2005年6月，万科在广州和深圳的两个大项目“广州四季花城”和“万科城”已经进入三期和二期的销售。到现在，广州四季花城一期业主开始陆续入住，深圳万科城的一期也有部分业主开始了装修。两座万科制造的华南生活小镇雏形慢慢显现，即使在宏观调控的舆论高压下，看楼的人群仍然源源不断。不论是万科自己的销售人员，还是代理的合富地产销售人员，都骄傲地声称“没见过比这更好卖的楼了”。

　　的确，四季花城和万科城在2005年的广州和深圳是逆市而红的标兵。即使是在进入不久的广州市场，四季花城也成功的集结了相当数量的业主“粉丝”，不遗余力地在论坛上为家园，为万科兴奋建言。

　　然而，在万科明星楼盘的畅销背后，我们不能忽视市场大势的变化，今年五月份，万科部分一线公司完成的销售额不免受到宏观调控影响，与计划之间出现一些差距。面对已然发生巨变的形势，不少习惯了牛市的万科人的判断却和业主相当一致：有居住需求的消费者仅仅是持币观望而已，过一段时间，他们还是会购买的，并不足惧。

　　持币观望不足惧？

　　对市场持币观望的这种乐观，忽略了销售计划所受到的影响，并大大低估了时间的力量。举一个最简单的例子，“计划生育”政策有两个主要内容，一是只生一个，二是晚婚晚育。事实上，晚婚晚育一样极大遏制了中国的人口增长。如果20岁结婚生育，100年中大概会有5代人，如果25岁结婚生育，100年中大概会有4代人，整整少了一代人。同样的，如果50%的购房者持币待购一年，市场上的一大批小开发商早已死去活来，而相对成熟的大开发商也不可能不受影响。

　　对于房地产公司职员日常工作而言，往往要面对大量有强烈购房意愿的人群，沉默的大多数的真实想法则有意无意地被忽略了。更何况，这些沉默的人群在舆论煽动下，更加易于对发展商产生负面情绪，这一点，由今年市场上群诉普遍增加及媒介舆论中的田野调查内容便

　　可得到直观证实。任这种对立的心态一味绵延下去，造成的危害将远远超出楼市价格的涨或跌。而从市场规律看，持币观望所造成的停滞状态，背后将是房地产行业整体市场下滑的曲线，在这样的时期。如果继续按照固有的模式重复操作或者满足于现状，而忽略，小视或者不研究环境的具体变化，难免要吃到苦果。

　　两军对峙，吵吵闹闹的时候并不可怕，如果阵前是一片停滞般的宁静，很快，枪声就会响起。所以，打仗的人都觉得宁静比枪声更可怕。

　　万科距离客户导向有多远？

　　2002年，万科第一次形成了完整的客户理念，并渐渐建立起自己的客户关系团队。在确立十年战略规划之时，“从以项目运营为核心的方式，转向以客户价值为中心的运营方式”被提到三大策略的重中之重。可以说“为客户创造价值”和细分客户价值在万科人中已经成为共识，物业管理一直是“万科”品牌中的金字招牌，客户关系则被企业认为是“第五专业”而加以建设……

　　尽管有这些一而再，再而三的强调，但万科若要成功转型为一个以客户为导向的公司，还有很长的路要走。一位客服经理说过这样一个小故事，当他从工程管理部门转到客服部门时，许多身边的同事都觉得不可思议。同事们的看法可能有偏颇，但这也多少反应出，在万科的工作流程和观念意识中，客户服务目前还没有成长为一个核心环节。

　　万科的客服人员每日勤勤恳恳地做着投诉例行答复工作，从大至小，兢兢业业。但，我们也常常看到这样的情况，即客服人员的回复中包含一个努力解决问题的承诺，但缺少更为完善的解决问题的办法。从客服的角度看，由于住宅产品的组成部分复杂，很多投诉都具有时间和个案上的特殊性，确实难以立刻给出解决方案，但是从沟通的角度上讲，信息在第一时间的缺失，容易给客户造成敷衍了事的印象。

　　另一种情况像是论坛上的“罗生门”，从一个投诉一个回应开始，由于对个案的理解存在差异，分歧被迅速放大，各执一词。大多数这种情况的出现，是因为双方都拒绝换位思考，或者由于对于问题的现场缺乏更为深入的诊断。而作为发展商，我们则需要更多的站在客户的立场去考虑问题。

　　这些投诉论坛上常见的小问题看似易于解决，然而，任何一个小问题，背后都有值得我们重视的更为深层的原因。比如，虽然公司一再提出高度重视客服工作，但我们的工作还没有更为深入的围绕客服展开，工作流程也有待于在围绕客户价值的基础上进行更新，各个部门之间还需要更好的协调性，从日常工作上看，一线公司的许多工作仍然围绕营销和设计展开。客户服务工作常常受制于个人、部门的资源，

　　不能充分调动各方面可用资源，总显得有点捉襟见肘。一线公司的客户关系经理，往往头疼于多次协调并商讨完善的问题，在楼盘开发销售和管理中，同类型的问题又一而再地出现。进一步造成客户工作流于琐碎的日常被动应答，无法实现真正以客户为中心的工作流程。

　　不少万科人总骄傲于自身的产品把握能力。然而，产品的优势，需要市场和客户的更多认同，才能创造更多价值。不得不说，万科距离PULTE HOMES盯着客户需求和价值的“七双眼睛”，还有很长一段距离。 从长远看，走向客户导向是房地产也是所有行业的必然方向，也是宏观调控压力下求生存的要求——万科做好准备了吗？

　　距离，靠行动来缩短

　　到2014年，万科要实现销售额1000亿元人民币，而2004年的销售额只有76.7亿元。到2014年，万科要实现全国市场占有率3%，而现在只有1%。众所周知，由于房地产的特殊属性，扩大市场占有率一个点，远比其他消费品行业要付出的时间和心血为多，这样的目标面前，万科必须创造飞跃。

　　客户细分、城市圈聚焦和产品创新是万科十年战略规划的三大策略，也是我们实现跨越式发展的指导思想。但如何将这三大战略落实到具体执行层面上，还需要深入探讨。

　　目前，万科的客户细分工作开展时间尚且不长，比起PULTE HOMES的“七步法”、“七双眼睛”，万科的客户工作还略显幼稚。

　　万科的城市圈战略布局刚刚成形，如何实施有效管理和有效扩张，都还在探索之中，对市场的判断难免会出现误差，而布局和内部的磨合，无疑也会增加我们的成本。

　　产品创新工作，也还在起步的阶段，在日本，一栋房子可能包含有上百项专利，而万科全拥有的正式专利尚只有2个（近年申报数已成倍增加），“工厂化”制造研究工作也需要突破国内环境的制约，找出实现技术跨越的路径。

　　反观万科的执行力，不同公司仍旧存在一定差距，某些项目开盘的前几日，各个部门往往在忙忙碌碌拼命赶工；而经常一个空调机位问题，便让营销、客服、设计、工程的多方人马一起头疼；上次解决的产品质量问题，在下一次又会重现；产品广告模式化的趋向明显，针对中等城市等本土市场的产品却常常套上大城市白领项目的广告模式……如此种种，不一而足。尤值警醒的是，“领跑者”的意识，固然是对我们自身的激励，但在高速发展过程中，一旦我们不能"吾日三省吾身"，便容易造成总部脱离一线，一线脱离市场的“领跑者危机”。

　　面对差距，面对宏观调控，面对消费者与市场的心理搏弈，我们是否能做到保持清醒，紧张而从容改进我们的市场意识、客户意识和工作方式，决定了万科能否在本轮经济周期中稳健又灵活地继续领先。伟大的企业都有它的根本，万科人，必须在眺望天空的同时，将目光放在脚下的大地。

(责任编辑：张雪琴)

共找到 5,504,363 个相关网页.