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专题研究:如何打造三种医院品牌
 BUSINESS.SOHU.COM   时间:2005年11月09日13:02         作者:庄一强
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  编者按

  医疗行业的发展促使医疗机构进入一个品牌经营的时代。医院品牌是区别于竞争对手,形成差异化竞争的杀手锏,作为一种无形资产,它将极大地提高医院的外在形象和经营能力。

  真正优秀的医院品牌蕴涵一个稳定的三层金字塔结构,第一层为技术品牌,这是指由医院的诊疗技术所树立起来的品牌影响力;中间层为服务品牌,这是指医院通过人性化的服务与质量所树立的品牌影响力;第三层为文化品牌,这是指医院经营管理跃升到价值观与精神领域后所体现的品牌影响力。

  本期支持专家庄一强,长期以来从事医院品牌、医院营销和医院管理等领域的研究,本期由他主持的三篇文章从品牌的三层金字塔结构入手,详细分析医院如何成功打造三种品牌,进入品牌运营阶段。

  创新技术构建医院品牌

  【 本期主持专家 庄一强 】

  中山大学MBA客座教授

  中国协和医科大学客座教授

  艾力彼医院管理顾问管理有限公司总裁,该公司长期专注于医药卫生及其相关产业的发展,并为其提供专业的管理服务与投融资业务

  文/胡笑霞

  当今,医院面临着越来越激烈的竞争,谁能得到病人的信任,谁就能赢得市场。提高医疗技术和医疗质量的能力是赢得医院核心竞争力与病人信赖的关键因素,显示了三者之间所存在的内在联系。在高超的医疗质量基础上,技术品牌会在医疗临床实践中和适度的宣传之下逐渐形成。

  医院的现代化建设有赖于高新技术的发展在医学上的应用,有赖于医学技术创新带来医院经营效益的提高。医院技术品牌建设依赖技术创新、管理机制的创新。这二者创新的目的就是要使医疗要素和条件在医疗市场机制面前重新组合,成为更具有效率和效益的新组织。

  医院在进行技术品牌创新时也不可忽视团队与协作的重要性,我们建议医院建立以业务为中心的矩阵结构。医疗服务通常不是单部门能完成的,如有以业务为中心的矩阵架构的存在,不同科室之间的配合来提供更好的某项服务却是分内之事了。矩阵结构最大的优点是有利于不同部门之间工作的协调。

  很多医院都已经开展的各种疾病中心就是例子。这些疾病中心把相关的科室和辅助部门整合在一起,便于改进轴心业务的技术水平、医疗质量及其成本的降低。例如,妇女和新生儿中心应由产科、妇科医学、围产科学、新生儿科学专家、运营管理者,以及技术后勤人员如数据管理、数据分析、信息技术和教育专家组成。疾病中心结构也可以是虚拟的,与原有传统结构形成一个矩阵结构,对中心负责但原有位置不变。

  技术创新的模式

  谈到技术的创新,通常有引进、开发、转化等几种模式,这是技术品牌的保证。当我们决定了希望打造技术品牌的重点业务后,下一步工作是发明、引进或提高这个重点业务的技术,做到“人无我有、人有我精、人精我特”。我们要提高的技术“有、精、特”在哪里呢?答案有多个:重点业务的整个流程,或流程里的某个或某几个关键环节。我们也可以提高核心业务里的某个技术,如精确诊断、快速康复。例如,医院可以提高结石治疗的彻底碎、溶、排或预防技术。不一样的做法是,四方面或其中几方面结合,甚至中西医结合而取得满意的长久的临床治疗效果。后者做法似乎更好,这样做能更好的照顾病人,从病人的利益出发,赢得病人,建立长期关系。而且,其他医院模仿的机会也更小,技术独特性也更大,竞争优势也就更大。但是,难度也更大,因为大部分医院这几种手段是分散在几个不同的科室之中,难以形成一个合力。发明的或改善了的技术都叫新技术。下面要介绍的是新技术研究与发展的一些途径和方法。

  自主技术研发,或自主创新

  自主技术研发指医院依靠自身力量,通过技术研究与开发新技术。自主创新具有非常突出的优点。首先,自主创新成功后,会随之涌现出一系列在技术上与之相关的创新,使率先创新者开发新的行业标准和新的游戏规则,享受由此技术带来的经济收益。在科技发达的今天,这点尤为重要,因为竞争的焦点已悄然转向基于速度的竞争上,过去是“大吃小”,现在是“快吃慢”。在外国,有技术品牌的医院如美国的Mayo Clinics都是因为新技术的大量研究及成效而著名。也就是这个原因,教学和科研任务对医院的技术品牌有一定的影响。新技术的研发属于基础研究,研究在疾病或健康问题的诊断、控制、治愈过程中“做什么”的问题,如新药物、新仪器的研究或新药物的有效性研究。进行基础研究,资金、研究技术、道德可信度等方面的要求都是很高的。采用该模式技术创新本身应具备:该技术创新需要具备充分的用户价值,即能为患者提供根本性的好处或效用;技术创新应该具备独特性,即能为医院带来经济效益,但竞争对手却又无法对其加以复制或者复制起来难度很大;技术创新应具备一定的延伸性,应能为医院打开多种医疗市场时提供技术支持;对潜在市场有把握能力,能发掘潜在市场。

  医疗全新技术的研发不同于一般商业产品的开发,它的步骤和程序要求严格和复杂。研发的第一步是进行技术的设计,如设备结构、技术操作方法与步骤、治疗方案等。第二步是评估设计方案,如可行性、成本收益分析等。第三步是进行动物试验。然后是临床试验。任何医疗新技术都必须进行临床试验,验证其临床效果和安全性,确定使用方法和注意事项等。在正式投入使用前的最后一步是相关机构的认可。通常,新技术需要经过相关专家委员会或专业人士认可,再由医疗机构行政管理部门确认和批准。

  技术引进

  引进的方法有三个:购买、模仿或共用。购买具有时效快、投入少、成本低等特点,从而降低风险,提高规模和范围经济效益。该模式的选择应具备以下几方面的条件:具有外部知识与内部知识的整合能力,通过独特的联结方式,给原属于外部的知识赋予本医院的特性,使得其他医院难以模仿;具有消化外部技术和知识资源的能力,使外部知识和资源的完全内部化;具有实现组织、文化、管理、财务等方面较强的整合能力;具有较强的资金支持和保障能力,能满足医院不断扩张的需要。模仿创新是医院模仿创新者的创新思路和创新行为,引进和破译率先者的核心技术和技术秘密,在模仿学习的基础上,通过吸收、消化、综合、创新,尽早使医院能力飞跃到核心竞争力。模仿创新的优点是能降低新市场开发初期的需求和市场行为的不确定性的风险。共用是跟不同市场的同等医院或同一市场不同级别的医院合作,共用他们拥有的先进技术包括人才和设备以提高规模经济效益。

  “人有我精、人精我特”的方法是技术改进。对临床工作者来说,技术回答的是在实现对疾病诊断、控制、治愈过程中“做什么”、“怎么做”的问题。“怎么做”的提高就是技术改进,例如在给药途径、用药方式方面的改进。技术改进是使用科学方法改进原有的技术,整合不同的技术,或技术的使用方法。我们称此为实用性技术研发。哪怕是自主研发的新技术研究成果,跟从外面引进的一样,通常都需要再经过尝试,与原有技术进行有效整合,才能找到最适合本地环境的因地制宜的使用方法,最大地发挥其作用。系统地科学地进行本地尝试就是实用研究,就是实用性研发。实用研究也适用于已有技术的改进,或新旧技术的结合。实用技术研发和基础研究最大的区别主要在于目的的不同。基础研究的假设是巩固的,研究的目的是为了测试某个假设是否成立如使用某种抗生素降低手术后的感染率。而实用研究的假设是不断变化的,研究的目的是为了找到针对每个问题合适的假设,如从尝试中发现手术前两小时使用预防性抗生素能降低手术后的深切口的感染率。下面图2中显示的改进模式 就是实用研究的一个方法。

  这个模式由两个部分构成:三个基本问题和PDSA循环(计划-执行-研究-行动)。三个基本问题是:创新的目标是什么?达到创新目标的对策有哪些?达到目标的衡量标准是什么?这三个问题没有顺序之分。计划-执行-研究-行动循环是用来指导测试和实施新做法的。技术改进成功的要点是成立一个由合适的成员组成的团队。首先,根据改进目的,我们找出相关的受影响的操作或程序。有效的团队应该包括那些负责这些操作的专业人士。团队里还应该有具有决策权的领导,及负责日常运作的工作人员。例如,一个提高ICU技术的团队成员应包括ICU主任,ICU医生,负责日常运作的护士或护士长,还有相关的治疗师。下面是每个步骤的详细说明。

  a.设定目标:目标是什么,也就是说,我们想达到什么样的结果,什么时候达到?问题说明和目标说明是相辅相成的。当问题说明描述“痛处”或“症状”时,目标说明通过个体的结果来确定“减轻痛苦”的处方。目标说明应有3个标准要素:1)要取得什么样的目标,目标说明应当用“减少”、“增加”、”消除”等动词开头,但是尽量避免使用类似“改善”这样的外延太模糊的动词;2)给期望的结果设定可评估目标,目标应当确定预期节省的费用、消除的缺陷或减少的时间花费等等,一般用百分比或实数来表示。如果时间太仓促无法设定目标甚至只能猜测需要设定的门标;3)一个有最后期限或者一个能取得结果的时间表。例如,ICU的死亡率在9个月内降低20%;由呼吸机引起的肺炎的发生率下降25%;平均呼吸机使用天数降低2~4天;把镇静剂的过度使用降低40%。

  b.达到目标的测量标准:我们如何知道改进成功了?测量标准应该是多维的、平衡的,否则会导致为了达到一个目标而牺牲另一个目标的现象。例如,如果我们的唯一目标是降低平均住院日,我们牺牲的可能是30天内问题再发生或再住院率的提高,所以ICU技术提高的测量标准应包括:平均ICU住院日,ICU死亡率,病人及家属满意度,由呼吸机引起的肺炎的发生率等。

  c.达到创新目标的对策:为了达到创新目标,我们需要在哪里做出改进?这些改进的主意可能来自经验,也可能来自学术论文或同僚。这是告诉我们使用技术水平的方向,是引进或自主研发国内最先进的做法还是按照国际最先进的做法。

  d.找到新做法后,我们就要在实际工作中进行计划-执行-研究-行动循环(PDSA)来测试和实施它们。计划就是决定测试的目的、估计结果、决定谁做什么、什么时候做,在哪里做;执行就是按照计划行动如收集数据;研究就是分析数据,对比结果,总结经验;行动就是根据研究结果来实施新做法或新测试。PDSA不是一个简单的周而复始、在同一水平上的循环,每循环一次,要解决一些问题,使医疗质量提高一步。通常,我们会为了达到目标,测试几个新做法。例如,为了降低心脏搭桥手术后插管时间,我们测试的新做法包括:镇痛药使用标准化,麻醉管理标准化,使用护士负责拔管指引,加快动脉血液气体分析结果。

  创新技术管理系统

  为了提高某核心业务的团体技术水平,医院需要建立一套系统来直接支持和鼓励医疗工作者使用医院的创新技术。

  决策指引和操作指引

  医院首先要制定其决策指引和操作指引来支持重大诊疗的决策。决策指引是决定是否执行诊断或治疗程序经本土专家确认的科学有效的标准。例如,心脏诊疗决策指引一些具体的手术如心脏搭桥。决策指引的目的在于改进临床决策的合理性,就是说,该用的治疗手段都用上,不该用的不用。而操作指引系统的目的是保证所提供的服务是在一定的水平上,就是说,该用的治疗手段正确地执行。例如,心脏外科手术快速恢复操作指引是关于如何照顾一个要做心脏外科手术的病人的操作指引。决策指引和操作指引的制定程序包括当前最先进技术的确认,文献综述,共识建立和技术测试。这些指引不但是一个指导操作的工具,而且是一个不断学习和提高的基础。重要的是,这些指引要由相关的医师以及医师领导组成的小组开发的,而不只是引入外面的指引只做很小的变更,或者只由感兴趣的某几个人来开发。

  促进执行决策指引和操作指引的系统

  最佳操作方案的决策指引和操作指引制定后,很多时候会被搁置一旁,要是配套一些促进执行的策略,情况就会大不一样。例如,跟医师面对面的解释,最佳操作方案指导手册,指引的正式公布,相关的医护工作者小册子及病人小册子,和实施支持材料。不同指引,执行系统可能有所不同。病人小册子为病人提供核心业务诊断和治疗的相关信息,还包括自我疗法和到哪里寻求帮助等信息。这些病人教育材料是为了发布并加强操作指引内的建议和指导。医疗工作者的教育材料包括三个组成部分:一个是具体操作指引;一个对操作指引有详细解释的小册子;和一个高水平的流程图。最佳操作方案的操作支持材料是一些使得最优方法的采用变得容易的工具,例如,给予医生办公室职员的教育及资源指南,方便医师使用最佳操作方案的预印表格及电脑临床工作站。

  测量、跟踪和反馈操作表现

  实施了决策指引和操作指引后,我们必须测量、跟踪和反馈技术的表现。否则,员工不知道自己的表现如何,好在哪里,欠缺在哪里。测量目标不但包括成本和医疗结果,还包括哪些技术和质量关键环节。例如,我们不仅要跟踪心脏手术的成本、死亡率和30天内重住院率之类的结果,而且还要跟踪重要环节如气管导管使用时间。每个核心业务都应有其一套结果和重要环节指标。这些重要环节指标自然来自决策指引和操作指引。测量、跟踪和反馈系统的成功有以下两个关键因素。

  第一,十分重要但常被忽略的是平衡的测量目标。单一地关注某目标可能会反面地影响另一结果。例如,如果我们只关注平均住院日,重新住院的比率可能会上涨,原因是短住院日的追求造成了过早的不适当的出院。针对目标业务,表现报告包括以下内容:

  临床指标:括药物治疗结果,死亡风险分布以及疾病严重程度分布。

  操作过程指标:如并发症的比率,出血凝固比率,神经管闭合不全的比率,经皮冠状动脉成形术失误的比率,股骨动脉或血管并发症比率,死亡率,术后休克和术后中风率。

  资源利用率:如平均住院日,成本。

  病人满意比率:对医师,护士?医师关系,基层护士和总的服务质量的“优秀”和“较差”的比率。

  第二是反馈的形式。反馈的途径可以是报表、会议报告或单独谈话。报告的主要表达形式应该是图表。图表所表达的信息应该是时间数列的,有对比的、经过合理调整的才会有说服力和有效。时间数列可以显示趋势。对比的对象有三个:与三个标准偏差的上限和下限的比较(也就是6西格玛),与其它小组、区域和行业的表现比较,与目标的比较。与三个标准偏差的上限和下限的比较能让我们较肯定地认为结果的变化是来自明显的原因,而非正常波动。要是结果的变化来自正常波动,我们寻求提高的努力将会是徒劳无功的。我们必须对测量跟踪的医疗结果进行合理调整,例如按病人年龄和性别或按疾病的严重程度调整,才会让这些结果变得可比,因为病人患病严重程度会影响医疗结果及成本。

  创新技术支持系统

  技术创新不是单独一个人能完成的,需要有一定的人力、物力、财力和时间,来支持帮助处理数据、分析数据、制作报告、准备培训和教育素材、文献综述、研究设计和设计数据系统等任务。

  同时,技术创新还要有来自其他部门的支持,例如,风险管理、实验室、人力资源和医疗保险部门。最重要的支持系统之一是信息系统。为了达到帮助创新和帮助临床操作,信息系统有以下要求:不同数据库以病种为中心整合在一起,方便导出;以病人个案为中心的电子病历;医疗决策帮助系统。

  作者为山东大学卫生管理与政策研究中心副教授

  打造医院服务品牌

  文/林广勤 方敏

  医院服务品牌所承载的是该医院的历史、文化、价值,以及社会认同,对于医院在竞争环境中的生存能力和可持续发展能力都是一个坚强保证,其具体含义是指医院通过突出人文性医疗服务、建立以病人为中心的服务理念,从而建设的具有特色和竞争力的服务标志。服务品牌的建立,不仅能保持医院的竞争优势,同时,也能保证医院的可持续发展。

  医疗服务是一系列无形的、连续的治疗行为的组合。医疗服务产品的无形型不同于一般产品的无形型,主要在于其服务前、服务中、服务后是看不见的。病人评价服务的优劣,主要在于病人的心理感受,以及客观表现的疾病体症改善等。服务品牌的意义在于将无形的服务产品固化于某一特定的符号上面,将无形的服务有形化,便于在营销过程中,将服务产品转化为有形的利益进行展示推广。

  我们可以看出医疗服务与患者需求的“倒冰山”现象。左边的倒冰山表示的是病人在医疗服务中可感知的需求,右边的冰山表示医院所提供的医疗服务。明显的是,作为医疗服务核心的部分是难以被病人直接感知的,而病人可以感知的需求大部分来源于医院的人文性服务。

  普通患者缺少或基本没有专业的医疗知识,在选择医院和医师时主要依据过往经验、经历、亲朋好友介绍、专业人员推荐以及广告等等。一旦选择了医院和医师,就将把大部分的医疗决策权转交给了医院和医生,病人的职责主要是配合医院的治疗措施。因此,如果病人和家属对服务是满意的,甚至感到是超值的,必然会和医院和医师建立起较强的信任关系。

  口碑相传也是提升医院形象的有效途径。我们在广东省中医院的调查显示,因为服务态度好而选择广东省中医院就医的病人比例达到43.9%。

  医疗服务基本是以人的生、老、病、死为中心展开的,这种服务形态不会随着人类社会的发展而消失,只会是得到进一步的发展和加强。这就要求,医院的服务不仅要能适应市场的变化,还要建立具有可传承性的服务品牌。需要从发展战略、组织架构、领导体系等方面对医院的服务品牌建设和管理予以保证。换句话说,服务品牌的建设不是靠一朝一夕就可以实现的。

  同时大家还要意识到在服务品牌的建设过程中,也会面临着前进、停滞、倒退的循环而使这一过程失去实质意义。所以,最关键的是如何确保服务品牌建设的连续性。

  我们建议首先要进行分析规划。医院服务品牌是医院在长期的市场实践中形成的。没有长期的积累,医院很难形成具有鲜明特点的服务品牌。医院首先要正确认识自己的历史和现状,在此基础上规划、构建未来的服务品牌。

  对医院的系统分析,主要从两个方面入手,即内部环境和外部环境。内部环境首先是职工的素质,医院全体职工的素质是服务品牌建设的关键,也是服务品牌萌芽、发展的土壤。其次是医院的专科特色。

  人文服务作为医疗服务的一部分,并且是增值部分,不能脱离于技术治疗服务而单独存在。这一特点也注定人文服务必须与技术性治疗服务很好地结合。

  改进组织结构与领导体系是非常重要的一步。医院服务品牌建设是一个全面过程,必须从组织结构和领导体系方面予以保证。

  1. 建设服务品牌要求医院在服务、处理投诉、应对危机等各方面必须能迅速灵活地做出决策。这就意味着医院的组织结构不能臃肿复杂。同时需要适当放权,以使一线的职工能根据实际情况的变化迅速做出决策、采取适当的措施、争取较大的收益。

  2.明确职能部门与后勤部门的定位。通常情况下,人们认为在医院里,服务都是医生和护士的事情,甚至干脆认为只是护士的工作而已。事实上,医生和护士只是服务的直接实施者,在他们身后必须有后勤部门强有力的支持。后勤部门要求机构简捷,并且定位为一线职工提供服务与支持。只有这样,才能确保整个服务体系的有效运转。

  3. 组织与实施。这是服务品牌建设的关键阶段,通常包括以下几个步骤:

  强化职工服务意识

  医院的服务品牌战略需要通过每一个职工去具体实施。职工的服务意识、对服务的理解和意愿就显得尤为关键。医院需要加强对职工的培训、教育,使职工充分理解什么叫服务品牌,为什么要实施服务品牌战略,自己在这个过程中的职责、作用和意义。

  建立相应规章制度

  医院内部规章制度不仅是为了约束职工的行为规范,具有强制性的特点,同时也是服务于医院的发展战略的。在医院服务品牌建设过程中,需要调整不适应医院服务品牌建设的规章制度,从而达到服务的制度保证。

  树立典型人物

  典型人物的意义不仅在于为其他职工提供仿效的榜样,更在于其具有将抽象的精神和文化内涵具体化、现实化的意义。广东省中医院每个季度,依照各个专业(包括医、护、药、技、后勤等)组织评选本专业的“微笑天使”、“友善使者”、“爱心使者”、“服务之星”等服务典范。各个专业部门按照切实可行的方案,评选各专业部门的服务典范,并给予表彰。并且评比的标准从过去的打分、科室领导意见为主,转变为以具体的事例为主。“精神文明检查小组”召开会议,以备选人员的事迹是否具有主动性、是否令人感动为主要指标,评选“服务之星”。

  加强宣传与交流

  品牌建设的一个强大手段是靠宣传。但医疗服务不同于一般性服务,其宣传的方式也不同于其他服务品牌。对于医疗服务来讲,过度宣传有时反而会造成相反的效果。通常情况下,医疗服务的宣传主要采取主题宣传的形式。同时,在同行之间的交流对医院品牌的影响也不容忽视。

  作者单位为广州艾力彼医院顾问管理有限公司

  塑造医院文化品牌

  文/钟晨 蔡华

  随着生物?医学模式向生物?心理?医学模式转变,医疗服务已由过去那种诊断、打针、发药、手术等纯技术行为的生理性医疗服务,上升为一个充满人性化的医患间医学信息交流、传播的载体,从“治病”转向“治人”,从“治身”转向“治心”;医院之间的竞争,也从拼技术、拼设备,转向拼文化。这就是越来越多的医院开始关注医院文化建设,想方设法为自身医院营造优秀且独具特色的医院文化的深层原因。

  具体说来,医院文化是指在一定的社会经济条件下,医院通过社会实践所形成的并为医院及全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和,是一个医院在自身长期发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。医院文化品牌的创建意味着从科学管理层面上升到文化管理层面,通过医院文化建设的力量达到凝聚员工的目的。

  文化品牌战略的制定

  医院文化品牌战略的制定是医院文化战略决策的重要步骤,它包括五个环节。

  医院文化品牌管理

  重视人才,用好人才

  医院不仅要重视人才的引进,而且要重视人才的培养,人才培养可分三个层次:第一个层次是整支队伍的基本素质的提高;第二个层次是要培养能够独立挑起担子的业务骨干;第三个层次是要着力培养大师级的人物,也就是学科带头人。

  对人才标准的评价,不要只是看业务水平,还要强调“德才兼备,品格在先”。有了人才,还要用好人才,做到人尽其才,发挥人才的优势。

  树立以人为本思想

  医院文化品牌的核心是以人为本,体现在三个方面:一是就病人与医生来说,病人本位,医生为了病人而存在;二是就病人的病与人来说,人本位,医生看病时要有整体观念,治病是为了救人;三是就医疗设备与医务人员来说,医务人员本位,再好的医疗设备也是人创造的,也是靠人来操作。

  医院文化品牌建设一定要把“以人为本”渗透到医院经营管理的一切工作中,做到既见物又见人,既见思想又见制度,使硬管理与软管理有机融合,才能收到实效。

  增强自主创新能力

  在市场经济条件下,医院所处的外部环境瞬息万变,其生存和发展不可避免地面临着前所未有的挑战和竞争,此种形势下医院只有不断创新,才能不断前进。更何况发展本身就意味着不断地自我更新,不断地嬗变,因此没有创新就没有发展和提高。

  医院的管理部门必须创造性地开展工作,形成新鲜的经验;业务部门必须勇于探索,努力站在学术的前沿;每一个员工必须有“求新”、“求变”的强烈愿望,不断超越自我,不断进步,这样才能推动医院的发展。

  提高诚信度

  在医院文化品牌管理中,诚信体现在“以病人为中心”的服务理念上,保证医疗质量、满足患者的需求是医院文化的落脚点和归宿。

  建立健全医院“诚信”体系首先就应该建立起医院内部诚信管理制度,用制度约束、规范职工的行为。如在ISO9001 质量管理体系和ISO14001 环境质量管理体系认证基础上,不断完善和持续改进,使医疗质量服务的全过程得到有效控制,健全满意度测评制度、医德讲评制度、医疗质量评价、诊断准确率评价、处方检查、考核制度、职工上岗培训制度等,实现“零缺陷”和“零投诉”,把质量当作医院永恒的生命,做到优质、高效、低耗。

  其次完善诚信和开放制度。诚信建设是减少医患磨擦的润滑剂,尊重病人的合法权益就会提高医院的信誉。比如不开大处方、不作无关的检查、处方字迹清楚、医院在显著位置张挂《常用医疗费用一览表》(或者用电子显示屏显示)、给住院病人打印每日用药和治疗费用清单......站在患者角度考虑,从每件触手可及的细微事情着手。

  第三,落实服务承诺,做到言必行、行必果,用医护人员的热情服务赢得病人的信任。为了能够让医护人员履行其自身的职责,医院应有必要建立起一套诚信监督和失信机制,从而在机制上保障诚信能够落实到实处,而不至于沦为空文和空谈。

  强化品牌意识

  品牌意识包含下面几种:

  品质意识。品质是品牌的生命,好的品质是品牌得以流行的通行证和被选择的免检戳。医院在进行文化品牌管理时,首先要树立起品牌品质意识,建立健全一套行之有效的质量管理控制、监督、评价体系。

  市场意识。市场是品牌一拼高下的竞技场。树立品牌的意义在于占领市场,没有市场意识,品牌就失去了灵魂。医院从树立文化品牌之初,就应该时刻把“市场”印在脑中,并在日后的工作中时时处处体现出强烈的市场意识。

  识别意识。每个品牌的确立,都有与众不同的定位。医院在建立文化品牌时,要考虑它是否具有独特性,如果大家都差不多,就没有创建该品牌的意义;在管理文化品牌过程中,要不断创新,保证品牌的先进性。

  信誉意识。信誉是品牌的立身之本。医院管理文化品牌就是要取信于社会、病人和供应商,赢得更多的市场份额,从而不断提高品牌的知名度和美誉度。

  危机意识。随着知识经济的到来,随着经济全球化的发展,每家医院都面临挑战,每个品牌都存在危机,但适者生存,强者发展。医院在管理文化品牌时,务必有危机感,小心规避危机,防患于未然,真正立于不败之地。

  塑造医院形象

  医院形象是医院的CIS(Corporate Identity System,企业识别系统),医院的CIS主要包括理念识别系统、视觉识别系统和行为识别系统。医院在塑造医院形象的过程中,最重要的是把医院的经营理念、视觉、行为等要素通过各种信息渠道传播出去,其具体做法是:

  提高医护人员素质。这是塑造医院形象的核心内容。针对群众强烈反映的热点问题,开展多种形式的医德医风教育,有计划地安排医务人员进修学习,不断加强对医护人员形象和技术素质的提高。

  引进先进的医疗设备。医疗质量的好坏不仅取决于医护人员的素质高低,还跟诊断、治疗设备的先进落后有很大关系,落后的医疗设备,必然大大有损于医院形象。

  提高窗口服务质量。针对窗口服务存在的问题,设导医、导诊服务,对挂号、收费、中西药房等部门建立“青年文明号”服务岗,强调准时开窗,延迟关窗,使用礼貌用语,有问必答,微笑服务,杜绝投诉现象,严格奖惩制度。

  提高管理水平。现代化的医院需要有现代化的管理模式,我们可以借鉴其他优秀的管理模式,但却不能照搬或模仿,因为管理无定势。“越是民族的就越是世界的”。所以,医院院长和管理人员要学习国内外先进的管理经验,不断提高自身的管理水平,更要针对自己医院的特点,摸索出一条行之有效的管理模式。管理包括管理观念、管理手段、管理技术等,如依法治院、从严治院、规范化管理、微机管理等等。

  改善医院环境。一方面,通过绿化、美化医院创造一个适合医务人员及其他工作人员工作和生活的环境,以保证他们在一个安全、安静、舒适的环境下积极、文明地工作和生活;另一方面,通过装修病房、改造卫生间、诊室安装空调、门诊大厅放饮水机、设方便栏和健康知识宣传栏等等,创造温馨、舒适、体现人文关怀的就医环境。

  创建学习型组织

  创建学习型的医院,首先,是医院领导和专家的学习,只有这些领导和专家通过自身的引导,在全院营造出学习的氛围;其次,必须努力建立一个有利于组织学习的环境,为医院在个人学习、团队学习、组织学习三个层面上都提供良好的条件;第 三,学习型医院模型允许多种多样;第四,学习应该是一种文化,而不是一时的现象,只有当学习成为一种文化,深深地根植于医院员工的头脑之中,潜移默化地影响其行为方式时,才能形成持久的发展战略。

  作者单位为广州艾力彼医院管理顾问有限公司

(责任编辑:毕博)



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