正的评价。

　　缺少科学评价方法，岗位系数与价值不对等

　　有些医院也认识到现有岗位价值方面存在的问题，这些医院自己对岗位做了评价，但是，所采用的岗位评价方法不够科学，评价多数是医院领导在一起开个会，对每个岗位选出几个指标打打分，得出各岗位系数就算完成岗位评价，但与薪酬分配体系结合起来后，实际运用效果不理想。其实，这种做法由于没有采用科学的评价方法和全面系统的评价体系，所以评价结果比较片面，不能真正体现岗位的实际价值。

　　重技术轻管理，岗位价值管理含量低

　　医院目前的岗位价值大部分体现在医疗专业技术上，主要是对技术职称的价值评定，工龄和资历占相当大比重，对管理技能的价值很少体现或体现不足，导致一些医院高级管理人员岗位价值常常与该岗位的重要性和贡献不一致，工资倒挂，这也是原有医疗体制下医院岗位价值不合理的表现。

　　薪酬的内部均衡问题

　　内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。由于岗位评价工作的不足，导致目前医院内部均衡失调，这有两种情况：

　　差距过大。这是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。

　　差异过小。这是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。这种现象在公立医院普遍存在。

　　医院必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，在合理确定岗位价值的基础上，对员工薪酬差异的有效调节，这样可以稳定员工的情绪，提高工作效率。

　　医院岗位价值评价的作用

　　总的来说，岗位评价的主要作用在于合理确定薪酬分配，这是价值分配体系的重要基础。具体来说有以下几方面作用：

　　确定岗位级别的手段

　　岗位级别常常被医院作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限的依据，而岗位评价则是确定岗位等级的最佳手段。

　　有的医院仅仅依靠岗位头衔称谓来划分岗位等级，而不是依据岗位评价，这样有失准确和公平。举例来说，在某医院内部，尽管财务主任和外科主任都是中层主管，但他们在医院内的价值并不相同，所以岗位等级理应不同。同理，在不同的医院之间，尽管都有财务主任这个岗位，但由于医院规模不同、该岗位的具体工作职责和要求不尽相同，所以岗位级别也不一定相同，待遇自然也应不同。

　　合理确定薪酬分配的基础

　　在工资结构中，医院大多都有岗位工资这个项目。在通过岗位评价得出岗位等级之后，就便于确定岗位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的岗位评估体系（如HAY系统、CRG系统），由于采用的是统一的岗位评估标准，使不同组织之间、不同岗位之间在岗位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也可使用统一标准的岗位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。岗位评价解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信每个岗位的价值反映了其对医院的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他医院的相似岗位，医院的薪酬是否具有外部竞争力。

　　员工确定职业发展和晋升路径的参照系

　　员工在医院内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各岗位等级。透明化的岗位评价标准，便于员工理解医院的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的岗位。

　　常用的岗位评价方法

　　岗位评价作为人力资源管理的基础工具，已经具有几十年的历史。因此，在人力资源管理的理论研究与实践中，人们创造出了很多的岗位评价的方法与技术。这些技术通常分为四类：排序法、岗位分类法、要素比较法和要素计点法。这四类方法的要点及其比较见表1所示。

　　排序法（职位等级法）

　　就是将医院的职位分为不同的级别，再根据不同级别职位的责任以及对员工的要求，确定其工资水平。员工工资的多少取决于其职位所处的级别。一般医院工资分为四个等级：第一级为具有高级专业技术职务者，主要是指主任医师、主任药师、主任技师等；第二级为具有副高级专业技术职务者；第三级为具有中级专业技术职务者；第四级为具有初级专业技术职务者。不同的级别有不同的工资。

　　岗位分类法

　　就是将医院的职位分为不同的类别，再根据不同类别职位的责任以及对员工的要求，确定其工资水平。员工工资的多少取决于其职位所属的类别。医院将其员工分为医疗类、护理类、药剂类、管理类等，不同的类别有不同的工资。

　　一般地，职位等级法与职位分类法必须同时进行，即员工的工资水平和工资结构是由其职位的级别和类别的不同而确定的。

　　要素比较法（因素比较法）

　　影响医院员工工资的因素也就是影响其工作绩效的因素，衡量每种因素在工作绩效（工资）中的构成比例，即可确定不同职位员工的工资标准。

　　例如，医生职位对知识、技术和工作态度的要求较高，属知识密集型的职位，对医院效益影响大，责任也相对大，其知识、技能因素在工资中所占比例则大。

　　医院清洁工职位对知识、技术和态度要求不高，但工作环境较差，因此，其知识、技能、态度方面的工资不高，而环境补偿较高。

　　要素计点法

　　是先确定影响所有岗位的共有因素，将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准。之后，依据评价标准，对所有岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数。最后，将岗位评价点数转换为货币数量，即岗位工资率或工资标准。

　　要素评分法

　　上述方法各有优缺点，关键是各医院要根据自身的具体情况来选择。笔者根据自己多年的实践经验，在结合了国外先进的岗位评价方法的基础上，创造性地设计出一套适合我国医院的岗位评价方法，即二十八因素评分法。这种方法在国际通用的评价体系的基础上，对国内医院目前岗位价值存在的主要问题有针对性地设计了评价指标和评价方法，涵盖了医院岗位的各方面主要评价指标，能够全面系统的对每一个岗位进行科学评价，可以有效地解决目前医院岗位价值方面存在的问题。

　　岗位价值评价应以客观科学为基石

　　文/ 范玉才

　　图/高鸿

　　岗位因素评分法的前身是点数法，点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。点数法是目前国外医院应用的最普遍的一种岗位评价方法。评分法将点数法的操作进一步细化，并结合国内医院的具体情况，研发设计出来的更为适合我国国情、更为合理的结构化量表，这种量表对每种因素级别的解释更加详细，更重要的一点是评分法有合理的纠偏措施，可以将评价的偏差降到最低。

　　评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到几十个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值。然后对岗位要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到一个岗位的总分值。这个总分值决定了它在岗位序列中的位置。

　　岗位评价的原则

　　岗位评价是医院价值分配和薪酬设计的基础工作和重要依据，涉及到员工的切身利益，是一项十分细致、原则性很强的工作。为了确保评价工作的质量和结果的公平性、公正性，必须坚持以下基本原则：

　　对岗不对人。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。

　　保持一致性。所有岗位必须通过同一套评价工具进行评价。

　　因素无重叠。岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。

　　评委独立。参加岗位评价的人员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许商讨后打同样的分数。

　　针对性。评价因素尽可能结合医院实际情况，这需要在实际评价之前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合医院实际。

　　保密性。由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在医院中的位置。

　　这些原则在评估工作中都要时刻注意，认真坚持，以保证评估工作的顺利进行。

　　岗位评价的一般步骤

　　第一步：准备阶段。先要理清岗位，确定参加测评岗位的名称和数量。然后成立岗位评价小组，确定岗位测评代表，具体负责对各岗位的评价打分工作，参加测评的人员应具备以下条件：熟悉本医院本次评价所确定岗位的情况；理解力比较强，能全面统筹考虑问题；顾全大局，不谋私利，秉公打分；有比较充分的时间进行岗位评价工作。同时，外部顾问公司同医院专家组的专家编写岗位评价指导手册。

　　第二步：培训阶段。专家组对岗位评价小组的代表进行岗位评价的目的、基本知识、方法等方面的培训指导。

　　第三步：评价阶段。先进行试测评，由岗位评价小组对每一个部门的标杆岗位进行试打分，专家组确认测评结果基本符合要求后，进行正式打分。

　　第四步：统计阶段。岗位测评完成后要进行数据的处理工作，并且对数据进行有针对性的分析，为岗位测评结果与薪酬制度对接提供科学依据。

　　岗位评价操作流程

　　整个详细的操作流程如图1所示。

　　因素评分法的操作

　　对于岗位评价的操作，如前所述，分为排序法、分类法、要素比较法、要素计点法。目前应用最广的是要素评分法，也称要素计点法、点值法等，这种方法在我们为医院的岗位评价中，已经得到证明是行之有效的。现在就以因素评分法为例，说明岗位评价的操作方法。

　　岗位评价是以岗位分析为基础的，因此，必须先进行岗位分析和编写岗位说明书，然后对岗位进行分类，因为以下步骤都是按不同岗位类别分开进行的。按医院具体情况，可以分成管理类、医疗类、护理类、医技类、后勤类等。

　　在分类的基础上，慎重选择各个类别的评价指标体系和权重体系，并对各个指标进行定义。这一步非常关键，也是最难的。

　　所谓的评价指标，是指在评价中用一些固定的词或词组来代表一定的评价内容，如工作责任、工作强度等。除了一级指标外，评价指标还可以有二级指标、三级指标等。而一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标就组成评价指标体系。

　　权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言的。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。而一组评价指标体系相对应的权重就组成了一组权重体系。一组指标的权重(Xi)必须满足两个条件：（1）权重(Xi)在0至1之间取值，即0< Xi <1；（2）各指标权重之和为1。

　　指标体系与权重体系的正确与否，决定着岗位评价和薪酬支付的公正与否，必须进行慎重选择。各个类别的岗位评价指标体系与权重体系是不一样的。以管理类岗位为例，其指标体系与权重体系可如图2设计。(本例中只分为两个级别)

　　确定各岗位类别的评价分数，如以1000分为总评分数，然后进行层层分配、赋分。同时，对二级评价指标进行分档、定义、赋分，每个指标一般都分为5档，如最低学历可分为初中、高中或中专、大专、本科、研究生。各档之间必须层次分明，清晰可辨。

　　从二级指标开始，根据所给的定义和赋分标准进行评分，确定每个岗位在每一指标上的得分，指标最好有几个人分工进行评分，以避免过多的人为偏差。

　　先汇总二级指标分数，再汇总一级指标分数，最后得出每个岗位的总得分。然后进行高低排序，按照一定的归等归级标准(如分10等，每隔××分一等；每等分15级，每××分一级)，分别得出各类别岗位的具体等级。

　　将评分及归等归级结果进行反馈，对存在明显偏差的，应通过小组讨论，结合专家评分法，进行重新打分，给予适当调整。

　　最后还要在不同等级之间进行对等规定，如第一等第10级即第二等第1级，依此类推，使岗位评价的结果形成一个相互衔接的完整体系。在不同类别之间，也可进行类似规定，如可以规定在同一等级上，技术类人员的工资标准可略高于管理类人员。

　　岗位评价是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于岗位评价代表了一个组织对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。如果选用国外成熟的岗位评估体系，实施效果、权威性、通用性比较好，但花费较大。对一个几百人的医院来说，如果聘请国外咨询公司进行一次岗位评价，版权费加培训费和评估费就要花上数万美元甚至数十万美元，一般的医院难以承受。如果医院自己设定岗位评价标准和评价办法，会比较简便并且节约，但权威性会受到挑战。

　　我们建议，如果医院规模较大并且经济实力较好，应尽量选用比较成熟的评价体系，聘请专业咨询公司一起进行这项工作，这样可以提高评价工作的效率，保证评价结果的客观、公正，化解一些医院自己评价难以避免的矛盾，提升员工的公平感和认同度。而这正是医院进行岗位评价工作的目的和希望，是进行分配制度改革成功与否的关键一环！

　　医院岗位评价操作实战演练

　　文/范玉才

　　图/高鸿

　　山东省某市人民医院是一家二级甲等综合医院，山东省二甲医院前十名，医院拥有床位数720余张，人员830多人，岗位数420多个, 年门诊量达35万余人次，年出院人数2万余人次。2004年8月，康佳医院管理咨询公司在对该医院进行了大量调研的基础上，为医院设计了一整套人力资源管理方案，经过近半年多的运行，效果显著，大大提高了员工的积极性和满意度，门诊量提高19％，手术量提高13％。

　　岗位评价准备工作

　　材料准备

　　岗位说明书是岗位评价的基础材料，我们前期在对山东省某市人民医院每一个岗位进行分析的基础上，为医院的所有岗位设计了详细的岗位说明书。

　　组织领导

　　评委会。由医院确定15-20人组成评委会，评委会由医院各个部门、各个环节的人员代表共同组成，评委会主任由一名院级领导担任。评委会人员应对医院、或者医院的某些部分有充分的了解。他们大部分来自管理岗位，因为他们对医院的了解比较全面。另外部分人员来自基层，因为他们有医院具体运作的第一手经验。

　　操作组。操作组包括2个主持人，4个数据录入人员。主持人是咨询公司项目组内专门负责岗位评价的人员来担当。出于保密原则，数据分析人员由咨询公司项目组提供，及时地采用各种方法将已经获得的数据整理成可以直观地反映评价情况的形式。

　　服务组2人。这2人由医院抽调，咨询公司项目组统一指挥。主要任务是评分现场、操作组现场服务，以便提高效率维持好现场秩序。

　　工作场地和设施

　　正式打分的时间要持续3天左右，这段时间内，所有评委都要连续思考。评委们大多数来自医院的各个重要岗位，有很多问题需要处理，如果思路不时被打断，显然会影响结果的准确性。因此，通常建议医院在院外找一家宾馆，测评小组人员吃住在宾馆，封闭式进行打分工作，这样保证了测评人员可以不受外界干扰。

　　评价前培训

　　培训内容：a、岗位评价意义；b、岗位评价工作原则；c、岗位评价具体方法；d、注意事项；e、讲解评价手册。

　　培训时间：四个小时

　　选择评价岗位（略）

　　参加评价的岗位（略）

　　标杆岗位选择（略）

　　评价工具

　　我们采用的工具是因素评分法，因素定义表中给出的是一般医院共有的、常见的一些因素。为使表格符合医院的实际情况，前期进行了充分的沟通。评价因素的总数确定为二十八个，并将每个因素分级进行科学定义，涵盖了医院各岗位所承担的责任；岗位需输入的知识、技能、能力；岗位工作的风险、压力、环境等较为全面的因素。从不同的侧面，360度全方位评价各岗位。将表中各项因素的总分定为1000分，这样便于数据收集和数据统计，而且得到的结果也更加直观。

　　评价试打分

　　培训评委会

　　测评小组人员来自不同岗位，对评价因素的理解不尽相同甚至差别很大。所以，我们将我们需要的是什么样的信息向各个评委会成员表达清楚，统一大家对因素定义表的认识。在具体的评价中，虽然不同的成员对某一岗位的某个因素的评价不同，给的分数不同，但是至少可以保证他们是在对因素认识清楚的基础上，各自对岗位的认识不同，而不是由于对评价系统本身的理解不同造成的。

　　打分演习

　　首先选择了医院的7～8个岗位，这些岗位来自医院的各个层面，在主持人的协调下，试打分开始进行。评委会成员在打分表上面针对每个岗位的每一项因素填写自己理解的相应分数。这个过程中，有些成员提出许多疑惑，我们逐一做出解答。试打分结束后，大家对因素定义表有了明确的理解，对以后的工作带来很大帮助。

　　在评委会试打分的同时，操作组将获得的分数录入电子表格中，并且按照事先设计好的方案将结果统计出来，接下来的工作就是看看试打分的结果会不会和预期的相差很远。选择的大约10个岗位应该是比较典型的岗位，这些岗位的分数应该有很明显的相互关系，个别岗位出现了明显不公的情况，显而易见，评价工作出现了问题，这时就应该适当调整因素定义表的指标和权重。

　　评价正式打分

　　经过周密的准备，开始正式打分。这是牵涉到项目成败和医院所有员工利益的工作。

　　在所有人员到达工作岗位以后，主持人宣布评分开始。然后利用电脑和投影仪逐个演示岗位说明书，在演示每个岗位说明书的同时，主持人逐句宣读并解释岗位说明书的内容。宣读解释结束后，评委会成员开始评分。在一组岗位打分结束后，由服务人员收集打分表，送交给操作组成员，操作组成员就开始进行录入。与此同时，评委会成员开始对下一组岗位进行打分。操作组录入人员录入完每一组数据，就交给分析人员。分析人员将数据整理到电子表格中。

　　当所有的岗位打分都结束后，操作组成员将数据录入并交给分析人员。由于电子表格是事先准备好分析功能的，因此，所有数据收集齐以后，很快得到统计结果。

　　评分结果

　　岗位评价是为了将抽象的工作与具体的薪酬分配联系起来，因此得出的评价结果是有可比性的数据。在进行完正式打分后，得到了所有岗位的分数。我们将这个分数排列起来，得到所有岗位的分数排列表。这个表就是进行一系列工作的成果。

　　案例总结和注意事项

　　岗位评价客观公正准确的前提

　　岗位评价客观公正准确的前提是组织结构已经稳定，部门职责已经明确，每个岗位的岗位说明书准确填写。

　　评委会成员的构成应该有代表性

　　评委会确定15人，高层管理者占2～3人，中层管理者占9～10人，基层员工占2～4人。高层管理者和中层管理者对每个岗位的职责和在医院中的重要性有较为客观的全局性的了解，但为了增强岗位评价结果的群众性，减少推行阻力，可以适当选取基层员工的代表为评委会成员，一般这样的基层员工在员工中比较有威望，是非正式群体中的领导者。

　　指标的权重

　　岗位评价因素定义表中每项指标的权重由医院的价值取向决定。评委会应该反复研读每项指标的定义，岗位评价定义表中的各项因素是符合无重复、无遗漏的原则，如果出现对两个因素的理解有交叉的现象，需要加深对每个因素概念的界定和理解。评委会成员对于每项指标的确切含义的理解应该在反复讨论的基础上得到统一。

　　岗位评价主持人

　　岗位评价的整个过程需要有一个医院员工认为公正、客观、对岗位评价十分了解的主持人，主持人一般是咨询公司的咨询顾问，主持人不能打分。在主持的过程中要避免引导，主持人只陈述事实性问题，如宣读岗位说明书、宣读打分结果，并推进岗位评价的进展，如组织评委们讨论每项分数结果是否合理，在大家不能取得一致时组织举手表决，少数服从多数。

　　确定标杆岗位的分数

　　标杆岗位一般是医院各个层面有代表性的岗位，分布在各个部门，一般为院长、副院长、重要性较强的中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。在进行评价前，有人宣读、讲解岗位的岗位说明书。预备好一份岗位说明书，在评价的时候有遗忘的地方评委可以进行查阅。给标杆岗位打分的过程也是评委们对二十八因素的认识统一的过程，因此每个标杆岗位的每个因素都应该得到仔细的评价—均值是否合理，总分排序和差距是否合理。先给出标杆岗位打分的目的是基本确定医院薪点分布的趋势，以后按部门对各个岗位分别进行评价时，要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位必须打准。

　　工作不断循环，以统一对指标的理解

　　我们将岗位评价按照部门分组，一轮评价4～8个岗位不等，评委会在进行评价的同时，操作组处理上一轮的数据，处理完立即将数据交给主持人，主持人将数据演示给专家组并组织讨论，看看评价中每个因素甚至岗位是否需要重打分。并不断组织评委会统一认识，加深理解对指标的理解。

　　岗位排序

　　在所有岗位都评价完后，需要对所有岗位按照总分高低进行排序，将打分结果整理出来，这时需要项目组成员充分讨论分析每个岗位的排序。

　　正确运用打分结果

　　岗位评价打分结果出来后，要根据工资体系运用打分结果，最重要的是排序而不是具体的分数。

(责任编辑：李淑琴)

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