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与院长同行:钢铁是这样炼成的
 BUSINESS.SOHU.COM   时间:2005年11月09日12:36        
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  /来源于中国医院院长杂志

    孙德俊

  1984年毕业于内蒙古医学院临床医学系,毕业后分配到内蒙古医学院第三附属医院(包钢医院)任内科医生

  1991年就读北京大学医学部,1994年获医学硕士学位

  1994年9月任内蒙古医学院第三附属医院(包钢医院)呼吸内科副主任

  1996年任内蒙古医学院第三附属医院(包钢医院)副院长兼呼吸科主任

  1998年7月任内蒙古医学院第三附属医院(包钢医院)院长

  2001年12月任内蒙古医学院第三附属医院(包钢医院)院长兼党委书记

  文/ 王磊

  上世纪九十年代以前,内蒙古医学院第三附属医院—包钢医院从来没为钱发过愁。
作为内蒙古自治区规模最大、综合实力最强的国有企业医院,医院有多个科室是包头市乃至整个内蒙古的领先学科。医院的运行完全由包钢公司定时拨款、年终核销,划账运行。医院不必考虑成本,只管治病,不问盈亏。

  1994年以后,随着全国钢铁企业的整体滑坡,包钢公司对于医院的拨款也逐渐减少,到1999年医院被推向市场,自筹资金,自己养活自己。“计划经济时期”大家所形成的“医院职工干多干少一个样、医疗服务水平高低一个样、收治病人多少一个样”的旧有观念受到了致命的冲击。当时医生们人心惶惶,对自己和医院的未来备感茫然。

  变革之举

  1998年7月18日,这个日子无论对孙德俊还是对包钢医院都是一个纪念日。这一天,由集团公司经过全面考核,并结合全院职工的意愿,宣布了以孙德俊为首的新一任领导班子诞生。“我的身份一直是学生和医生,虽然也做过两年副院长,但当时由于医院的领导班子成员较多,再加上自己年纪又轻,基本上没有什么管理经验。”但是群众、领导的信任却把孙德俊推上了院长这个职位,他感受到巨大的压力,同时也感到很强的责任感。“说实话,当时我的信心也不足,但是既然群众和领导信任我,把这么大的医院交给我管理,我必须尽自己的全力把医院管理好。”孙德俊抱着这样朴素的想法担当起了包钢医院院长的重任。

  面对生存,孙德俊和医院领导班子成员共同制定了以观念革新为主线,对外占领市场先机,扩大市场份额,对内重塑管理格局,健全运行机制的发展思路,紧锣密鼓地开始了建院40年来从未有过的大举措。回顾孙德俊带领包钢医院走过的五年多的改革历程,充满了危机挑战,也充满了希望,这是从谋求生存之路开始,走上快速发展道路的重生之举。

  1999年1月1日,医改如期启动,全院职工放弃休息坚守岗位,孙德俊带领着班子成员和职能科室负责人,在门诊大厅现场办公,及时发现处理医改启动中的疏漏。新班子的亮相之举,升起了包钢医院整体改革的第一枚信号弹。随即伴随医改而来的各项措施一一登场:365天天天门诊一经登场,便以一种初始的市场观念直扑人心;社区卫生服务网络全线开通,覆盖广泛,服务规范;完善医保运行机制,推行IC卡医保结算系统,充实药品种类,提高诊断率、治愈率,缩短平均住院日,提高医护质量。几段波折、几个回合,医改跨越了患者突击开药,门庭冷落、医保资金拖欠的重重障碍,成功着陆。

  无论是何种改革,人都是其中最重要的因素,如何发挥人的主观能动性,为医院整体改革的推进提供原始动力,是医院能否在市场经济大潮中立足的关键之举。孙德俊上任之初,全院总共700多张床位,却有着2400多名职工,而且评聘不分,贡献大小与收入高低没有关系。孙德俊和医院领导班子很快推出了《包钢医院专业技术岗位试行意见》、《包钢医院专业技术职务换届聘任工作安排意见》,启动了人事制度改革。在新的人事制度改革中,医院因事设岗,全面调整医护人员结构比例,科学设置高、中、初级岗位,形成最有利于提高工作效率,调动工作积极性的人事分布格局。在岗位设置的基础上,全院专业技术人员重新履行聘任手续,专业技术职务评聘分开,考核与职称聘任挂钩,低职高聘、高职低聘,促使人员合理流动,顺利实现了无振荡减员。医院还颁布了《综合目标管理责任制考核标准》,倡导多劳多得,奖勤罚懒,优胜劣汰,彻底打破平均主义。人事制度、分配制度和用工制度的先后实行,从根本上撼动了传统体制的根基,包钢医院的人事制度改革成为集团公司进行整体改革的借鉴和样本。

  同人事分配制度改革一样,孙德俊在医院推行的全面科室成本核算也是医改的一个重要因素。从1999年元月,医院将中医科、中西医科整体搬迁至三门诊,开设专科门诊,拉开了创办特色医院的实质操作程序。当时许多人都无法理解这一决策,中医科、中西医科的医护人员们更觉得被医院“抛弃”了,多次集体找孙德俊陈情。当时他们万万没想到,从那时起到2003年短短的几年时间,包钢医院下属的分院和门诊部就全部完成了重组定位,科技楼分院(原二门诊)以脑血管病的康复治疗为特色,吸引了大量的患者慕名就医;职业病科整体迁至友谊分院(四门诊),不仅继续发挥职业病治疗的特色,而且大大增强了门诊部的医疗实力,带动了分院的整体发展;一门诊更名为昆河分院,厂前门诊归入张家营分院管理,一举扭亏为盈。当初最早被“抛弃”出来自己开辟市场的中医科、中西医科不仅没有消亡,而且以门诊部为依托,以专科治疗为特色,赢得了广大的医疗市场。

  1999年12月25日,是医院发展史上里程碑式的日子,包钢医院以颇具前瞻性的战略视野,与内蒙古医学院达成了“强强联合,科教兴院”的共识— 一个全新的内蒙古医学院第三附属医院宣告诞生。双方成功的合作,开辟了彼此广阔的发展空间,包钢医院借助内蒙古医学院的医药理论和教学优势,意在医疗、服务、技术、观念、价值规律各层面寻求新的发展契机。内蒙古医学院也因包钢医院的加盟大大增强其教学、实习水平。

  2000年8月,医院利用以色列和美国优惠贷款购进高场强核磁共振仪、螺旋CT、人工肝血液净化系统、ECT、血管造影仪、骨密度仪、直线加速器、高级彩超等设备也陆续投入使用,这些设备的使用,不仅满足了患者的就医需求,而且使医院的设备水平跃居自治区前列,极大地提高了医院的综合实力。

  改革之举给医院带来了勃勃生机,医护人员的精神面貌焕然一新,医院的收入也突飞猛进,由1998年收入5583.63万元到2004年底的年收入15080.83万元,整体翻了三倍,成为包头地区第一家年收入过亿的医院。

  上下一盘棋

  完成了这些关乎医院发展前途的大动作后,孙德俊转而将精力转向医院的内部管理。院办会制度、季度综合指标通报分析制度就是他推行的两个卓有成效的管理制度。院办会每周一次,由医院党政领导、科主任和护士长参加,现场集中解决医院各科室存在的问题,部署医院的各项工作,做到全院上下统一,同时为院领导可以腾出时间考虑医院发展战略的大事。

  季度综合指标通报分析分别在每年的4月初、7月初、10月初的院办会上举行,主要由医务部、护理部、改革办、财务部、物价审计部、预防保健部和纪委7个部门通报分析上季度的情况,通报内容包括医疗、护理指标、分配指标、财务收支、院内感染、医德医风等情况,以及与上年度同期相比情况、存在的问题,分析问题产生的原因及解决办法,最大限度地做到院务公开,让所有医院的员工积极参与到医院的建设中来,让大家明确医院的现状和发展方向。

  在此期间,孙德俊还进行了更为细致的管理队伍的建设,在中层领导干部和护士长中推行“能者上、中者让、庸者下”的管理制度,积极调动了中层干部的积极性,使一批真正有能力的、真心实意为医院发展着想的年轻人走进了医院管理层,形成了一个步调一致的医院管理团队。今年上半年,医院全体护士长重新竞聘上岗,使得一些具有高学历、能力强的年轻护士们走上了管理岗位,彻底抛弃了以往“论资排辈” 的做法。同时也在放射科、体检中心、图书馆、病案室几个科室率先施行全院公开招聘科主任,通过“理论考试、公开答辩、民主综合测评”等几项考核制度,真正使医院的中层领导干部成为医院德才兼备、谋求医院发展建设的“忠诚领导干部”。

  当然,新的领导领导班子大刀阔斧的举措也引起了一些不协调音的出现。有些自认为资历较老的中层干部在私底下搞动作,都被孙德俊及时制止。他说:“医院只有做到了全院上下一盘棋,形成一股合力,先进的医院管理理念、各项管理制度才能得到不折不扣的贯彻和执行。”

  让医院与国际接轨

  2001年,医院的各项管理制度已初见成效,医院持续快速地运行着,但强烈的发展欲望又使孙德俊萌发出一个在当时极具前瞻意识的战略决策—全面导入ISO国际质量管理体系。

  ISO是当今世界最知名的标准化机构,以此为目标,就意味着医院要在服务理念的提升、人本精神的确立上,与国际标准化接轨,这既是动力也是压力。“我们医院是否有必要进行这项认证呢?”带着这个疑问,孙德俊带领他的团队进行了为期一年多的调研和周密的准备,终于在2002年2月26日顺利通过了由中国万泰认证中心组织的ISO9001:2000国际质量认证审核,开辟了内蒙古自治区乃至西部各省区医疗机构进行国际质量认证的先河,引得很多医院来此参观学习。

  全院64个科室、5所分院、14个社区服务站、1600名职工全员投入,从院长到护士,从行政管理者到普通后勤人员,无不接受ISO准则与细则的约束。ISO国际质量认证体系将医护工作的各项操作环节都纳入了标准化管理,比如一些病房提出清洁卫生时地面较滑,患者容易滑倒,医院迅速做了统一标识,提醒患者在清扫卫生时注意行走安全。有的患者不清楚紫外线灯会对人体造成伤害,以致经常和医护人员发生冲突,医院也专门在每个紫外线灯的开关上粘了个“小贴士”,对患者做出提醒。在医院的任何一个护士站,都能看到用来盛装垃圾的污物桶中套着不同颜色的袋子,医护人员都知道,黄色袋子专门装医疗垃圾、黑色袋子装生活垃圾、红色袋子装放射性垃圾。对于包钢医院来说,ISO国际质量认证体系的导入,成就了包钢医院“医技标准化、诊疗规范化、患者满意度达85%以上、医疗事故为零”的管理目标,形成了包钢医院特有的“患者至上、恪尽职守、人性化服务”的医院文化。随后几年的“优质医院评审”、“三级甲等医院复审”等一系列评审活动医院都顺利通过,不能不说是贯标工作打下了坚实的基础。在谈到为什么如此超前地进行国际认证时,孙德俊对记者说:“当今的中国,公有制医疗机构面临着内外夹击的竞争局面,只有建立起科学、规范的现代化体制,合理配置各种医疗资源,追求高水准的医疗、护理服务,才能有效增强市场竞争力,使医院在一个更为科学的平台上发展壮大。”

  孙德俊的理想很大,他要使包钢医院成为一家名副其实的“三级甲等医院”,要到全国的平台上施展自己的才华,要与国际先进的医疗水平和管理理念成功对接。孙德俊坦言:“在医院经历了改革的洗礼且各项业绩直线上扬的情况下,我们清醒地意识到,更大的发展不会在自我封闭的形态下完成,当开放、合作势在必行的时候,我们不该疑惑,不该两难,面对国外发达的医疗技术,我们必须承认自己的不足,寻找自身的弊端,以一种谦虚的态度学习国外医疗机构的优势,从而提高自身的医疗水平,构建更快、更高、更强的平台。”

  2002年10月,“奥卡拉-包头心脏中心”正式挂牌,包钢医院实现了与世界顶级水准医疗机构—美国“奥卡拉心脏中心”的东西方对接,在自治区乃至西部的医疗机构中产生了极好的影响。

  美国“奥卡拉心脏中心”是美国心脏病领域的国家品牌,连续多年蝉联美国心血管病医院100强的前10名,每年实施心脏手术逾6000例。2004年4月18日,以Michael院长亲自带队的“奥卡拉心脏中心”专家组第三次来到包钢医院,意味着他们之间的合作向更深层次推进。

  三次合作共进行了百余例心脏外科手术,心胸外科的医生们,每次与美国专家合作都有收获。譬如在应用抗菌素的问题上,美国医生只在术前1小时和术后8小时给患者使用,这与国内的做法大不相同。就这个问题医生们请教了美国专家,得到的答案是美国做过此项研究,结果表明只有这两个时间给药效果最好。此外医生们还发现美国医生术后很少使用血管激活药物,提倡较少外界药物干扰,依靠患者自体功能的恢复。手术后患者的顺利康复证明了美国专家的药物使用是正确的。

  美国专家也对包钢医院的医务人员、医疗设备和管理水平给予了很高的评价,认为包钢医院是他们在中国福州、南京、延吉等地区开展技术扶持12年来“最好的合作伙伴”。在与国外专家的合作中,包钢医院的医生也得到了国外专家得悉心指导,三批医护骨干先后去美国“奥卡拉心脏中心”学习进修,不仅大大提升了包钢医院的医疗水平,也让医院的医护人员对国际水准的救治理念、精益求精的技术追求、人本主义的悲悯情怀以及科学规范的管理水平有了更深刻的理解。

  “人的素质是医院成功的根本,面对市场竞争,我们每个人都需要从思想观念到业务素质全面适应变革的要求。”这个身材瘦削却目光刚毅的北方汉子,坚定地将自己的人生价值与医院的发展事业契合在了一起,在自己规划出的医院的美好前景中体味着成功的味道。

(责任编辑:桂衍民)



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