万科在企业发展的道路上选择了一条做减法的道路，我非常赞成。只要行业发展的空间足够大，我们就应该努力去寻找行业发展的规律，是有可能做到利润持续增长的。中国的房地产业发展的空间非常大，这使得万科能够专注在这个领域里发展。但不是所有的行业都是这样的，比如说PC业，在2003年的时候，联想集团的营业额大概在35亿美元左右，占中国大陆市场的份额已经是27%。从这个数字来看，如果联想集团想要在中国PC领域实现100亿美元的营业额是非常困难的，这就逼使联想集团在两条道路中选一条，一条是向纵深发展，做一个世界级PC企业。还有一条横向发展。两条路一定得选一条，停在中间不动是肯定不行的，这两条路都有非常大的风险——这就是中国企业20年所遇到的难题。

　　我今天不想讲这个问题，我想谈谈联想集团下属的联想控股公司实现多元化的道路的想法。

　　联想控股公司由联想集团和神州数码拥有50%以上的股份，其他50%的股份是投资人所有，它下面有三间子公司。我自己的位子就是联想控股的总裁和联想集团董事局主席，还是那三间公司的董事长。

　　今天我想站在联想控股总裁的位置上说几句话。2000年的时候，联想进行了分拆，当时最想做的事情是利用企业管理的实践来验证一下我人、用人的体会。也就是说，我们能不能选择、培养好年轻人，把他们放在领军人物的位置，由他们和我们一起来选择行业，然后由联想控股进行投资，用比较高明的方法把这个新的领域做起来。联想控股是一间投资公司，投的是不同的行业，也可以说是多元化，我们选择的行业一定是有足够发展空间的行业。

　　另外，既然我们选择了年轻的领军人物，对他们所要选择的行业也要充满信心。我们的要求是，经过若干年的努力，我们要在所选择的行业里坐上头把金交椅的位子，如果不行，我们就出售这个业务。既然是我们选的领军人物，我们的主要工作是从物质激励和精神激励上，能够让他和他的班子感觉到是自己的事业。做多元化行业，一个是要选择行业，一个是选择合适的人，配给他足够的资源。

　　第三是组织架构，这个企业的组织架构和它能不能进行多元化有直接的关系。我们选择的组织架构是子公司的形式，而不是事业部的形式。如果是事业部的形式，公司的总部至少有三个职能：一个是战略，一个是人事，一个是财务。很难想像一个企业又做电脑、又做房地产，又做投资，用一套体系去进行人事建设和人事激励，又去和高度专业化的企业竞争，还要取胜，这是非常困难的。当然也不是没有可能，我研究过一个成功案例，但我们确实学不了。

　　而用子公司的形式就不同了，子公司有独立的法人，可以有自己独立的战略设计体系、执行体系、文化建设体系，让领军人物和领导班子有充分的主人翁感觉。我们进入房地产领域的关键就是选好这样的领军人物：能够虚心向王石这类专家学习，但是又野心勃勃，希望能在若干年之后赶上、甚至超过王石——最起码能够平起平坐这样的领军人物。

　　因此，对联想控股来说，关键是能不能找到或者培育出领导人，能不能为这个领导人准备好资源，比如资金、比较好的和根源化的基础。在多元化的要素里面，领军人物和资金是最难解决的。

　　我主要想谈的就是组织架构的问题，我们现在的组织架构是适合多元化的组织架构。我很想做的事，是用5到10年的时间证明我们选人、用人是成功的，用这样多元化的组织结构开展业务是可行的。今年是联想20周年，希望联想30年的时候，能够根深叶茂，希望10年以后能够和万科一起再庆祝30周年。

(责任编辑：张雪琴)

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