一个偏处一隅的汽车零部件企业,在日益激烈的市场竞争中奋力拼搏,将机油泵这个不大不小的产品做到了全国第一,而且还打入跨国公司的国际采购体系,成了美国康明斯、英国JCB、意大利依维柯等跨国集团的定点供应商。2006年,仅美国康明斯公司就需配套20万台,2007年将增至40万台,以后还将逐年递增。记者带着好奇心采访了这个叫湖南机油泵股份有限公司的企业,董事长许仲秋向我们道出了其中奥秘。

    改革解放了生产力

    记者：湘泵在你接手厂长以前的1992年只有700多万元的销售收入,彻底改制前的2001年也才3700多万元销售,而彻底改制后才3年多,2004年销售收入就突破了1亿元,今年主要经济指标的增幅又都在35%以上,这么快的发展速度,动力来自哪里？

    许仲秋：是改革解放了生产力。我们企业前后进行了两次涉及到产权的改革,1994年的股份制改造和2002年彻底民营化的改革。两次改革都在企业发展中起了至关重要的作用。1994年,我们是整个湖南省县属国企股份制改造第一家,改革前,企业的销售规模只有几百万元,改革使1200多万元技改自筹资金得到落实,使3500多万元的“八五”技改顺利完成,企业的能力和规模都大幅提升,一个以生产农机机油泵为主的企业大踏步进入了汽车行业,产品先后打进了玉柴、大柴、上柴、锡柴、神龙富康等国内最重要的主机企业,如果不是那次改革,不是那次技改,我们的企业可能熬不过1995年。

    2002年这次改革,这是一次彻底的改革,是经过了曲折弯路才取得成功的,改革使我们5000多万元的“十五”技改资金顺利落实,企业在装备、管理和产品以及质量保证等方面再上了一个台阶。年销售收入由2001年的3700多万元上升到1.2亿元,职工人均收入增长了一倍多,机油泵产品做成了全国老大的同时开始生产转向泵等相关产品。进一步扩展国内市场的同时,我们的产品成功进入了国际采购系统,成了美国康明斯体系、英国JCB、意大利依维柯等跨国集团的定点供应商。这期间我们收购了衡山茶叶机械厂,投资3000多万元后,组建了衡山精密齿轮有限公司。这个被收购改造的企业也成了当地国企成功改制的典范。

    改到深处是产权

    记者：湘泵公司为什么一而再地要在产权上动手术？

    许仲秋：我很赞成有位经济学家的观点,产权制度的改革是国企改革绕不过的“弯”,非闯不可的“滩”。过去我们国企大多经历过各式各样的改革,但都没有涉及产权,虽然也产生了一些好的效果,但根本问题没有解决。我认为,国有企业如果没有进行真正意义的改制,扭亏也好,解困也好,那都只是暂时的。我们湘泵在这方面是吃螃蟹者,1994年股份制改造是全省县属企业第一家,改革虽然起到了一定的效果,但仍然是国家控股,员工的身份也没有改变,仍然存在着机制不活、人才难留、分配档次难拉开、资金难引进等弊端,公司潜伏的危机也日益加剧。为改变这种状况,2000年初,衡东县委、县政府决定通过国有股权的转让,实现国有资产顺利退出。国有企业进行的产权制度改革,是为了解决所有者缺位这个根本性问题。通过产权改革,可以使员工的身份真正从企业的“权力主体”变成企业的“利益主体”,即从“国家人”变成“自然人”。

    改到痛处是职工

    记者：记者知道,湘泵的改革虽然现在看来很成功,但在改的过程中并不顺利,第二次改制时甚至出现了大字报、小字报、告状信,改制工作人员被围攻殴打,企业被迫停产,改革还被迫暂停了一段时间,为什么会这样？

    许仲秋：改革,改到痛处是职工。改革的方向其实我们早就明确,1994年第一次改革时就想一次到位,但考虑到职工心理承受能力而作罢。这事一直拖到2000年,当时的方案是将公司国有股权转让给公司领导班子成员及管理、业务、生产、技术骨干和自愿认购股权的内部个人股东、员工组成的受让集体,由受让集体组建的新公司承担公司全部债务,安置90％以上的员工,国有股权转让所得用于置换公司固定工、集体工身份等。2000年4月11日,我们就改革方案进行了全员公决,以61.24％的赞成票获得通过。改革尽管得到大多数职工的理解支持,但也有少数承受能力脆弱的员工一开始就抱有抵触情绪,甚至在极少数人挑拨下,蓄意制造事端,挑起矛盾,因而出现了你所说的那种情况。

    出现当时那种情况,对我是一场震惊,使我对许多的问题产生了新的思考,我对过去做过的许多事反复地想,认为我们是认真工作的人,是对湘泵负责的人,是有道德、有理想、有追求的人。为什么在这个时候出现这么大的阻力？个中缘由究竟在哪里？是组织问题？是个人问题？是制度问题？思前想后,现在看来我们当时是有点冒进,2000年那个时候,衡东这个相对闭塞的地方,社会保障体系尚未健全,在整个衡阳市尚未拿出置换职工身份方案的时候,一个县属企业要率先试行,其阻力是可想而知的。再说,我们湘泵公司当时是衡东县一个比较好的企业,长期以来,职工有工资、有奖金,尽管企业潜伏危机,大家还在留恋着“冬日的温暖”,认为企业过得去没有必要改,抱着“铁饭碗”不放,不愿承担改革的风险。

    时间可以改变一切

    记者：据说仅仅过了一年多时间,赞成改革的职工就由60%以上升到97%以上,许多人还认为迟改不如早改,职工思想是怎么转变过来的？

    许仲秋：改革在2000年8月暂停以后,我们进行了相当长时间的冷处理。但我们领导层越来越明显地感到旧体制下企业面临的危机。一是全球化采购打破了原有的配套体系,使公司面临日趋激烈国际竞争。二是国内竞争对手日益强大,湘泵的优势日趋减弱,尤其是5000万元的“十五”技改资金筹措困难,企业有被市场淘汰的危险。三是企业不彻底的改革,“大锅饭”变成了“夹生饭”,经营风险无人负责,员工缺少强烈的危机意识和竞争意识。四是衡东其他国有企业均处于停产半停产状态,落后的员工也认识到国企路子不能久走。

    面对日益严峻的形势,我们再次动起了产权改革的脑筋。2001年11月,我带领班子成员先后向县经委和县政府有关领导汇报改革设想。因为一年前的不良影响,县领导对我们重提改制没有足够把握,要我们先征求职工意见。

    是时间改变了一切。面对市场竞争的压力,员工们改革的愿望日益迫切,改革的勇气日益增强,“早改早主动”的呼声越来越高。再说,这时的改革环境已经有了变化,市里已经拿出国企改制的整体方案,县里已经有一家县属国企进行了改制,而且这家企业职工得到的补偿还没有湘泵公司当时规定的那么高。我们决定试探性地再次启动改革,方案基本上还是原来的方案。让我们喜出望外的是,2001年11月底,开中层干部会征求意见时,40多人中只有1人反对；在12月11日的员工民意测验中,有97.4％的员工同意进行国有股权转让,同时置换员工身份,97.6％的员工甚至认为迟改不如早改。

    有了这个基础,我们正式启动了改革,这次改革我们坚持了三条原则。一是国有股权转让严格按照国家财政部有关国有股权管理的规定,逐级报经市政府和省财政厅批准。二是按程序实施。尽管时间紧,但每一步都严格依法、依规进行。三是尊重员工的意愿。得到了97.4％的员工同意后,具体操作时,又反复征求了广大员工的意见,只要是符合政策、文件要求的都予以采纳。公司全体员工均以积极的态度投入改革,596名干部员工签订两个解除协议时只用了两个小时,生产未受到任何影响,有200多名员工想方设法筹措现金1076万元,受让了国家股和部分社会法人股。经县、市人民政府和省财政厅、省证券办批准,仅用42天的时间就成功地实现了产权重组、机制创新及员工身份的置换。

    置换观念比置换身份更重要

    记者：产权改革就能包医百病吗,有没有比置换职工身份更加重要的东西？

    许仲秋：观念置换比身份置换更重要,我有一个观点,人与人之间的差距不是能力的差距而是观念的差距。身份置换是一朝一夕就可以做到的,职工观念的转换却需要一个相当长的过程。改革以后相当长的一段时间,我们湘泵人找到了企业和个人身上不符合市场经济的旧思想、旧观念与旧行为习惯,努力去克服,但尽管大家为治疗过去国有企业的痼疾付出了艰辛的努力,却始终难以得到根治,骄傲和自以为是、缺乏危机意识、执行乏力等国企后遗症时有显现,需要我们长期与之作斗争。

    一个企业家对一个企业的贡献是什么？我认为首先是你给这个企业树立起来一个正确的经营理念,推动这个企业观念更新、思想解放,与时俱进的调整,使之符合市场经济发展的要求,使之能依法治企,实行民主化、市场化管理。第二是能否培养一支队伍,能否培养出一支充满生机和活力的年轻人队伍。公司无论怎么大,其实人才总是不够用的,要干的事永远比能干的人多。我最看重人的事业心,认真第一,聪明第二。再有就是为人要诚实,诚实比能力更重要。

    我们需要的是能立足岗位、踏实做事、尽心工作的人,能将自己手边的工作努力做到更好的人,而不是一个坐而论道、夸夸其谈的人！对一个群体而言,假如它的每个个体都能把敬业作为习惯,能忠于职守、认真工作,每天都想着在自己的岗位上如何做得更好一点,能为这个群体多做点什么,那这个群体就不用操心生存问题和发展问题！同样,对于任何一个人来说,要想步入成功的殿堂,最好的办法是先把自己的本职工作、自己该做的事做好；如果你做好了,你不用担心没有人看见,没有人认可你。

    探寻长青之路

    记者：马上要进入“十一五”了,对未来有什么打算,有信心把湘泵办成百年老店吗？

    许仲秋：我们一直都在探索可持续发展的企业长青之路,一直都在回答这样两个问题：支撑企业长期持续发展的动力是什么？怎样才能走出企业轮回的怪圈和英雄主义的怪圈？我们要给企业设计一套科学合理的利润创造机制和分享机制,依靠团队的力量,依靠制度的力量,在先进理念的指导下,虚实结合,苦练内功,强化“落地”,形成一种良好的制度,形成一种系统的支撑力。我们在着力建设学习型组织,一是提倡向外部学习,向我们的客户学习,学习他们的新产品推介技术、资源管理技术、对市场的快速反应等等；二是提倡内部互相学习；三是提倡共同学习,让每位员工都定期接受培训。

    我们有个近期规划,打算在3到5年内,投资1.5亿元,使机油泵产量由现在的年产150万台发展到年产450万台,年销售收入达到6.5亿元,主要产品国内市场占有率将达到70%,国际市场占有率将达到30%,在提升研发能力和生产能力的同时加快实施国际化发展战略,努力打造国际一流的专业化制造基地。

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