11月8日，首届中国商业思想论坛暨《21世纪商业评论》创刊周年庆在京隆重召开，搜狐财经作为独家网络支持现场直播，以下是周年庆第二场嘉宾对话实录。

　　主持人：大家好！在第一场对话中我们几位商业领袖们就为什么需要一个伟大公司，通过他们的商业实践做出了最好的诠释。第二场我们也同样有请几位优秀的商业领袖就伟大公司的基因来进行谈到的讨论，下面请允许我有请第二场对话的嘉宾，他们是微软公司副总裁，微软大众化区首席执行官陈永正先生；SAP中国副总裁栗树和先生；百度公司副总裁梁冬先生；长江商学院教授曾鸣先生；CCTV2策划人胡泳先生，另外还有两位主持人，商业评论的编委张翔先生和袁卫东先生，有请！

　　袁卫东：大家好！第二场就开始了，可以看到这一场大家都沉浸在追求伟大公司的喜悦之中，第二场要加快我们的一点效率，追求伟大公司的时候，也是有效率的。我们有三条问题，每一位嘉宾他们可能很有心得，但是时间尽量的控制。的确说25年的商业史，越来越把中国的企业认为是机会主义过度盛行的，但是无疑中国企业25年来也在问什么是伟大公司，到底这是一家什么公司，为什么具有价值，这是25年当中一直贯穿的。这个标杆从美国到世界的公司，甚至到韩流等等追求都有。

　　今天我们在这里聚会的时候，可能我们还是要回到一个核心问题，面对中国本土企业，我们看到我们所说的对伟大公司的概念，杰出公司的概念，很多都是来自于西方的，欧美的公司，另外一个就是日本，日韩派的这样的公司。尽管伟大公司是值得追求的，但是伟大公司如果没有一定的能力去做支撑，而他的公司可能会变成一个空想，只是某种理念。我们的第一个问题是这样，从全球经验来看，成就伟大公司他那种核心价值如何转化成一种核心的能力，从全球的经验来看。我们从欧美的角度还是从日韩，还有中国本土的角度都来谈一谈这个问题，这个问题从全球经验来看，伟大公司的核心价值，如何产生核心能力。

　　陈永正：很简单的讲一下，任何一个公司开始成立的时候，都是一个理念开始的，微软来讲的话，刚开始的时候，理念就是希望每个人的桌上都有一个PC，但是这个理念到后来就开始转了，转到微软30年后，基本上这个理念已经达成了。达成的时候，我们在三年前，公司的资金跟全球副总裁大概是一百个人，特别开了三天的会，讨论很激烈的。公司下一步的理念在哪里，下一步的理念就变成了一个希望是更宽的，我们改成能够实现企业跟个人的潜能，发展的潜能。

　　在这个过程里面，我想一个公司理念的改变跟他核心能力的建立其实很相关的，因为一开始的时候，每个人桌上有一个PCC，开创性的实验，当初最讲究的就是人才。大家都知道，当初微软雇人，研发人员我们是找最好的人进来，公司里面的一些理念，价值观就是要勇于挑战自我，勇于接受更大的挑战。大家常常开会的时候都有很多的冲突，也比较直一点，这也是文化。这里衍生出来我们一直在追求自我的挑战以外，也愿意接受挑战，就形成了一个在企业上的文化，就是要企业的技术创新，这是我们基本上一个核心的努力，是从这个理念一部分一部分转过来的。我们也比较幸运的是我们有比较强的领导人，不管他们的财富怎么样，事实上他们在领导能力上也是有比较特殊的优势。他们带来的对公司里面领导人的要求是满高的。

　　最后我讲一点比较关键的，就是企业的文化，企业文化企事业是企业核心竞争力的一个部分，这些人的企业文化也在调整，客户满意程度，对产品的质量要求以外，对社会的义务，社会的回馈也变成了一个很强大的。比如说我们在中国捐一百多所学校，花一千万美元，五年内培训学校的老师，这一类的回馈，培训的企业人才。这几块方面都是从企业的价值理念，企业内部的完全慢慢变成核心竞争力，变成对人才，对产品的创新，企业的文化跟公司管理这几块，简短的讲了讲，谢谢！

　　张翔：栗先生，你在银行系统工作很久，中国银行改革目前是一个很关键的阶段，但是我们从中国银行能不能做伟大企业，就像80年代问中国的企业能不能产生一个伟大的公司一样，目前提这个问题是否太早，处于梦想的阶段，不太可能的阶段。我们看其实在70年代的日本来看，当时日本不良资产率都很不好，后来日本经过了20年的努力以后，日本影响力现在虽然也有很多的问题，但是还是有他的长处，我想您从自己的经验来看，对于这个问题是怎么理解的？

　　栗树和：没有超过五十年的公司，没有资格成为伟大的公司，我不想评论中国现在的银行，现在的银行很多不是真正意义上的基于市场制度的银行，中国有越来越优秀的银行，就是山西钱庄，他们延续了两百多年，但是中国更长的企业还不是钱庄，是什么呢？同仁堂，恐怕同仁堂是世界上历史最悠久的企业，至少超过了336年，结合山西钱庄跟同仁堂，我谈一下我对伟大公司的看法，怎么才能够产生伟大公司。

　　真正是伟大的公司，在我看来，首先的确是有伟大的企业家，其次有伟大的产品，更重要的要有一个伟大的组织，伟大的组织是可以创造一代又一代伟大的企业家，一代又一代伟大的产品。伟大的组织又怎么来呢？这个组织怎么来的确很复杂，但是这个组织必然有以下三个特点。第一个特点，他必然有一个很好的激励创新的制度，第二，他必须要有一个保证诚信的制度，而这个制度必然是非常前后一致的，换句话说，他有不变的成分在里面。打一个比方来讲，你在航海的时候，风向跟水波是永远在变化的，很多操作肯定是随之而变化的，但是有一点不变，就是指南针，北极星，这就是你的核心价值。你的核心价值体系保证你的创新，保证你的诚信，这个体系千万不能变，这个一致性如果没有的话，你是很难经久不衰的，没有保证这个一致性，的确很多东西很难做到标准化，制度跟政策的设计是非常非常标准化的，否则是很难贯彻的。

　　什么情况下能产生这样的组织，能够激励创新，保证创新，能够前后一致呢？应该说首先的确有一个营养条件，如果说一个人创造了一个企业，我就要营养的，三十多岁就死了，陈亦非也只有五十多岁，一个企业家活不过六十岁，七十岁的话，很难缔造出伟大的企业出来。很多的企业家营养不良，健康没有得到很好的管理，当然企业就很难得到很好的管理，的确有一个营养的基础。21世纪最近讲北欧企业的成功，北欧的企业家吃深海鱼，这是世界上最营养的食物，日本的企业家也是吃鱼，鱼游到哪里了呢？游到了脑子里去了，吃面条，吃米饭都是长肚子，吃鱼长脑子，日本的企业家智商很高，脑子大。

　　第二就是信息的条件，一个企业家再伟大，再有智慧，特定的决策还是受局限的，任何一个人大脑的短期记忆只能处理七个因素，超过七个因素他就想不清楚了。一定要发挥集体智慧，集体信息，为什么西方的企业能够做的决策更科学，他们能够产品开发的更科学呢？一个原因就是说，西方企业的决策是非常民主化的，的确是真正集体智慧的。东方，尤其是中国，我觉得大部分的企业仍然是一人扛，很多员工不敢讲真话，他的智慧，他的信息就没有得到共享，这样的话，很难创造出一个伟大的组织，这个信息很重要。当然在信息时代，如果你有一个信息技术，比如说你采用SAP的软件系统可以享受更多的信息。

　　第三就是制度环境，有了激励创新，保证环境，都是对人的尊重，知识的尊重，就是所谓的知识产权。但是一个地方如果不尊重人，就不可能尊重这个人所有的财产，人权如果得不到保证，产权很难得到保证，有形的产权得不到保证的话，无形的知识产权更得不到保证，我们必须在这方面做出很大的努力，这样我们才能向前进。现在我回到同仁堂的例子，同仁堂的创始，他当时就有一个口号，品位虽贵不能减物力，炮制虽烦，必不敢减人工，这就反应了他对诚信从一开始的追求，但是关于创新，我们可以举西方的例子，一会儿我再跟大家沟通，谢谢！

　　袁卫东：下面我想问一下胡泳先生，你显然是对中国的企业，研究了海尔，对中国企业做大的品牌，从低端向高端进化有很多的感受，针对我们的问题，胡总有什么想法吗？

　　胡泳：首先我先对栗先生的一个观点表示不同的意见，他说伟大的公司要在五十年以上，我认为这是错误的。《从优秀到卓越》这本书，就是从大到伟大，如果你注意的话，他分析的标准是以一定的公司在股市上的表现最后得出的结论，但是我认为他自己得出的结论是悖论，他选出的样板当中，看不到英特尔这样的公司，你也看不到在座微软这样的公司。因为纯粹用股市的表现来表示这个公司是不是伟大，这个标准是有非常大的问题。为什么我说栗先生的观点是不对的，比如说Google，它可能明天就灭亡，但是他仍然是伟大的公司，因为他改变了成千上万人生活的方式，还有工作的方式。所以这一点我对他把伟大完全等同于久是有问题的，这是第一点。

　　第二点，刚才讲的是国际的东西，希望我来讲一点国内的东西，因为我是读政治思想史的，我想先讲一个故事，在57年反右的时候，当时有一个民主认识，张玺落，他是教育部的部长，他给毛泽东提意见，他直接颠倒毛泽东最大的问题。他认为毛泽东是好大喜功的缺点，当时张玺落讲的东西很有意思，到底什么东西叫伟大，中国在毛泽东的那个时代，把什么东西不是伟大的东西当做了伟大，是两个东西，第一是形体之大，很多人把形体的大当成了伟大。建国以后，你看到很多特别大的楼，比如说今天你去清华，能看到清华的主楼巨大无比，很多人认为，数量很大是伟大。

　　第二点，还有很多人把庞大当成伟大，所谓的庞大是指组织的大，因为我们都知道社会主义刚建成以后，大家所谓人多力量大，不管你的生产，你的生活，你的娱乐全部组织起来，变得越来越大，认为这是非常伟大的一个事情，所以他批评毛泽东的这个东西是好大喜功。这个农民挪到中国的企业来讲，完全是成立的，你把伟大当做是一种数量上的大，而不是质量上的大，你把他当做是一种规模上的大，或者你把庞大跟组织之大当做是伟大，都是有问题的，因为伟大根本的东西，他其实是一种精神的东西，他是一种质量的东西。所以说我说的这种真正的在现在的中国，你追求的伟大，如果你在组织上的这种大的方面，等于说你要保持你组织的这种尖锐性，你压低你的层级，就是灵活性，同时在另外的层面上，不是追求数量的大，而是追求质量的大，这是一种伟大的公司。

　　袁卫东：Google只是一个伟大的产品。

　　张翔：刚才第一轮的题目是中国为什么需要伟大的公司，中国的大他大并不是罪过，中国本身就是大国，我们生到中国，中国就是一个大国，但是我们的公司以前为什么，在八十年代以前大家都缺乏做，是因为我们把自己当成第三世界的国家，我们认为我们公司也就能做到第三层次国家的等级。韩国虽然是第三层次的国家，但是他有做第一流企业的勇气，我的问题是从百度的角度来讲，当代中国人，杨振宁说过一句话，他觉得21世纪最重要的事件就是中国的崛起，当代年轻人还不知道这个事情与自己人生的关系，这会影响他未来的发展，中国也是这样，中国是否认识到他自己的崛起与业务之间的联系，这会会影响中国的前景的。对于百度这样一个公司来讲，大公司与伟大的国家之间的关系你是如何看待的。

　　梁冬：首先是关于大国心态的问题，我相信，其实用一个想法来说，我们怎么看待我们的角色问题，你问的是怎么看待角色的问题。百度有一个很有意思的观点，我们性格使命和他的运程是什么。性格是因为他处于一个极其繁杂的咨询的年代，所以我们必须提供一个简单的形态，我们强调要简单，这是我们的性格。命是什么，就是他的使命，我们认为互联网，或者说搜索引擎所体现的互联网精神是对知识分享的过程。在六、七十年代的时候，为什么大家都很讲礼貌，很讲文明，那个时候没有那么多的二奶，三奶呢，并不是因为那个时候人的道德品质高，而是因为这个人住的地方和他的邻居，就在他单位里面坐在他对面的人，今天你跟你老婆吵架，明天全单位的人都会知道，这个信息在圈子里面流通的很好。后来人们离开了他以前的单位，去了深圳，以前是一个很老实的人，到了深圳以后就变成了很狂躁，放纵的人，为什么这样呢？不是因为他的品格低了，而是因为没有人看到他了，信息的不平等导致人类某种程度上的道德堕落。加上我们没有上帝永远的默默的看着你，中国有一个时间段里面，八、九十年代的时候，由于有这样的缺失，信息的不对称导致很多道德上的问题。

　　一个好的互联网公司，搜索引擎的公司，应该扮演一个角色，利用知识和信息充分的分享和沟通，从而让每一个人都了解，他为什么，或者是他必须要怎样。香港很多的明星，并不是说他们的道德品质有多高，为什么他们做事情很认真呢，是因为每个人都在看他，香港的狗仔队信息很发达，你今天晚上做一个错事，明天全世界的人都会知道了。我想讲的就是是信息和知识的分享，有利于人们的道德水平的提升，这就是百度的使命，更大程度上利用信息和知识进行分享。

　　运程恰好是碰到一个全球化的过程和中国文化成功复兴时代的矛盾，胡适先生讲过一句话，整个中国文明本来就是大国，只不过中间有一段时间基于各种的原因，包括它已经很成功，他已经倦怠了他的成长，人到中年，都喜欢收敛自己。在某一个很短的阶段里面，我们觉得我们落后了，但是在整个历史和当中，他只是很短的时间，更重要的是这个国家本来就很大，能从四大文明里面一脉相承活下来，必定有他的道理，必定有他成为大国的理由。我有时候在互联网上跟朋友分享的时候，一个年轻人，当今中国的年轻人，应该如何站在一个历史的长河当中，看到他现在所处的历史的节点到底是什么，实际上正处于一个大国复兴的阶段里面，这个国家可能在复兴的过程当中必须要付出某些代价，乃至道德上的代价，效益上的代价。在这个过程当中，年轻人如何把握他的思想精髓，历史的精髓，他自己的人生规划能和大的环境契合的话，就是奉天承运，能为人民做事情，就是替天行道。

　　这个角度上来说，今天我们的话题是怎样由大公司变为伟大的公司，百度现在还不能称之为伟大的公司，因为它太年轻，太稚嫩，还有很多毛躁的地方。并不妨碍它将来可能成为伟大的公司，因为他相信一些信念，这些信念我愿意把自己抛出来让大家批评，愿意让每个人分享他的观点。在我看来，没有一个媒体在中国，是可以允许他的敌人，或者是他的消费者诋毁、诽谤、质疑他，他却保持了坚决的承诺。我在公司管公关部，在我们的贴吧里面有很多反对百度的声音，有一些明显属于诽谤的声音，我为什么不删掉呢，不是我不想删，是因为公司已经相信了一个信念，我可以不同意你的观点，但是我要捍卫你发表观点的权利，你相信这一点的话，一百年以后你有可能成为一家伟大的公司，现在他还不是，因为它太年轻，谢谢！

　　袁卫东：梁总已经为百度步道了，曾鸣教授很现实主义，对于我们这个命题有一个观点，不要急于在小池塘中养出大鱼，中国的企业大部分现在是在低端，这个躲不过的。同时他又写了一本书，略胜一筹，讲了很多大，我不知道他的大和我们的伟大有什么关系？

　　曾鸣：我深海鱼吃得太少，感觉有点对付不了这么大的题目，首先我想强调一点，对于绝大部分的中国企业来说，能够做一个很平凡的好企业就足够了，伟大是少数人的事情。有一次上课的时候，我突然开窍了，这一点是我上课的时候开窍了，我上课也是用IBM、微软、英特尔这些伟大的企业做例子。有一个同学问我，我怎样才能成为伟大的公司，我当时突然灵机一动，你问这个问题，说明你一辈子没机会了，做企业的可能没问过这个问题，他有使命感，各种各样的走极端方面的东西，才能把这个事情做到伟大的程度。举一个很简单的例子，像沃尔玛，他接任的CEO，他们公司高管出去旅行的时候，经济舱，我不相信这种价值观绝大部分的CEO能够做得到，你愿不愿意走这样的极端，对于普通的人来说，保持平常心，做平常的事情做好了其实就很好。这是我想讲的第一点，不要过于追求伟大，如果你没有这样的天赋，没有这样的环境，这是根本不可能够到的东西。

　　第二个我想讲的是你刚才讲到小池塘里养不出大鱼来，中国的环境，第一场的讨论，至少我感觉比较尴尬，是因为在中国现在的节点上，讨论伟大的企业，也许有必要，但是非常非常的困难。我在那本书里讲到，20年的企业，无论是国内还是国外，都是面对非常重大的转型期，老板20年已经过了人生的巅峰期，企业也需要转型，转的过去也许有50年，可以讨论讨论，算不算是伟大，转不过去的话，就没有了。台上的无论是海尔、联想、TCL这些企业，谁也不敢说自己接下来的五年还能够这么优秀，就更不要说卓越跟伟大了。第二波的企业，无论是百度也好，还有盛大，其他的新的企业，包括蒙牛，十年不到的经历，谁敢说下一步就不出错。在中国正好是处于这样一个大的转型的时候，提出这个问题很有必要，但是要想找一个答案，或者说一定要指出来怎么怎么样，我觉得这个非常困难。

　　第三个我想讲的一点，这个中间很多题目是没有大安的，像伟大，商业周刊里面列出来的，伟大的五个标准那些，任何一个点我都能找到不同的案例，反对的理由。其实那本书是我们做研究里面讲的，他写的都是成功的企业，根据成功的企业推导出一定的结论，这个结论是不具有普遍性的，还有很多照同样方法做出来的企业没有包括在里面。所以说目前的情况下，中国本来就太浮躁，我们再过于强调伟大这些，可能是有一些操之过急。而且我觉得

　　另外一个与此相关的问题，我98年系统研究中国企业，前面六年就是想彻底了解什么是中国特色，每一次我讲话，被企业家教训就是你不了解中国，花了六年之后，我好像开始了解什么叫中国特色，反过来我发现所有的传媒，所有的企业家都比我更加西方化了，我又过于本土了，大家直接对接变伟大企业去了，而我还在摸索，想想中国的环境是什么样的环境。大家现在对于联想的批评是不是过于苛刻，柳传志20年前一定想到PC的东西，戴尔是不是就这么想的，戴尔就是在自己的宿舍里面想倒腾出来一些更好卖的机器赚一点钱而已。很多的理念，理想，都是在做的过程当中才发现自己也许走得更远，走得更高才出来的。

　　前两天有一个朋友问我一个更简单的问题，我一下就蒙了，回答不出来，他问我你告诉我谁是现在新一代企业家的代表人，柳传志、张瑞敏、任正非之后，你还能举出哪一个年轻一点的企业家，说出来大家都服他的，想了半天我也想不出来。如果我们把这些更实在的问题了解清楚的话，可能往伟大走的路会更加顺利一些，而不会在这个过程中犯一些错误。

　　袁卫东：谢谢张教授，的确曾鸣先生是让我们的主题回到了现实主义，无论我们怎么样讨论，我们伟大公司的主题是在路上，并不是锁定了一个公司，高不可攀的东西，的确讨论这一些都是想回到本土，讨论我们的企业，刚才讲，可能说伟大，有时候可能是太过高大了，有一些东西，我们即使实实在在的做，超越我们自己，包括转型转好，有一个更高的标杆，这应该是一个事实，20年来，的确有一个尴尬是这样。我们下一代的领导人，领袖是谁，我们真的很难说出来，很多伟大公司的原型，是关于杰出公司，伟大公司都是来自于西方的公司，日韩派的，他们成功的原型过来的，我们本身没有。我们的商业史上是有同仁堂这样的公司，这样的公司没有变成在追求伟大公司的价值，还有他的理论的基础，我们自己没有产生的，这可能也是我们的尴尬。这个时候我们就回到第二个问题了，这一切可能也谈伟大公司这样的理念，也谈20年中国企业转型，和它追寻新的标杆这样的事实，在这个时候，对于中国的企业界来说，他面对下面的20年，你们认为最紧迫的，最重要的应该在价值和能力进行重介的是什么？

　　陈永正：刚刚听了大家讲的心里很有感触，我在中国只呆了12、13年，中国真正经济起飞是91年开始，大家讲的我心里很有感触，严格讲起来，中国为什么没有很长时间的企业，过去将近一百多年的责任重大，现在中国面临着一个很大的企业，话又讲回来，中国短短的十多年积累到这样大的企业，这个过程可能比国外的很多大企业，我不知道有没有人做过这个研究，中国十几年累计起来的速度，跟国外的速度，我在摩托罗拉做过，摩托罗拉二、三十年的时候，没有中国的公司大，中国的公司并不是看着跟国外有多大的差别。

　　反过来说，中国企业今天需要做的事情，我非常同意曾教授讲的，因为我觉得像比尔盖茨这样的人，他不觉得他是很有钱的人，他从来没讲过钱的事情，钱不是一个事情，做的事情是做好一件事情。我觉得比较成功的人他的特性是很执着的，他坚持一个理想就不断的去做，我觉得在中国的企业是一样的，我看到几个很成功的公司里面，我认识好几个你刚才所提到的，基本上他们追求的并不是个人财富，而是这件事情做的怎么样。反应到今天所讲的，就是一个企业是不是把这个企业所追求的价值很明白的列出来，能够把这个价值变成大家的共识，然后大家有一个共识以后，把它变成一个企业组织的能力，其实这是满简单的企业长期生存的，这样的话，企业就能长期的发展。

　　栗树和：现在最紧迫需要做的是喝蒙牛酸奶，酸奶比牛奶本身更营养，有机会我再跟大家交流这个问题，企业家要学会健康管理，否则的话五年以后做伟大的企业也是一个梦。第二是信息共享，最好装一套SAP的信息系统。第三可能是一个大问题了，曾教授讲的小吃跟大吃的问题，我不知道是不是与我们国家有关，我们国家整个制度的建设。如果说我们国家整个对人的尊重，对知识的尊重，对产权的尊重，最后整个法律合作环境，我估计有很大改变的话，你就不是只是雇你的表妹，表姐来你的公司工作，你是可以雇任何人，你可以到任何地方，跟任何的陌生人签合同。为什么同仁堂没有取得世界上的成功，为什么山西钱庄后来也灭了呢？我认为在于我们国家没有建立起来一套标准的法制环境。

　　当然实际上这里面也牵扯到科学的环境，比如说中医跟西医最大的区别在哪里呢？西医任何一种药都有一种统计证明，百分之多少的概率能产生多大的效果。中药从来不知道哪个药什么时间对哪个病有作用还是没作用。我们研究的手段总是模模糊糊的，没有标准化，不知道哪个东西起作用，哪个东西不起作用。我们的制度环境，包括法律也是，清明上河图里什么都有，但是好像就是没有律师，西方的法律制度也可以搞一个标准化的，可被第三方印证的，科学有一个发现，不但是你能够证明，任何一个第三方可以重复这个实验。合同和法律也一样能由第三方印证，为了实现这一点，科学的手段跟法律的手段必须标准化。也就是去年我们创刊的时候，我讲的也是关于标准化的问题。

　　张翔：这一场讨论的时间比较少，但是我们也不能输给上一场，临时加了一个节目，场下的嘉宾要跟我们互动一下。

　　曹教授：我85年出国的时候，中国刚刚开放，你想干什么，我要拿诺贝尔奖，现在20年以后了，中国拿诺贝尔奖的距离还是很遥远。通过这一点来看，一个好的企业，很难讲我们在这里听完CEO的话以后回去做，就可以把一个伟大的企业做出来，也不可能。你去做这个事情，别人也会去做这个事情，这种理念或者是观念现在能用的，能让企业变好的，大家都会去做，做这个事情的时候，很难知道什么样的事情会成功，什么样的事情会失败，为什么中国没有伟大的企业，并不是中国的企业家不去做事情，而是这个环境，我们没有自由竞争的环境，企业就老老实实的做他们自己的事，有的人做的好，有的人做的不好，一百年以后大浪淘沙，好的企业自然会成为伟大的企业。

　　王巍：我只是说一点观点，我很欣赏曾教授说的东西，你这个状态我认为比较进入状态了，当一个事情恍惚的时候可能是比较好的时候，太明确了，太自信了就太偏执了。我一直怀疑为什么一定要教育中国的企业家做伟大的公司，真正伟大的就是那么几千个人，他喜欢伟大就伟大。绝大部分中国企业家做一个平凡的公司，挺好，不要把太高端的东西让全国人民都普及，做企业能生存，能实现一点点企业主自己的价值，我看挺好，守住最基本的商业道德就可以了，不一定都要伟大。中国太多伟大的事情了，弄的所有人都很自信，所有人都很偏执，所有人都不愿意失败，结果就乱套了。

　　滕斌圣：我简单讲几点想法，刚才听各位在讲，一个想法刚才好几位提到了，包括百度的这一位先生，我们可能并不急着要去评论哪一些中国企业已经是伟大的企业，这个恐怕还是为时过早，百度的时间不长，蒙牛的时间也不长，还有一些企业可能才20年的时间，历史上来看还是很年轻的企业。美国体育界是棒球也好，打篮球也好，他有名人堂，作为一个伟大的球员，就算你是姚明也好，不是一下就能进名人堂的。很多优秀的球员是退役以后很多年才获得这个资格评选进入名人堂的，企业也是这样。如果是很年轻的企业，不可能有这个机会，也不应该被评论说你现在是不是一个伟大的企业，要不然的话，我们就会犯把科隆这样的企业评蔚为大企业的错误。首先一个观点就是说，可能我们现在还不是到了一个问这样问题的时候。

　　第二点想法或者是观点就是说，我们现在的差距在哪里，刚才几位嘉宾都认为自己的企业与伟大企业的差距还很远，我们差在哪里？刚才曾教授的观点我们是一个小池塘，我们外在环境，包括刚才王总也提到了，我们环境本身还差很多，在这种环境下，恐怕也不可能产生伟大的企业。这个环境差是差在哪里？前几个月《哈佛商业评论》上有一篇文章国内引起比较强烈反响的，比较印度跟中国的区别，大家整个经济五体制，环境的区别，他们当时的结论认为印度的环境体制更适合于伟大企业的产生，或者说经济进一步的发展，我们当然可以不同意这样的观点，我们可以具体来看。

　　中国这样的环境，现在不利点，或者说有利点到底是在哪里，对于伟大企业的成长起到什么作用。更重要的是你作为一个企业来说，你适应能够到什么样的程度，或者说你跟伟大企业之间的区别到底在哪里。很多嘉宾我看主要是从规模上来看，他们跟伟大企业的区别，人家是多少多少亿的规模，我只不过是五亿美元或者是几亿美元，规模只是其中很小的一部分，你可以规模很小，但是可以是一个伟大企业，大家可以从其他的方面看看我们跟伟大的企业到底区别在哪里。

　　张翔：我觉得伟大并不是错，榜样的力量是无穷的，有一千个企业他想做伟大的企业，那么这一千个企业有他存在的理由，我们问这个问题，这个问题还是有它的合理性。

　　袁卫东：现在关于伟大公司的定义，是不是这个时候产生了分歧，另外还有关键的就是说，中国的环境做伟大公司挺麻烦的，环境太差了。但是我想补充一句，因为没有完美的环境，如果你想在有完美环境的时候再做好的公司的追求，我觉得这可能会变成一些托词，大家也会有一些分歧。不是伟大公司，但是中国20年企业的转型，下20年的标杆，最重要，最紧迫的，对中国企业来说是时候，大概就是回到这样的主题了。

　　胡泳：伟大这个东西是不是讨论，刚才有分歧，如果一上来就说，他说五年前是奢侈的，现在是必需，这个必需被刚才曾教授所推翻了，他认为这也不是必需。我听王巍先生主要的观点说环境是最重要的，不是企业微观的东西，是宏观的东西。我个人对这个观点是跟争论先有鸡还是先有蛋是一样的，有人说中国的民主不发达，是因为人民不好，有人会说，等于说你到底是要先改造人民的国民性呢，还是先去改造政府，这变成了一个循环的东西。所以最简单的办法，可能在这一点上我是完全同意曾教授的，你在自己的那个行当里面，你踏踏实实的做，你等于从局部的来改进。

　　刚才袁卫东问最关键的东西是什么，我觉得就是两个字，常识，你怎么样履行常识而达到伟大。中国做的比较优秀的企业，比如说联想还有海尔，至少他们有一种很坚定的信念，我做到全球的同时，争取有来自于中国本土的管理模式，这是非常宝贵的。你不可能在现在的情况下一谈中国式管理，就谈老子，孙子，这个完全都是很荒谬的东西，最终你应该是说，根据中国自己目前的发展现实，在这个里面，我们能不能找到符合中国企业的管理的东西，拥有前车之鉴。我们知道日本这种企业的管理模式，比如说丰田的踏板管理，完全是根植于日本的土地，最后丰田成功的做到了国际化，做到他的利润高于美国的汽车厂商，这就是我们的榜样。

　　曾鸣：这一点可能能从中国特色的两个含义体现出来，过去的二十多年，我们讲中国特色，更多的是在中国经济高速发展，从计划经济向市场经济转型的过程当中，由于环境的不确定，或者是扭曲了，产生的企业行为的扭曲，所以我们现在讲的很多中国特色都是过渡性的，暂时性的现象。随着中国跟全球竞争的接轨，随着制度环境各方面逐渐改善，我个人有信心，可能未来会有另外一种，可能跟中国的文化结合起来的新的管理思想，真正的商业思想，但是那个可能需要一、两代企业家再过一、二十年才能磨合出来的，这是有理想的企业家想做伟大公司所真正追求的商业思想。

　　梁冬：我个人感觉，我们真的很年轻，我个人生活在一个很年轻的团队里面，所以常常我们觉得一对比就会发现，怎么样才能让自己成长，其实很多时候就是受挫折，我个人感觉就是受挫折，你的想法怎么样，你有一个想法，我想去做什么，你会不断的受到挫折，在挫折的过程当中你学会说要去适应。最近我们有一个内刊有一个主题《问题驱动》，你去做，做的过程当中不断的碰到问题，去看，直面它，一个问题一个问题去解决它，能够活下来，到底它会是一个什么样的公司，其实不是我们在做事情的人对自己的界定，其实是别人怎么评判你的，与自己也无关的。对于我们来说，无非就是发现问题和解决问题而已。

　　袁卫东：总结一下第二场对伟大公司的经验探讨是极其开放性的，没有固定任何一个体系，但是从现实来看，伟大的公司本身并不是一个高不可攀的东西，从一开始来说，包括吴伯凡也代表编委会说了，他是一个在路上的感觉，三种追求。他并不排斥现实环境当中企业的事情做好，伟大的公司肯定是诞生在环境的，这个环境我们称之为伟大，还不能完全这样说，但是他总是需要一个环境，可能需要尊重知识，需要尊重创造，同时可能他也有他的规范，这当然就不能展开说了，但是基本上这个体制是开放的。同时从企业界的努力和整个环境，非企业的，政府的，包括作用于企业的那些力量，都希望同时并行的做这些事情，这样的话，才能在中国产生伟大的公司，伟大的公司和伟大的国家才能在中国并驾齐驱，中国伟大的公司才有意义，谢谢大家！

(责任编辑：魏喆)

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