可以毫无疑问地说，在生命中我最重视的就是两个字：尊严

　　◎ 王 石

　　我看企业文化

　　企业文化是文化的一种。什么是文化？按照学者们的看法，文化是一种不成文的制度。任何一个群体都有它的文化。比如说价值观念，什么是好的，是值得鼓励的，像孝敬父母、帮助他人；什么是不好的，是大家都需要避免的，像不讲诚信、投机取巧。比如说习俗，西方人见面问候，相互拥抱是一种方式，到了中国，这样做就比较唐突，这些东西并没有写到什么成文的制度里面去，但是大家都习惯这样做。

　　企业文化很重要的一方面是指一个企业的核心价值观，它是所有人都信奉并自觉遵守的行为准则。拿万科 “规范透明”这个价值观来讲，它是万科一直坚持的，并且在20年的发展中发挥了作用。

　　《基业常青》这本书中间有这样一段话：“要成为高瞻远瞩、可以面对巨变、数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。”

　　这段话万科是非常认同的，所以把它引用下来，写进了我们二十周年的总结和未来十年的展望里面。在这两篇东西里面，和它连着的，我们还各有一句话。第一句是：“回顾以往20年，万科最值得骄傲的事情，是在行业还有待成熟的时候，我们建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线。”另一句是：“未来也许万科的一切都会改变，但唯一不变的是我们对职业化底线的坚守。”

　　万科的底线，具体来说，比如不行贿、不做暴利项目。这些我经常都在介绍，但是效果并不是很好。有一次我在大学校园里演说，说万科不行贿，主持人问台下的同学，有多少人相信，结果相信的人不到一半。而另一位企业家坦然承认自己行过贿，反而博得了一片掌声。

　　当然，万科的企业价值观还有很多的方面，比如客户是我们永远的伙伴，人才是万科的资本，持续的增长与领跑等。

　　总体说来，企业文化应该是包括企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则、企业氛围的总和，是一个综合体。从根本上讲，企业文化是一个企业生生不息的源泉。

　　什么影响企业文化？

　　影响企业文化的因素很多。作为一种不成文的制度，它的建立、推广和延续，主要靠传统的力量，人和人之间的相互影响。所以从企业文化的形成角度来看，企业早期的创立者的个人信念和价值观对企业文化的形成有很大的作用。

　　价值观这个东西，除非是触犯法律，或者是明显违背最基本的道德规范，否则就没有对错可言，只是一个选择问题。这种选择是不可以朝三暮四的，一旦选定了，就很难做彻底的颠覆。所以最基本的选择，一定是在企业创建的时候就已经做出了的。比如万科坚持规范化、坚持有尊严地活着，这就是一开始就选择好了的。

　　而企业文化最基本的东西一旦选定，它对后来的人就有一种筛选作用，志同道合的人会留下来，道不同不相为谋的人就不会加入。

　　 其次，企业文化也会受到社会环境变迁的影响。我们刚才说的是一些最基本的东西，但是这只是骨架，它需要不断补充，才能丰满起来，变得有血有肉。所以企业文化也有一个不断学习的过程。比如，随着服务行业的成熟规范，尊重客户、了解客户就显得异常重要。因此，大部分公司在这个过程都形成客户导向的价值观，原因很简单，如果没有这样的价值观和企业文化，企业就难以生存下去。这也是我们看到的很多老牌企业在市场化改革中遇到的困难，其中的一个原因就是，他们的企业文化很难与现代的理念相容，也很难从自己的原有的文化里面生发出这样的价值观。而那些与时代环境能够相容的企业形成自己的新的价值观。这里，我们很容易就看到外部环境对一个企业价值观的影响。

　　 我曾经说过，做企业如同做人，要有所为，有所不为。什么样的事情能做，什么样的事情不能做，该怎么做，这里面有相同之处。比如，追求公平回报问题。追求公平回报，就是严守法律规范和道德良知。前段时间我接受了中央电视台的一个调查。最后一个问题是：“做企业到如今，你最想表达的一句人生感悟是什么？”我的回答是：“在市场中，你永远可以期待、也永远只能得到公平的回报。”一个企业，只要以公平的心态对待股东、客户、员工和伙伴，则你自然也能从他们那里获得同样公平的对待。我们追求的，是公司在市场中获得公平回报，股东从投资中获得公平回报，员工通过劳动获得公平回报，供应商在与万科的合作中也能获得公平的回报。做人如此，做企业也是如此。

　　简单、规范、透明

　　 我在很多场合讲过规范透明的问题。自然，我欣赏的企业文化就是一定要坚持规范做事，做透明而不是做权谋。

　　　 中国有一句古话，叫做“上梁不正下梁歪”。企业有台下交易，有很多秘密，你对外可以不讲，甚至可以装扮成大义凛然的样子。但是在内部，你是不可能隐瞒的，因为所有的事情，你都要靠员工去做。

　　 开放透明的体制，这是对外的，也是对内的。我们相信，阳光是最好的消毒剂，只有做到开放与透明，企业才能永葆健康与活力，才能做到基业常青。

　　 一个人的性格、一个组织的文化，是有一致性的。一个企业如果在外面不诚信，却要求员工对公司知无不言、言无不尽；如果公司在外面整天有台下交易，却要求员工在公司里没有任何私心杂念——这是根本不可能的事情。

　　 所以万科的文化一直很清楚，就是简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。员工和公司、客户、合作伙伴之间，都是平等、双赢的关系。万科有许多优秀的员工，有人出更高的价钱挖他们过去，但是他们不愿离开。原因是，在万科工作，尽管节奏很快，工作强度很大，但是活得有尊严，没有良心上的负担，不会为了公司的利益而使自己的职业生涯遭遇道德风险。

　　 万科有一个投诉论坛，客户可以在上面匿名发帖，而公司必须正面作出答复。这个论坛任何人都可以访问，所以我们和客户之间的全部细节都是暴露在公众面前的。我们有同事对国内和国际著名公司进行了查找，一共找了300多家，结论是没有任何一家公司用这种方式受理投诉。所以开设这个论坛，当时很有争议。但是现在没有人再怀疑了。这个论坛的存在，对于规范我们一线公司的行为，比100套管理制度更加有效。

　　 但是这样的管理工具，那些有很多秘密的公司就不可能采用。我想,这种规范透明的文化，也是我们在未来国际化过程中非常需要的。这样的企业文化在国内的企业也是不多见的。

　　 如果对外界介绍万科的文化氛围，我想，首先的一点就是对人的尊重。对人的尊重在我的理解就是要有选择权，机会均等。事实上，在1984年万科刚成立的时候，万科的员工手册上就印着一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”做人要诚实要有尊严，同样要培养尊重人的企业文化，把人当作第一要务。

　　 我们作规范透明也是为保护员工利益，不希望员工因为公司的利益而去行贿，影响了自己的职业生涯。因此，我们要在文化和制度上尽量避免员工犯这样错误的机会。

　　 1994年，上海分公司工程管理部10个人集体涉贿，贪污受贿的背后是一系列的工程质量和进度问题，万科不是项目公司，做完以后撒腿就跑，我们事后不得不投入大量人力物力去弥补。以牺牲一批人的代价来换取公司上亿元的利润，到底值不值得？我的答案是不值得，人的前途的毁灭、对家庭造成的不良影响是金钱不能交换的。这是真正对人的尊重，既尊重他的人格，同时也为他个人发展负责。

　　 也正是这种对人的尊重，万科内部形成开放平等的企业环境。“企业视角、人文关怀”在一定意义上解释了这种氛围。同时，这也使得万科能够吸引，保留并培养一批批优秀职业经理人。

　　 人才是万科的资本，这是二十年前公司建立时候就具有的信念。万科一直努力为每一位员工提供公平发展的机会，以及在行业内有竞争力的收入。而万科简单的人际关系和理想主义企业文化，对优秀人才也有很大的吸引力。

　　 万科提倡健康丰盛的人生，强调工作与生活的平衡。公司从不干涉职员的工作外的生活，也不主张员工带病上班或在家人患重病时上班。我知道有许多企业仍在将“以企业为家”作为正面事例大加宣传，但我觉得这是对人不够尊重的表现。

　　 除了这些，值得一提的是，在万科内部很注重一种平等的交流，在各级经理和职员之间建立了12条沟通渠道，并且明确地写在《职员手册》里面。

　　万科20年

　　 如果说要回顾万科20年的发展，最值得骄傲的事情是什么呢？前面已经提到，那就是在行业还有待成熟的时候，我们守住了职业化的底线，无论碰上什么利益诱惑，我们一直坚持着自己的价值观。那就是：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。

　　　 一个企业要想生存下去并且生存得好，首先要选择一个产品，这是毫无疑问的，而这个产品一定要在行业站住脚，这个行业也一定要有持续的发展力，这是一个最基本的条件。接下来就要考虑如何形成自己的核心竞争力，这就意味着要非常清楚企业的存在价值，企业和政府、股东、员工和消费者的关系，只有均衡地发展这些关系，核心竞争力才能最终形成。如果一个企业只注重某一方面的发展，其核心竞争力自然无从谈起。

　　 20年来，秉持“人才是万科的资本”的理念，万科给职员提供了充分的发展空间和机会。通过不断的探索和努力，万科建立了一支忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队。万科在创建初期完成了制度创新，作为中国内地最早完成股份化改造的企业，万科树立了诚信经营的良好的上市公司形象。可以说，以人为本的管理思想和渗透到管理层面的一套制度和方法，恰恰体现了万科企业文化的核心：专业化＋规范化＋透明度，这不仅成为万科的企业文化特征，还成为同行建立现代企业制度的参照系。万科的核心竞争力很大程度上是从这里面来的。

　　 同时，我们坚持职业化的操守，强调企业的社会责任，也获得了社会的承认。从2002年到2004年，万科连续三年名列北京大学企业案例管理研究中心和《经济观察报》联合评选的“年度中国最受尊敬企业”，最近的一次排名，我们是全国第二。去年还有一个“首届中国企业公民行为评选”，我们在本土企业里面，排名是第一位。

　　 谈企业，或许“言传身教”是万科文化血液得以延续的重要行为组成部分。1992年，我们创办了《万科》周刊，现在应该说，这本杂志在外部也具有相当的知名度和影响力。周刊是万科文化的一个重要载体，也起到企业文化宣传和凝聚的一个作用。这不是从上向下的灌输，而是一个平等交流的平台。面对外部读者，我们有一批富有人文精神的同道者和撰稿人，面向内部，周刊的文章更多的是来自于公司各层面的员工，它对一个良好企业氛围的形成功不可没。同时，万科的管理层都是企业文化的身体力行者；万科的很多老员工，受万科文化的影响也已经是深入骨髓的了。他们的行为，他们对周边同事的影响，是万科文化得以延续的最重要的方式。另外，集团内部网、内部论坛、价值观宣传卡片、职员手册、12条沟通渠道，还包括我们每年一次的集团全体员工参加的“目标与行动”沟通会等形式都是企业文化很好的宣导形式。

　　万科的企业文化是从创立之初到现在的一个积累总结的结果。我们的核心价值观一直指导着企业的经营，也一直没有改变过。万科的成功，就是这些价值观的一个体现，这在前面已经提到过很多。

　　 但有一点要说明，从2001年起，我们有意识地把企业文化进行了系统的梳理，并进行有意识的宣传，既针对公司内部，也针对公司外部。我们把企业的宗旨确定为“建筑无限生活”，把愿景确定为“成为中国房地产行业的领跑者”，核心价值观定为“创造健康丰盛的人生”。我们也相应地加强了万科的品牌管理及品牌整合，进行更有力的宣传与推广。但应该说，这些都是万科长期积累下来的东西的一个集中体现，她并没有半点刻意造作的成分。也只有这样，企业文化才更有说服力，既能让员工相信，也能让社会信服。

　　 我曾经花过一段时间来看马克斯韦伯的全集。韦伯有一个很重要的观点，就是把理性分为价值理性和工具理性，通俗来说就是价值观和方法论。从个人的角度来看，价值观这个东西是没有目的的，它本身就是目的。用韦伯援引康德的话来说，这个就叫“绝对命令”。

　　但是企业是一个群体。对于一个群体来说，文化作为一种不成文的制度，它应该发挥制度的作用。制度有什么作用？现在有很多经济学家都在谈论这个问题，比如说张五常先生、周其仁先生。制度一个很大的作用，就是让人和人之间可以用一种稳定的方式来相处。大家都知道什么事可以做，什么事应该努力去做，它就减少了冲突、内耗，减少了很多发号施令的必要性。

　　另外，前面也说到过，文化有一种筛选作用。企业和员工是一种契约关系，只要不违反已经做出的承诺，员工是自由进出企业的。一种清晰的企业文化，可以聚集一个志同道合的团队。孟子说，天时不如地利，地利不如人和。一个志同道合的团队，它的凝聚力、执行力、工作效率、创新能力都是非常高的。

　　所以企业文化可以成为核心竞争力的源头，可以有助于企业的经营活动。对万科当然也不例外。

　　 上面从企业内部讲企业文化建设的目的。从更广阔的一个层面来看，企业作为社会的一个活跃细胞，要为社会树立典范，对这个社会产生积极的影响。企业要赚钱，这是毫无疑问的，但不应仅仅局限于此。万科通过自己努力，通过对自身价值观的坚持，也是为中国现代企业制度的建立做出探索。

　　万科和我的责任

　　万科企业文化的建立和传承，这都是比较顺利的。我们相信，我们的文化，顺应和激励了人性中高贵的一面，而人都有这样的追求。一种文化，它顺应人性、体现对人的尊重，我想就不会有特别大的困难。但是挑战是有的。

　　　 　万科过去20年所形成的企业文化有力地支持了企业的发展。那么面对未来的调整，万科的企业文化是不是就一定能够支持并保证企业的发展呢？我们是否也需要对我们的企业文化进行一些调整，加入一些新的元素呢？这些问题我们都在思考并进行研究。当然，我们核心价值观是不会改变的。

　　 另外，随着万科的发展壮大，我们现在进入了20多个城市，在未来会有更多的地方公司陆陆续续地成立，那么如何才能让万科的企业文化在众多的公司中间保持一致并且有力地推动公司战略目标的实现，也是万科企业文化面临的一个挑战。在未来十年内，万科的员工数量也将成倍数地增长，按我们的估计仅地产公司员工会在6000－9000人左右，这个数量是我们现在的4-5倍——这里边不包括万科物业管理人员，如果加上将是个更庞大的数字。那么，就要保证这些员工都信奉同一个企业文化和价值观。这也是万科企业文化建设在未来10年面临的挑战。

　　 上面谈的是我们目前面临的一些挑战。归纳一下就是三个一致性的问题。不同公司之间的文化一致性问题，理念和行为的一致性问题，企业文化与公司未来战略的一致性问题。谈谈后一个问题：从根本上讲，企业战略的提出是基于企业自身状况和外部的环境。而对于企业自身状况而言，战略的提出一定是基于企业文化的，如果企业文化不能够支持战略，那么战略的实现就是不可能的。目前在企业文化建设上，我们面临的问题就是如何保证企业文化能最大限度地支持未来战略的实现。

　　 一个公司的价值观，不仅体现在公司内部，也包括它如何看待自己与社会的关系。万科选择规范化的道路，是和未来打一个赌，赌社会、行业的发展方向是越来越规范的。现在看来，我们的胜算越来越大了。所以万科绝不会放弃这条道路。

　　但是万科现在也在检讨，我们跟未来打赌，是不是也太消极了一点？因为未来并不完全是听天由命的，很大程度上取决于人的努力。尤其万科发展到今天，应该说具备了一定的实力，应该为社会做更多的事情，另一方面也是改善自己的生存环境。

　　　 　经济学上有一个“劣币驱逐良币”的说法。一个社会如果总是好人吃亏、坏人占便宜，那么最终的结果，也会是“劣币驱逐良币”。如果好人都被淘汰，或者好人都变成坏人，那么坏人也占不到便宜，最终的结果是大家吃亏。我们当然不要这样的结果，我们要的正好相反，是一个大家都遵守规则、实现多赢的好人社会。

　　 好人社会不是从天上掉下来的，而是通过大家的努力建设起来的。企业和个人一样，都是社会的成员。社会的规则、社会成员之间的关系，最基本的是用法律来规范，但不能指望所有事情都通过法律规范解决。每一个社会成员的行为，其实都在影响着社会规则和社会关系。而反过来说，没有一个稳定、和谐、可持续发展的社会作为基础，恐怕任何企业都实现不了基业常青的梦想。

　　 顾炎武说，天下兴亡，匹夫有责。我们今天也可以说，社会和谐，企业有责。

　　万科创立之初，我的一个基本理念就是一定要尊重人，一定要坚持规范透明的底线。因为我是在计划经济体制下成长起来的，1983年到深圳创业之前，也有过很多痛苦的经历，但一直是处于比较主流的领域，去当兵，上大学，到外贸部门，在别人看是比较好的，但是我心情比较压抑。当时我就想，我要搞企业的话，一定要尊重年轻人，发挥年轻人的作用，不让他们再走我的老路。所谓人的尊严是要有选择权，机会均等。这就是我成立万科的一个基本思想，到现在还保存着。同时，规范透明也是对人的尊重，你说行贿，你哪儿来的尊严？

(责任编辑：张雪琴)

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