UPS之成长道路

    从 “小传递员”开始，接着是代理货运，然后又提供库存经营服务，再走向……

    在过去的9年中，正当世界上不少物流公司急于做大生意，不惜运用大量广告语言向客户满口许诺的时候，美国联合包裹服务公司UPS却采用提着物流服务的“篮子”，遇到任何物流“禽蛋”就捡的战略，竟然从一个微不足道的小包裹“传递员”一跃成长为全世界物流供应服务链提供人中颇有规模的佼佼者。他们的体会是：“在物流经营、货运代理和金融服务的具体实践中，而不是在夸夸其谈中，不断地壮大自己公司的业务能力”。他们的口号是: “客户至上，凡是客户在物流供应链方面的一切需求必须予以满足。”美国联合包裹公司物流服务业务范围是逐步扩大和深化的，其中包括“当天送达”，“上门服务”，“受益回报”和“多式联运”等服务项目。

    随着业务的飞速发展，美国联合包裹集团公司（UPS）已经从一只“丑小鸭”变成了“大天鹅”。从集团成立之日起，UPS立即推出专项服务，如“零部件物流服务”，在1至4小时内以特别快速传递方式为客户运送紧要零部件，以救客户燃眉之急。及时收到快件的客户在付出不菲的服务费时竟然还感激涕零，赞不绝口。

    从2001年起，UPS开始做货运代理业务，还为世界上12家清关公司提供清关代理服务。由于UPS集团资金逐渐雄厚，当时已经超过55亿美元，于是UPS几乎在做货运代理的同时，又开始做金融生意，通过收购美国第一国际银行，专门成立UPS资本银行。UPS的最终目标是：把集团经营的一切服务项目通过联合重组，形成一体化服务功能，再全部集中到客户，为广大客户提供物流供应链服务，如清关、货运到资金贷款等最可靠的“一步”式服务。在相当一段时期内，这种一步式服务基本上是零担服务，特事特办，从2002年起UPS准备把一步式服务全部并轨到整体社会经营部门中。在美国联合包裹服务公司工作多年的一位物流专家指出，客户向UPS提出的要求往往也是逐步升位，首先是要求传递包裹什么的，看看服务质量不错，就要求代理货物运输，其中包括理货、打包、装箱、清关、管理一条龙服务，看看确实服务质量过硬，又要求UPS公司提供库存经营服务，客户的用意非常清楚，充分利用UPS在空运方面的独特长处，在深夜直接把仓库里的货物送到UPS公司在机场租用的专用集装箱堆场和货栈仓库，以便赶上第二天一早班机把货物送到顾主指定的客户手中。美国联合包裹服务公司在为客户提供快递服务中一再提速，确保质量，但是决不随意单方面提高服务费用，一切交易均按照合同规定和公司服务规范行事，如果服务出了差错或者货物晚到，则按章办事，向客户支付赔偿金。这就是为了增加公司对客户的吸引力，客户当然希望UPS公司做好物流供应链服务，做好以后就会对UPS公司产生信任感和亲近感，随着时间的推移，UPS公司的客户队伍会扩大，提供物流链供应业务的机会就变得更多。

    UPS之管理要决

    无法做到的事决不承诺

    与此同时，UPS一直非常重视公司的自身管理，向公司管理要效益，向时间和速度要效益。但是决不和同行比出风头，坚决避免乱出服务产品，更不可以向客户胡乱许诺实际上根本无法办到的事情。例如有一家公司要求UPS公司代理经营在美国内华达州的一个自动化巨型仓库，不幸的是这家公司的产品基本上全部来自亚洲，而这家公司的顾主大多集中在美国东海岸城市，在谈判中这家公司执意不愿改变这种收支极端不平衡状态，他们似乎是等于在要求UPS公司在它们的一块老问题“烂木版”上涂刷新油漆，这种表里不一的事情不能干，结果UPS公司没有接受这家公司的仓库业务。总而言之，必须确保整个集团的经营系统和服务项目一经与客户签约就必须全部到位。UPS总经理常说，物流服务质量失控是最可怕的。公司常常召集专家认真研究服务质量的分析和管理会议，因为只有把全部管理精力放在向客户提供的物供应流链上才能避免这种可怕的事情的发生。

    兼并企业坚持三个标准

    在发展过程中，UPS必须要收购兼并一部分公司，企业才能快速壮大，这是由小到大，达到一定规模的公司的必由之路。但是UPS在收购兼并的具体操作过程中对于入选收购兼并的对象坚持三条标准: 1、是否具备一定的市场潜力？2、是否有一定的经营毛利？3、是否有一定的发展前途。要从入选对象提供的各种报表、资料和调研数据中准确判定出这三条标准就需要UPS的工作人员的素质和技术，还有就是经营头脑，也就是全球性的经营战略眼光。在过去的2年中，UPS已经收购兼并世界各地的若干物流公司、货运公司、中介公司、一家银行和一家南美航空公司。

    经营物流供应链成败关键在于: “分析、设计和管理”

    但是经营重点还是坚持为客户提供物流供应链服务，凡是客户需要的服务项目必须提供，予以满足。凡是客户要求使用的一切货运模式都必须得到实施。这是因为客户相信UPS所拥有的提供物流链服务的能力和信誉，他们首先是在要求UPS帮助解决其经营中遇到的困难，对于UPS来讲，他们决不是“入侵者”或者“不速之客”，更不是“麻烦制造者”，而是朋友。同时也可能表明他们多少不太放心让别人去操作他们的货物。

    客户最感到兴趣的当然是全面周到、零缺陷的综合性供应链服务，对于这种服务的要求必然来自于公司之外，信息技术已经在全球范围内为UPS提供的这种综合性服务铺平了前进的道路。UPS并不排斥物流外包，迄今外包业务已经发展到一定的水平，例如UPS为美国福特汽车公司和其它几家大型多国贸易公司经营管理运输系统。这就是说UPS公司不仅经营小包裹传递，也经营汽车等大件运送。再说UPS在有关物流外包的技术设备领域内拥有对自己有利的合股公司，并且一直把主要管理落实在UPS公司能够控制的物流外包，特别是能够有效管理物流外包服务的的紧要部位。UPS从2002年起在美国与加拿大和墨西哥边境地区和一些合伙人经营物流链服务的中介公司，扩大物流信息资源和增加贸易机会。现在有不少物流公司正在寻找机会兼并无船普通承运人或者经纪人等服务性行业，UPS公司也在这些行业提高经营能力和扩大服务范围，但是并不想单独经营，而是把无船普通承运人和经纪人的业务合并成一块，同时一起做。因为无船承运业务和经纪人业务往往是从零散客户那里个别接来的，有的承运业务是间接做的，例如在20世纪80年代和90年代，托运人是自己去找供应链服务提供人，并向有关公司个别购买每一项服务的，例如托运人为小件包裹传递找到UPS公司，为了一批货物的仓储找到第三方物流供应方，从个别来看，似乎每一项服务都做得非常好，如果集中起来一比较，毛病就出来了，如服务总费用居高不下，物流占用时间太长，效率低下。这在某种程度上与零售价和批发价差别相似。正如一些托运人讲，如果分散让无船承运人，或者航空货运人，或者中间人去做，总体运价就很高，而且服务质量得不到保障，如果把所有这些服务项目合并成一块让信誉比较高的物流服务链去做，减少中间环节，即由像UPS这样的一家公司统一去做客户要求做的业务，客户的总体费用就省多了。现在的UPS公司把铁路运输、卡车运输、国内航空运输、国际航空运输的各个部门的功能都统一起来，不是让它们独自而战，而是统一协调，联合作战，把经营成本集中起来管理，每一个环节或者部门只关心: “运的是什么货物？客户还需要什么？我们怎样为客户提供最佳品牌服务？”三个要素，宗旨是尽量为客户省钱，省时间，省精力，决不纠缠其它无紧要扯皮的事情，更不能坑害客户，对客户要“一锤子买卖”的勾当。

    经营和操作物流供应链的成败与否的关键是“分析、设计和管理”三个条件，这也是UPS屡战屡胜，越做越大的奥秘所在。现在的许多物流公司只是在设计上狠下功夫，还没有正式全面开张就在诸如机构设置、设备采购，岗位职责花了许多时间和精力，严重缺乏分析，管理也没有跟上，结果往往不是经营一败涂地就是入不敷出。他们实际上把最简单易懂的作战命令“准备，瞄准，开火”，颠倒成为“先开火，再瞄准，后准备”，这样指挥的战斗怎么可能取胜？美国联合包裹公司UPS的经营规范之一就是帮助客户分析，设计和管理。既不能缺一，更不能颠倒次序。特别是有一些客户的物流知识不多，动不动就要求仓储，UPS就会先替他分析仓储的利弊，再进行设计，结果省去仓储一环，直接从客户的生产车间提货装箱，直接发送到机场，全部过程的管理由UPS承担，为客户节约时间，费用和精力，客户当然赞不绝口，到处为UPS做义务广告员，UPS的信誉与日俱增，这与该公司长期以来在经营操作中为顾客，也是为自己坚持“分析，设计和管理”三个要素分不开。

    物流链信息管理的核心：精确透明的数据库

    公司要求业务操作人员随时觉察供应链中出了什么问题，充分使用已经掌握的信息在供应链中寻找至少节约管理经费5％到10％的机会。在市场经济的氛围中，只用过一家货运代理，一家物流供应方的客户几乎是没有的。每一位客户都会对用过的货运代理和物流供应方的服务质量进行比较。UPS公司要求每一位职员在为客户提供服务时必须眼观六路，耳听八方，充分利用好所有已经掌握的信息，凡是能够帮助降低经营供应链服务成本的信息、数据，都要加以选择运用，绝对不能轻易放弃，这就是经营管理，其重要意义远远超过具体经营操作一座仓库和运输货物。经营管理一乱，后面的仓储和运输就会跟着乱了套。那么什么叫做物流链信息？这里就举出一个物流链仓储库存的透明度问题。例如有一批刚刚从美国福特汽车厂出厂的待运的汽车，重中之重的问题是这些汽车要用多长的时间才能最终输送到汽车销售商人和消费者的手中。

    每一辆汽车从制成之日起就已经销售出去了，买主是美国人，但是供应链中遇到的拥挤和堵塞阻碍汽车的及时运送，严重造成汽车在堆场的库存和积压。UPS的运输专家已经计算出来了，在美国销售的每1辆汽车产生额外物流费用1,400美元。也就是说，如果1辆汽车的税前价格是3,000美元，美国人要再多支付1,400美元，再加上完税，总共要支付6,000－7,000美元左右。在UPS的汽车转运办公室高高悬着“汽车转运时间表”，提醒每一位员工充分注意运送汽车的最紧要的要点是时间。尽量减少把汽车从工厂递送到销售商的时间，现在已经做到从14天减少到9天。UPS特别重视供应链管理方面的库存信息的透明度，特别强调库存数据报告的精确性是供应链管理的核心。例如在新加坡，UPS为当地一家国有半导体生产厂商经营一座仓库。仓库里货物的库存量是绝对准确，即UPS公司的所谓“无缝”管理，库存的一切必须100％正确，甚至货物的堆放位置、品名、数量、进出库时间、累计数、当值人员姓名等资料都必须填写得一清二楚，一目了然。除了各自跟随每票货物进库的一张货物提单外，仓库里的所有一切都是无纸化管理，全部自动化电脑程控，到2002年，必须保持绝对精确的仓库管理信息竟然变成一把“双刃剑”，因为客户方面也每天向UPS管理人员提出有关“无缝”管理的要求，其结果是进一步给UPS加压。

    供应链管理信息同样可以促使邮购服务业务的发展。有一家电脑公司老是在供应链方面出问题，零部件不是短缺就是过剩，经过UPS公司的帮助和分析后发现，该公司的仓库管理技术人员在他们的汽车修理箱中有为数不少的主板和半导体零部件，占公司库存量的45％。其原因是，每当技术人员被客户叫唤去修理电脑设备的时候，在修理过程中常常在汽车修理箱中找不到某些备件或者主板，为了不延误时间，就带了许多备件，把仓库备件积压在技术人员的汽车修理箱中。在UPS公司的指导下，该家半导体公司建立了精确的库存信息网络，凡是紧缺和必须的半导体零部件，在透明度极高的电脑信息指导下，通过供应链立即送到修理现场，这家电脑公司的库存管理立即改观，供应链再也没有出过问题。

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