在差异化和成本领先两种竞争优势之外，《蓝海战略》为企业指出了一条新的出路。

　　《蓝海战略》所引起的热烈反响，很大程度上反映了在当今的商业现实和竞争态势下，全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。

　　自从迈克尔·波特的《竞争战略》和《竞争优势》这两部战略管理专著问世后，“竞争”就成了战略管理领域的关键词。在基于竞争的战略思想指导下，企业常须在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一，确立自身的产品或服务在市场中的独特定位，以图打败竞争对手，最大限度地占有市场份额。

　　然而，追求“差异化”战略意味着成本也要相应增加，而以“成本领先”为导向的战略又会限制企业所能获取的利润率。

　　今天，随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。在这种情况下，企业如何才能从血腥的竞争中冲杀而出？如何才能启动和保持获利性增长？

　　金教授和莫博涅教授在《蓝海战略》中为企业指出了一条通向未来增长的新路。

　　“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。

　　通过跨越现有竞争边界并将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”——已知市场空间——的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。

　　通过增加、创造现有产业尚未提供的某些价值元素，剔除产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。

　　从这个意义上来说，蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即从既定市场结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。

　　由于蓝海的开创是基于价值的创新，而不是技术的突破；是基于对现有市场现实的重新排序和构建，而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统的、可复制的方式去寻求它。“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外，也可以内生于产业现有的“红海”之中。

　　对于当今的中国企业来说，蓝海战略具有强烈的现实意义。今天，中国已经成为全球最重要的贸易大国之一，国内市场也前所未有地对外开放。中国企业如何从国际贸易的高附加值中获利？如何开创强有力的国际品牌？在竞争日益激烈的国内市场中，企业如何生存下来，并脱颖而出，走向获利性增长的道路？

　　这就要求企业超越对“成本优势”的追求，将目光投向买方价值并努力使之大幅提升，从而跳出价格战泥潭，开创优秀、持久的品牌。

　　同时，通过价值创新，企业可以避免常规“差异化”战略下的高成本、高投入与高定价，从而实现买方与企业的双赢。

　　企业需要做的，不是比照现有的产业最佳实践，而是修改产业框架，重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场中“高端”或“低端”顾客群，而是面向代表潜在需求的买方大众的整体；不是一味地通过细分市场满足顾客的偏好，而是通过合并细分市场整合需求。

　　读过《蓝海战略》以后，你对竞争的看法将完全改变。作者令人信服地向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方法。单单是他们强调价值创新及考虑利益相关者这两点就足以使这本书成为企业管理者和商学院学生的必读图书。

　　——尼桑汽车有限公司总裁兼首席执行官 卡洛斯·戈恩

　　这本书阅读价值极高。它研究了从手表业、葡萄酒业、水泥业到电脑业、汽车业，甚至马戏业中众多企业的经验，照亮了未来战略的发展之路。

　　——Swatch集团董事会主席 尼古拉斯·海克

(责任编辑：丁潇)

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