公立医院行政效率低下，是行业中人既熟视无睹又束手无策的“顽疾”。慢，一直是垄断组织的一种特权，在这样的特权指引下，公立医院大多仍旧走在行政效率低下的老路上

　　文/许定河

　　图/高鸿 许定河

　　取消17个原机关处室部门，取而代之的是精简后的30余名行政管理人员，合肥市第一人民医院的这一举措在公立医院的族群中多少带有着几分“另类”的色彩。

　　在全国，像合肥市第一人民医院这样的医院其实并不多，许多医院虽然意识到了行政效率低下已经成为医院发展的重要制约瓶颈，却仍然抱着得过且过的态度。

　　低下的行政效率

　　一位院长曾这样说，如何判断医院的行政效率是不是令人满意呢？第一个标准：直接为病人服务的医疗、护理、医技这三类科室满意了吗？临床一线科室的同志有事找不到人只能干着急，能满意吗？第二个标准：领导满意了吗？这个问题涉及到医院工作的一个准则：一切围着临床转，临床围着病人转。临床不满意，必然影响到病人，病人不满意，领导怎么能满意？

　　“科室申报购买一个空调，要经过5个院长的审批，而等审批下来，已经到冬天了。”北京大学医学部潘习龙教授用一个医院常发生的情形，说明了医院行政效率低下的严重状况。

　　长期以来，我国的医疗体制一直沿袭前苏联的医疗模式。尤其是医院行政管理体制，更是计划经济时代的产物，已远不能适应医疗体制不断变革的要求。

　　“不明确的医院定位，缺乏基本的战略目标，造成医院不知道自己该做什么；随机、随意的决策程序，不完善的决策机制，造成医院资源配置上的资源浪费；分层管理中职责不清，行政机构臃肿，条块过多及分工过细，造成部门之间沟通协调不畅，相互推诿。”北京大学教授刘继同说道：“在这样的情形下，行政效率低下成为了医院不得不面对的一个顽症。”

　　“缺乏效率意识和服务意识，这是医院一个最常见的弊端，”北京大学教授刘继同指出，“医院组织的效率应该是结果取向，从病人的角度来进行评价才有意义，从一些医院内外的矛盾、纠纷看，许多问题的根源都在于医院的行政管理效率低下引起的连锁反应，建立严谨、高效的行政管理模式是提高医院核心竞争力的关键。”

　　一家医院在行政管理改进的过程中发现了“传送病例的时间太久，以致于影响到医生看诊的效率”的问题，刚开始找到的对策是“寻求专家的协助，订出传送病例的标准工时，并严格执行”，而结果却是“效率提升了，但递送的错误率却增加了”；检讨后，又针对“错误率提高”的问题，再订出对策加以改善；问题就一直在速度与错误率之间打转，并没有彻底解决。

　　这一问题的背后有什么故事？医院经过反思才发觉，真正的问题不是效率与品质，而是员工的工作心态，不求改进的工作态度才是问题的核心。

　　重叠的组织架构

　　不合理的机构设置，已经成为了医院行政效率低下的一大病因。“管理重叠，造成的相互推诿，职责不清，其危害更大于管理的缺失。”北京朝阳医院医院管理室主任刘燕翌指出。

　　当前的医院，麻雀虽小，五脏俱全，医院的行政机构从功能上与庞大的政府机构并无差异，由自己的各职能科室组成的“小机关”履行着行政管理的职责。

　　“医院行政体制沿袭国家行政体制，院长——副院长——行政职能科室——业务科室、功能科室——医务人员、一般工作人员，这样的行政管理模式造成管理链长，使得信息不通畅或失真。” 刘燕翌说道，“所以现实情况常常是院长或业务副院长跨过行政职能科室，如医务科、护理部直接参与科室管理，这就使医院职工对行政职能科室的权威性产生质疑，常常超越行政职能科室而向上级汇报或反应情况，棘手的事情常常在院长或副院长与行政职能科室如医务科、护理部或科主任之间推来推去。”

　　“这种情况屡见不鲜，其实质是多数行政职能科室并无有效的行政决定权，其扮演的角色充其量只是一个‘二传手’。” 刘燕翌说道。

　　目前大多数医院的科室是按照人事部门的编制安排，造成了医院行政职能科室设立过多。医院办公室、医务科、科教科、护理部、人事科、财务科、总务科、信息科、计划生育办公室、预防保健科、保卫科、设备科、党办、团委、工会、基建办、后勤组、医院报刊社等，不一而足。这些行政部门和人员看似责任分明，缺一不可，但由于行政决定权的缺失或受限，使这些行政部门和人员变成了摆设。

　　“大官不在，顶过礼拜”，导致这种现象出现的真正原因在于科室负责人无真正的权力可以管理自己的科员。科室负责人“话语权”丧失，自然造成科员爱干什么就干什么，科主任管不了的局面。要想从技术的角度来解决医院组织机构的问题，必须应有授权的意识。只有良好的授权才能避免行政效率的丧失，避免出现“元帅管士兵”的问题出现。

　　“医院要提高效率，必须进行组织结构的梳理”，刘继同说道：“首先要确定医院的核心理念，制定出医院组织内部人员认同的整体发展战略，然后考察原有的组织结构是否适应战略需要，对组织结构进行重新设计。在这一过程中，对员工价值观的统一教育是不可或缺的。”

　　制度规范与制度文化的缺失

　　“无论在哪种环境里，个人行为的规范性，仅仅依靠道德的自觉是不行的，对绝大多数人来讲，必须依靠一定的手段加以框定，即所谓‘没有规矩，不成方圆’。”刘继同说道，“一个具有高度行政效率的医院管理中枢，必须具备体制上、技术上的周密，不能把思想道德当做惟一的依靠。”

　　在目前的许多医院中，许多行政管理工作还属于经验管理的范畴，缺乏规范的工作制度与工作职责。而凡是行政效率高的医院，必定有完善的规章制度，一切行政管理都具有基本的规范和程序，各职能部门明确职权和责任，各司其职，各尽其责。

　　“医院行政效率低下，在某一方面是由医院的特点决定的，”北京大学刘继同教授说，“因为涉及到不同的专业化人员之间的合作，现代医院的发展导致科室越分越细，但各种专业的人员在价值观上却又缺乏合作的观念。”

　　因此，建立一整套比较完善的行政管理规章制度对提高医院的行政效率至关重要。制度的制定必须本着规范化、标准化、科学化的要求，并把握住不同职能科室管理运营的特点。内容应包括行政组织架构、岗位设置与岗位职责、工作制度、行政程序、奖惩规定、文书管理、总值班制度、院长行政查房制度、院长办公会议制度、请示汇报制度等，作为行政管理工作的基本依据。使日常工作中容易出现模糊地带的地方明晰起来，让每个人、每个时段都有事做，每个需要的地方、每个具体的问题都能找到相应的责任人。

　　行政管理制度化建设的另一个重要方面，是对有关人员进行制度教育，形成医院统一的制度文化，以降低管理成本。

　　“构成医疗护理质量、决定医疗护理质量的，不是规章制度，而是执行制度的人，是人对执行制度的自觉性。”刘继同教授说道，“一味用制度去规范医疗、护理人员的言行，容易形成医生、护士不去思考为什么要执行这样的制度。”

　　在管理中“重事不重人”，这是医院长期存在的现象。只关注医生、护士把工作做出什么效果，做到什么程度，而对医生、护士在工作过程中的心态与思维漠不关心。其实，医生、护士直接为病人提供服务，同时也需要管理者为医生、护士服务。只有让问题发生者从内心深处对自己的不良行为或态度有所认识，在维护当事人自尊的同时，使之受到教育并产生深刻的灵魂触动，才能更好地达到管理目的。

　　“要提高行政效率，降低行政成本，必须实现由‘制度规范’向‘制度文化’的提升，只有在医院形成了统一的制度文化，才能在执行制度规范时有效的降低行政管理成本。”刘继同教授认为，传统的医疗、护理质量标准就是符合要求，按照制度办事，这种传统的用制度规范管理的方法并没有完全过时，在现在以至将来相当长的一段时间内都会应用于管理工作中。但是，在现行制度中，有些制度是为方便管理者而制订的，对病人缺少直接的关照，有些制度，不是医院为病人服务，而是让病人服从医院的要求，制度中缺少“人本因素”。

　　奖惩激励机制的细化

　　“制度执行是行政管理的关键环节。”刘燕翌认为，医院必须按照“明确主体、责任到人、加强沟通、相互协调、限时落实、及时反馈、逐级汇报”的原则来要求行政办事人员，才能真正提高医院的行政工作效率。

　　“在提升医院行政效率过程中制定的新规范，能不能达到提高行政效能的目的，关键在于落实。”刘燕翌说，“如何保证新机制的运转、引导新指标的落实？这就需要建立一个良好的奖惩激励机制。”

　　完善的奖惩激励机制是行政管理工作的重要保障。有些行政人员工作能力很强，可是没有做到高效率，原因就在于奖惩机制的不匹配。目前医院中的行政管理人员，工资收入和资金收入一般都低于同类同级的临床工作人员，职称评定中，当名额有限时也是优先考虑临床医务人员，有的行政人员职称问题长期得不到解决。在这样的医院环境中，医院行政管理的工作自然难以做到高效率、快节奏。

　　所以，行政效率的提升必须与医院的绩效管理结合起来，与医院定岗定责的用人制度和优劳优酬的分配改革相结合，确立奖惩的标准和力度，及时反馈结果，提出整改措施，实现对管理过程的有效控制，才能有效提高医院行政效率。

　　“你去公立医院看看所谓的导医，她们都是坐着的，来了患者，也不会去理睬，而在民营医院的导医都是站着的，并且眼睛随时都在关注着周围的情况，只有求诊的患者出现在她的视野里，就会马上过去问，是否需要帮助，而帮助完一个患者后，又马上开始搜寻其他需要帮助的求诊患者。” 周生来说道：“都是导医这样一个岗位，为什么在公立医院和民营医院却有着这样大的差异，这一方面是缺乏明确的职责，另一方面是缺乏有力的奖惩激励机制。

　　公立体制的痼疾

　　“一个组织的效率，在很大程度上取决于组织的领导者。”北京安贞医院副院长周生来认为，一个医院如果没有素质较高的领导者，就会成为一个松散的缺乏战斗力的机构，效率两字便无从谈起。

　　“然而现在却是医而优则仕，”周生来说，“医院领导大多是学术上有一定权威的医学专家，对医院管理，往往重视不够，而一个医院管理的成败，往往取决于医院领导。所以，要提高医院行政效率，院领导必须学习管理知识，提高自身的领导素质和领导艺术。”

　　在周生来看来，医院管理的现代化，不仅是硬件的接轨，更重要的还在于软件的接轨，这包含管理人员的思想、观念，以及运行机制和体制的接轨。

　　而面前的现状却是，游戏规则都没有变化，又怎么能奢谈效率的提升，医院人事制度改革酝酿了这么多年，却又不见有所行动。在计划经济中，行政、事业单位的组织体系是对上负责，对下不负责，院长责权利不明确，这样的医院运行机制决定了医院的效率不可能高，就算是许多在企业中有效的管理工具，等到了医院就变了味道。

　　“许多院长都抱有这样的心态，反正是公家的，别人的钱，别人的事。变革肯定会涉及到利益的再分配，会得罪到许多既得利益者，何必去做吃力不讨好的事呢？”周生来说道，“在这样的体制背景下，有利益、无责任，医院内部没有一盘棋的精神，没有树立管理即服务的观念，在激励约束机制缺失的情形下，大家都抱着‘干多干少一个样，多一事不如少一事’的心态。”

　　“比如在对医院管理干部的管理上，虽然按照上级人事部门的意见在1997年后发文称为聘任，但这么长时间了，又有几家医院这样做了。”周生来说道，“就算是实行了聘任的医院，也没有责权利的明确约定，医院也没有解聘的权力，干部还要按照管理权限任用，实际是换汤不换药，并没有建立起一个完整的公开、公平、竞争、择优和能上能下的用人机制。干部仍是只能上，不能下，就连挪一挪，平移一下，都意见一大堆。专业技术人员也没有实行真正的聘任制，特别是聘后管理和聘期考核跟不上。工勤人员实际上还是‘铁饭碗’，即使个别表现很差或不适合工作需要，也很难让其下岗、待岗。”

　　长期以来的计划经济运行模式，使得医院都习惯了被动工作，院长不清楚自己应该做什么，只要不出事就行，院长们并没有动力来提高行政效率，其实许多医院内部的管理变革是可以在院长的主导下做的，外部的环境不是不让做。周生来认为，这正是目前公立医院行政效率低下的体制缘由。

　　医院的自发变革

　　即使有着这样那样的体制障碍，也有着 “吃螃蟹”的勇敢者。去年年底，合肥市第一人民医院就开始了最大规模的内部机构改革。

　　据合肥市第一人民医院宣传科的负责人介绍，为了提高行政效率，完成内部机构精简，他们医院将行政人员的组成结构整体划分为行政管理层面和经营实体层面，取消17个原机关处室部门，取而代之的是精简后的30余名行政管理人员和经营业务人员，这样的变革力度在全国都属罕见。

　　正是这些变革改变了医院以往机构臃肿、人员庞杂、忙闲不均的现象，有效地提高了医院的运行效率。而在其下属的分院为了提高行政效率，实施了“板块式管理模式”的变革，以减少管理层次。分院把全院工作分成6个“板块”，6个“板块”涵盖了医院所有中心任务，达到了减少行政部门，精简行政人员的目的。两位副院长和4位主任各负责一块，责任到人，各板块均直接向院长负责，减少了环节，避免了相互扯皮、推诿现象。

　　“在目前的医院中，内部机构精简可以说是提高医院行政效率的必然途径，但这对原有利益格局的触动过大，医院行政效率的提升虽然受限于体制因素，但在既有的体制约束下，医院的管理变革也有着很大的空间，只不过，需要更多的勇气和智慧而已。”北京安贞医院副院长周生来这样说道。

　　提升行政效率的途径

　　文/高文庆 吴烂漫

　　在2005年的“医院管理年“活动中，我院认真分析医院管理存在的问题，特别分析了影响行政效率的因素，如职能科室设置是否合理、每一个行政职位设置是否合理、常用的管理方式是否科学、行政人员的综合素质如何等，根据评析结果，认定了提高行政效率的途径。根据医院实际情况，主要采取以下四方面的具体措施，也取得了较好的成效。

　　理念先行打造制度文化

　　只有当员工拥有正确的服务理念，能自觉规范自身行为时，就会将“要我做”转化为“我要做”。也就减少了医院对他们硬性管理和监督的工作量，大大降低管理成本，也为提高行政效率创造了良好的氛围。

　　当员工在为自己的一个迟到处罚愤愤不平、还在为病历质量不过关找出因为病人实在太多工作太忙的借口，当医院还在为已制定了相当严格的服务标准，为什么病人满意率还是上不去感到困惑，很大的原因是因为好的服务理念还没有在员工的心中植根，还没有优秀医院文化的支撑。所以我院通过各种形式的学习培训、组织医院文化考试、发放培训成效费等措施，加强医院文化建设。在员工理念培训上重点进行责任理念、团队理念、竞争理念、自驱理念、细节理念、忠诚理念、市场意识、效率理念和欢迎投诉理念等9大理念的培训。

　　责任理念就是强化员工在工作中，不怕任何困难，要想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口。经过全员培训，科室之间互相推脱、碰到困难找借口的少了。因为每一位员工都知道，哪怕看似合理的借口，其实质就是推卸责任。

　　一次在劳动纪律查岗中，一位医生迟到2分钟，按照奖惩条例则给予个人100元的扣罚及科室目标责任制扣分。医生打电话给办公室，说主要是由于小孩病了，可是话说了一半，他突然改口说：“噢，对不起，对不起，这不应该是借口！”说完就把电话挂了。

　　自驱力培训则让员工明白“自驱力”是比“自动自发”更具有内心力量的员工精神，有了这种精神，就能让自己跑起来，一件事情能不能做好，并不取决于自己的能力，而是取决于自己的态度。通过细节理念培训，大家都认识到把每一个简单的事情做好，就是不简单；把每一项平凡工作干好，就是不平凡。

　　忠诚理念培训就是，医院始终把提高两个忠诚度—员工忠诚于医院，客户忠诚于医院作为了医院工作的重要杠杆。在内部，推出了员工生日祝福等人性化管理措施；对于医院客户，不管是医疗还是服务，都必须以诚信为先。不把医院发展、员工福利建立在病人的负担之上，而是建立在市场份额的增加上，特别百姓比较敏感的检查用药，医院的药品比例下降至40%以下，这在医院中也是为数不多的，在多次的行风检查中，医院的用药满意率位居第一。

　　这是一个欢迎投诉的医院—这是新员工入院后知晓的前期理念。在医院的每一层楼的显目位置都张贴着24小时投诉受理电话，医院有着一套高效率的投诉处理机制和制度，给客户一个说话的机会，也给自己一个整改的机会。

　　绩效考核考验“用心管理”

　　管理者的用心程度与其优秀程度和工作业绩成正比。管理者的产品是员工的行为，作为医疗服务的医院，其员工的行为又直接反应到医院客户的满意度。所以医院建立了多层次的考核评价体系，来考验“用心管理”，并与“用薪管理”结合起来。

　　医院每月一次雷打不动地进行病人满意度及临床满意度调查。窗口科室及后勤总务、财务部门等除了病人满意度有考核之外，还必须接受其服务的临床相关科室的测评，其测评权由科室负责人在征询科室意见的基础上履行，其两者的满意度成绩直接与月绩效工资挂钩。

　　在内部测评时，规定对选择“较满意”项的要正确表述你所期望达到的效果；在住院及门诊病人的满意度测评中，工作人员也总是千方百计的征询意见和建议，哪怕是病人一种对医院的不良感受。人事部门将调查成绩和征集到的意见建议书面反馈给相关科室，相关科室拿出整改措施。

　　每一次的院周会也为科室之间及时进行交流和沟通提供了平台，为了让大家了解自己科室所做的整改工作或是一些需要分步进行整改的工作等，科室负责人都会在院周会上主动向大家作说明作汇报，这样一种责任的承诺给医院管理带来了良性循环。

　　在我院已实行了两年多并在不断完善的考评体系，一些医院在仿效后表示其运用性不强，原因最直接的是部分员工不能客观公正的来评价，存在着个人情绪，所以也从实际工作中表达了“医院文化是医院建设的根基”这个观点。

　　“贴身办公服务”

　　让病人用最少的钱、最少的时间把病看好就是医护人员的效率，行政后勤人员用最少的人、花最短的时间把事做好是效率。临床一线把医疗质量视为生命线，加强各种规范及操作培训。行政后勤人员展开讨论，探索高效率的工作方法—贴身办公服务就这样产生了。

　　以前要求科室在规定时间内上报资料，二十几个科室都要派人上送，以每人15分钟计算，得累计花费300分钟，而现在职能科室派人统一下去收，完成这项工作最多只需60分钟；办公室推出文件下收下发制，并规定每周二、五下午为下科室服务日；总务科除了开通24小时后勤服务电话外，实行天天总务查房制，主动发现问题；库房也推出了常用物品领用送货制……自“贴身办公服务”完善了医院“倒三角”的服务后—即从上至下是医院客户、临床一线人员、医院辅助部门、医院管理层，行政人员坐办公室少了，下科室多了；临床医护人员和工勤人员在行政楼办事的身影少了，留给医院客户的时间多了，进一步减少了行政服务成本，提高了行政管理效率。

　　同时，医院要求职能部门领导实行“现场办公制”，定期现场办公与临时现场办公相结合，要走出“机关”，深入基层，掌握第一手材料，对自己分管工作的执行情况要一目了然，提高对科室管理的针对性、有效性。定期现场办公小组一般由院长、分管院长、职能部门负责人组成，定期到现场调查，听取病人、工作人员的反馈情况，特别对科室发展、医疗质量、护理服务、行风建设、环境卫生等方面问题进行重点查访与协调，对所存在的问题给予当场解决，当场不能解决的问题也要给服务承诺时间。10个工作日内，科室将对各职能科室现场办公效果进行评价与反馈，保证现场办公效率。

　　严格奖惩发挥人性化管理

　　由于我院的高速发展，《医院奖惩条例》在员工代表大会的监督下每年修改一次，虽然说内容上有所完善，但在其执行力度上始终是严格有力。对于每一件投诉，都由医院质量管理委员会讨论后作出“是否有理由投诉”的鉴定，凡属于有理由投诉的要进行惩处。奖励和惩罚是两种不可缺少的手段，都是激励员工的有效工具。我院遵循的惩罚原则包括：1.惩教结合原则。在惩罚前、惩罚中、惩罚后进行必要的跟踪工作，作为一个完整过程。惩罚中要进行很细的思想工作，做到态度既严肃又诚恳，道理既明了又实在，使其心服口服。2.惩罚公平原则。任何人都知道火炉烧红了不能碰，烫火炉是不讲情面的，只要你一碰它，它马上就烫你。同时，对员工的错误行为，进行及时的惩罚，在效果上比延时惩罚要好的多。3.奖罚分明原则。对有功的员工奖励必然就应伴随着对无功或有过员工的惩罚，在运用奖惩时必须要做到二者相互结合，不可分割。要保证奖励的有效激励作用，必须以一定的医院规章制度对行为不佳员工予以惩戒。我们认为运用奖惩激励时，应该是以奖为主，以罚为辅。

　　行政效率的提高是多途径的，归纳医院的一些具体做法我们总结为：构筑优秀的医院文化，打造一支“精干、廉价”的管理队伍，完善各种机制。这三个方面是相互联系，相互影响的，只有当这三方面工作相互积极影响时，才能真正提高行政效率。

　　作者单位：嘉兴市中医医院

　　规范院办工作流程 提升行政效率

　　明确的职责和工作程序，是提高医院行政效率的有效途径。嘉兴市中医医院的院办工作流程实现了医院院办行政工作的规范化管理，对众多医院的管理规范化有着一定的借鉴意义

　　编辑整理/许定河

　　一、院办工作职责

　　1. 在院长、副院长领导下，负责全院的文秘、行政管理和科室之间的协调工作。

　　2 . 安排各种行政会议，做好会议记录，负责拟定医院的工作计划、总结和有关文件，并负责督促院部各项方针、政策、措施和各项决定的贯彻执行。

　　3. 做好行政类文件的收发、登记、编号、传阅、收回及保管工作，针对文件内容，提出拟办意见，对上级机关和有关单位的通知及时汇报有关领导。并请示办理意见。

　　4. 领导有关人员做好印鉴、打字、复印、外勤、联络、群众来信来访处理、参观及来宾的接待等工作。

　　5. 负责行政总值班人员的排班，主持职能科室晨会交班，安排机关科室日常工作，督办各项行政事务，及时听取各职能部门意见和建议。

　　6. 督促全院规章制度的制定、汇编与贯彻落实，组织有关人员进行劳动纪律查岗。

　　7. 协助院级领导处理日常行政事务工作，经常与职能科室沟通。

　　二、医院办公室工作流程图（具体见下文）

　　三、总值班管理

　　1. 院总值班由院领导、职能科室有关人员参加，负责处理非办公时间的医务、行政和临时事宜，及时传达、处理上级指示和紧急通知，签收机密文件。院办负责安排每周总值班人员名单，并提前告知值班人员。

　　2. 值班时间：每天正常上班时间以外的时间，均由总值班负责。

　　3. 值班期间要负责检查夜间工作人员的工作情况。

　　4. 值班人员要严格坚守工作岗位，如巡视病房或有事离开值班室时，要及时将去向告诉电话总机值班员，以便寻找。

　　5. 值班期间发生的重要问题，如值班人员无力解决，要立即向有关领导汇报。

　　6. 做好值班记录，于第二日上班后向院办公室交班，简要通报值班情况。

　　7. 值班人员有权组织人员集中力量解决临时发生的问题，有权调用医院机动车辆。

　　8. 交接班前做好室内清洁，认真做好固定资产交接班，不得有脱岗现象。

　　四、公章使用管理

　　（一）常规盖章的项目由院办主任制定，超出常规的项目由分管领导批示。

　　（二）医院公章由院办公室作为机密件专人管理，并掌握使用。使用公章（文件除外）一律登记。

　　（三）医院名义上报、外送、下发的文件、资料、报表等，凭院长或分管院长签发原件加盖公章。

　　（四）工作证、结业证、离退休证、职务（称）聘书等，由主管部门统一办理。

　　（五）以医院名义签订的合同、协议、订购单等，审计部门审计后凭主管院长批准签字后方可盖印。

　　（六）因公出差、联系业务等必须凭证明时要经主管领导批准方可开具。

　　（七）院领导工作用章（私章）必须经本人同意方可使用。

　　（八）私人取款、取物、挂失、驾驶员办证等，需用单位介绍信，由院办主任批准并严格登记手续。

　　（九）各科室部门公章应安排专人保管，并制定使用办法，严格审批和登记制度。

　　（十）凡私盖医院公章或利用公章舞弊者，一经发现即予扣除责任人当月10%～20%绩效工资。私盖部门公章，由部门给予处罚，造成的一切社会责任由部门承担。

　　五、档案借阅制度（略）

　　六、车辆管理制度

　　1.医院公务车的证照及稽核等事务统由院办负责管理、调度，由车队主管调派、维修、检验、清洁等。服务调度原则：先急后缓，重大公务优先。

　　2.本医院人员因公用车须于事前向院办申请调派；院办依重要性顺序派车。不按规定办理申请，不得派车。

　　3.每车应设置“车辆行驶记录表”，使用前应核对车辆里程表与记录表上前一次用车的记载是否相符。使用后应记载行驶里程、时间、地点、用途等。院办每月抽查一次。发现记载不实、不全或未记载者应上报人事部，做相应的扣分处分。

　　4．公务车原则上仅为现职院领导的公务活动服务；上级领导来院用车、院部接待的专家、教授来院用车，其他特殊情况用车，可酌情调配安排。严禁公车私用行为。

　　5.服务调度程序：① 原则上，出车人须凭出车单用车。②有服务需要者，需先告知院办室，由院办公室据实际情况灵活安排，同时开具出车单。③院领导城区用车，特殊情况下，可直接叫车，由出车司机于出车途中电话报告办公室，以便掌握动向；回院及时补开出车单。④长途用车，须凭出车通知单出车，原则上须提前一天通知办公室安排。⑤使用人应在出车通知单上签名确认里程及费用。⑥科室及个人用车须经分管院领导批准，再报院办。

　　七、来宾接待流程

　　医院办公室安排好医院的来宾接待任务，有计划、有步骤地协调相关职能部门和临床科室完成好接待任务。具体接待程序如下：

　　1. 确定来访对象的身份、人数及停留时间。清楚其身份是上级单位、平级单位还是下级单位，确定接待的食、宿待遇级别，并做好联系工作。

　　2. 确定来访对象到达时间、到达地点、交通工具。

　　2. 将来访对象行程目的进行性质分类：来访性质分为工作检查、学术讲座、技术指导、会议交流、参观学习五类。

　　3. 根据来访对象行程目的性质确定出面接待的分管领导，列出有必要参与接待或陪同工作的职能部门和临床科室，并提前做好与各科室的沟通、协调工作。

　　4. 根据来访者时间安排制作接待《任务行程表》，以确保接待工作紧张有序进行。

　　5. 把《任务行程表》告知来宾，便于来宾充分准备。

　　6. 告知相关部门，协调做好接待工作。

　　八、会议管理（略）

(责任编辑：姜俊)

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