作为东城区多家二级医院中的一家，北京市和平里医院要想在周围大医院林立的缝隙中求生存可不是一件容易的事。他们明白，与三级医院相比，自己无论是在规模、设备，还是在技术、专家这些竞争要素上都是不对等的，根本不在一个竞争平台上。但是近几年，和平里医院不但没有被周围的大医院挤垮，反而不断发展，年收入达到了上亿元。用该医院副院长杨捷的话说，和平里医院的发展源自他们扎根社区的战略选择。

　　医院是树　社区是根

　　当外在的环境不利于自身发展的时候，就必须打破旧观念，开拓新思路，给自己找一个适当的定位。和平里医院的院长张明对医院的状况并没有妄自菲薄，而是清醒地认识到自己的优势，作为二级医院，如果开展社区卫生服务，无论是技术、设备还是人才的培养，都较一级医院有明显的优势。他说：“医院就像一棵大树的树干，社区卫生服务则是树的根须，像我们这样的二级医院，只有根植于社区，才能把握住病源，医院才能得以可持续地发展。”

　　于是社区卫生服务中心（以下简称“中心”）的建设和运营成为了医院的一件大事，院长亲自担任中心领导小组主任，中心实行主任负责制，设立办公室，实行职能化管理，全面负责社区卫生服务的组织管理、信息管理、质量控制以及后勤保障等项工作。1998年9月，和平里医院在小黄庄建成了第一个社区卫生服务站，并在短短几年内发展到现在的8个社区卫生服务站（其中自建7个），服务站的设置及人口覆盖率均已完成东城区的规划指标，成为东城区最大的社区卫生服务中心。

　　几年来，为了做好社区卫生服务，和平里医院对社区服务站投入了大量的资金。杨捷副院长给记者算了笔账：由于医院位于东城区，房租较贵，就算只是添置一些基本的设备，加上房租、水电费、房屋修缮及装修费、取暖费、电话费等项费用，建一个社区服务站少说也需要20多万元。2000年医院投入80多万元，2001年到2003年每年投入300万元左右，而2004年更追加投入了500多万。杨捷坦言，2004年以前，医院兴办的社区服务站基本处于投入期、培育期，2004年之后趋于持平，目前有几个站点已略有盈余，中心正逐步走向良性循环。

　　除了新建的站点，和平里医院的几个社区服务站均在医保考核中达标，顺利成为医保定点单位。医院与各服务站建立起双向转诊制度，社区服务站会将病情较重的病人直接转诊至医院，在医院治疗后病情好转的患者也会转往居住地附近的社区服务站进行后续的治疗及休养。据杨捷介绍，今年由社区转诊到医院的病人已有70余人，而且据医院方面的统计，医院80%以上的病人来自社区居民。

　　把中坚力量派往社区

　　很多社区服务站之所以经营惨淡，究其原因在于人员素质过低，不能满足老百姓的看病需求，无法让老百姓放心来看病。

　　和平里医院并没有像有些医院那样，把转岗、富余人员安排到社区去，而是将自己的中坚力量派往社区，以优质的技术、服务和良好的环境，在社区居民中树立起了中心乃至医院的品牌形象。

　　据杨捷介绍，凡新调入社区站工作的人员，一年内必须通过社区卫生服务岗位资格考试。目前，中心直接从事社区卫生服务工作的医务人员有79人，其中医生43人（含预防保健医师21人）、护士36人；31人了通过北京市全科医师考试，19人通过了北京市社区护士考试。医护人员中大专以上学历43人，占49.41%。社区人员中有46人年龄在41～50岁，占53.49%。经过几年的发展，社区站人员在数量、学历层次、职称、优化年龄组等方面逐年提高。

　　为使社区管理干部梯队更趋合理，几年来，中心主要领导、各职能科室负责人、社区站站长分期分批参加社区管理干部培训。同时，中心逐步调整社区管理干部，一批受过正规全科教育、具有本科学历、年富力强、热爱社区工作的青年骨干走上管理岗位。调整后的社区管理人员学历层次明显提高，本科学历比例从“0”提高到42.9%，平均年龄由47.8岁下降到40岁。同时，医院十分重视社区护理工作，2001年设立了社区护士长，今年又将社区护士长提升为总护士长，选派有护理教学经验和管理经验的同志担任。

　　为培养高水平社区卫生服务人才，实现社区站人员“一专多能”，医院一方面利用大医院人才、技术优势，采取“请进来，走出去”的方式，如聘请解放军糖尿病中心306医院专家举办“糖尿病知识和技能系列讲座”，并选派医护人员到306医院短期进修；另一方面选派社区站人员进入中心各业务科室进修学习；利用“晋升技术职称卫技人员到社区站工作”这一政策，中心也派遣医务人员到社区站工作，提高全科诊疗技术、树立全科医学意识。通过双向培训，实现了中心相关科室与社区站间的“优势互补”与“资源共享”，形成了一整套完整的运行体系。

　　为了提高医务人员的积极性，让医务人员不带任何情绪地到社区去工作，中心制定了良好的倾斜政策，初期给予每站3份平均奖，鼓励社区人员完成政府各项卫生防病工作，率先对社区工作人员给予劳保费等，解除他们的“后顾之忧”；此后，随着社区经济效益的逐步提高，中心对社区站实行的奖金分配方案逐步转化为中心“补一块”、社区站“挣一块”、医院“奖一块”的奖金分配方案，即：根据每个站的服务人群给予一定奖金基数、社区站通过自身技术服务创造经济效益、根据社区站为中心创造经济效益进行绩效的三者结合。充分发挥了分配机制的导向作用，体现既重视社会效益，又强化激励机制，充分调动各站自我发展、自我完善的能力。

　　“在这里工作虽然比医院累点，但是和周围居民的感情很好，一些老大爷老大娘有时间就过来看看，咨询一些生活常识，让我们给量量血压。”社区站的一位大夫说，“大家很尊重我们，我们也很乐意为老人做一些免费服务。何况我们也不比医院的大夫挣的少，甚至有的时候还能多一些。”

　　将居民健康管起来

　　在社区卫生服务站的各项服务中，只有医疗这一块是盈利的。东城区有4家二级医院，他们也都有自己的社区服务站，而且有的地区相邻的两个社区站距离很近，所以社区服务站之间的竞争也越来越激烈。

　　和平里医院各社区服务站一改“坐等病人”的服务模式，对社区居民进行了认知度、需求度、满意度等调查，并依据调查结果，本着“病人有需求，我们就努力去做”理念，深入社区开展各项服务。如开展入户抽血、下胃管、导尿、康复、健康指导，免费为病人送化验、预约各项检查等。针对就诊人群大多是老年人这一特点，社区站还开设了针灸、理疗、按摩等服务项目，聘请医院离退休中医专家，开设中医门诊。

　　记者在小黄庄社区站看到来看病的患者络绎不绝，站内不仅环境温馨，典雅舒适，设备齐全，而且100多平方米的屋子内，诊疗室、处置室、药房、健教室等一应俱全。一位72岁的老人对记者说 ：“我对这里非常满意，到这儿就像到家一样，环境好、服务好，拿药、开票，捎个信儿就办了……”

　　本着“将居民健康管起来”的目标，医院鼓励社区医生与居民逐步建立起相对固定的合同制家庭服务模式，形成“首诊负责”的关系。同时，各站将健康档案与慢性病管理相结合，并实行计算机管理，使每个建档病人从一般情况到病史、用药、化验等均有详细记录，便于统一管理。自2000年至今，社区站共举办健康教育讲座371次，受教育的人数近2万人。

　　中心还成立了“高血压俱乐部”，实行会员制，发放会员卡、活动手册。每月聘请专家开展健康教育讲座、座谈、知识竞赛等。同时各站发挥高血压三级网的作用，对辖区内建档的高血压病人实行定期访视。各社区站还对辖区内居民免费进行糖尿病筛查，同时建立“互动式”管理模式，加强对糖尿病病人的管理和行为危险因素干预。如利用“糖尿病之家”举办病友联谊活动，聘请306医院的专家对糖尿病病人进行健康教育讲座，增进专家、病人和医务人员的相互沟通和交流。

　　一分耕耘，一分收获，把社区经营纳入医院的整体品牌建设的发展战略为和平里医院带来了更高的社会知名度。同时，政府对社区服务采取以奖代补的政策，给予中心的奖励也由最初的每年30万增加到70万，又增至去年的110万。社区服务给和平里医院带来了社会效益和经济效益的双丰收。

　　链接

　　和平里医院社区卫生服务中心规章建设

　　2000年，和平里医院社区卫生服务中心依据《东城区社区卫生服务目标管理考核办法》，建立健全了如《社区常见病、多发病、慢性病诊疗常规》、《社区护理常规》等各项制度、规范，并实行制度化管理。

　　2003年，中心成立了“质量控制中心”，建立了综合评价指标体系，对各社区站进行质量管理，由此建立了社区三级质量控制体系，即以社区站质量自查为基础，以“质控中心”每月到各社区站进行消毒隔离、社区医疗、健康档案、药品管理综合质控检查为核心，以医疗、护理、后勤、行政、财务、人事、行风等综合检查为指导的三级体系。

　　社区办公室、院质控科、健教科每月对社区站进行医疗文书、诊疗行为规范、健康档案等质量检查。为进一步规范社区医务人员的医疗文书书写水平，“中心”先后三次举行了“社区卫生服务医疗文书展览”，并以此为契机，配合新出台的《医疗事故处理管理条例》，加强对病历及处方质量的管理和检查。此外，“中心”每年对社区站医务人员进行急诊急救技能培训与操作考核，以此提高社区急诊急救质量、保障医疗安全。

　　为形成社区卫生服务监督、考核、评价系统，进一步规范社区卫生服务人员执业资格审核和服务行为，社区办公室组织社区居民代表定期对社区站进行评价与监督，把居民满意程度作为考核社区卫生服务中心（站）、社区医务人员工作的重要指标。中心还聘请了社会“两风”监督员定期或不定期地监督检查社区卫生服务情况，对各社区卫生服务站实行目标管理考核，对各社区站长实行任期目标管理，把对社区卫生服务工作的态度与实绩作为考核各站长政绩与工作实绩的重要指标之一，奖优罚劣。社区办每月以报表形式将各个社区站的质控检查量化，将检查中出现的问题通过社区例会及时反馈，并进行整改。

　　让门诊工作留住病人

　　门诊医疗服务是医院整体医疗服务的基础和源泉。医院要发展，让病人提高满意度，不仅要治“标”，更要有长远治“本”的措施

　　文/黄壮国

　　医院今天所面临的挑战之一是：病员流量的多少越来越成为医院竞争致胜的关键。谁能够吸引更多的病人，谁就可能占有更大的医疗市场。医院如何应对，其中一个很重要的方面就是寻找门诊病人流失的原因。医院门诊在医院整体功能的发挥中，其作用不仅仅是患者就诊治疗最早、最直接接触的场所，更是医院面向社会为患者提供医疗服务的一个重要窗口。门诊也是社会和患者感受并检验医院质量管理、技术水平和医德医风的门户。

　　为了总结和印证医院发展策略规划，我院从2003年至2004年对门诊病人进行了病人满意度的随机调查，经过总结分析，得出如下结论。

　　门诊病人流失的原因

　　自实行大病统筹后，各大医院的门诊量普遍下降，其中大部分病人是不经意流失的，究其根源还是医院的服务让病人不满意，其不满意表现在以下几个方面：

　　医疗服务意识差，未满足病人需求。一些医护人员缺乏忧患意识，存在生、冷、硬的服务面孔，认为医院只是提供医疗护理技术，而不注重医疗护理服务，对病人的权利和需求、病人的人格和尊严关注不够，致使病人流失。

　　医疗服务质量差，使病人缺乏安全感。随着《医疗事故处理条例》的颁布实行，病人就医的法律意识更强了。同时，最大限度地保证病人的合法权益，使病人避免不必要的身心痛苦和经济负担是每一个医务人员的责任。然而现阶段，尽管医院严抓狠抓医疗质量，但医疗纠纷逐年上升却是一个不争的事实。一些医务人员技术不熟练，操作不规范，解释不到位而导致诊断、治疗错误也偶尔发生。这虽是少数，但影响很大，加上媒介的迅速传播，使医院形象受损，出现病人对医院的信任危机，病人流失不可避免。

　　医务人员被动服务，缺乏竞争意识。即使医疗市场竞争对医院有所冲击，但对医护人员的生活并无威胁。医务人员的服务也仍停留在以前被动“坐堂”的看病模式上，不能树立起医院以人为本的良好形象，影响了医院门诊数量及病种质量的提高，造成医院总体医疗质量下降，病人对医疗质量的不满意，直接造成了病源的大幅度流失。

　　门诊就诊环节多，管理松散。门诊工作范围点多、面广、人流集中，病人到医院后要挂号、就诊、交费、检查、处置、取药等，要经过许多个环节，哪一个环节出现问题都会影响病人的利益，病人提出的合理问题互相推诿，最终病人因对医院的服务不满意而导致重新择医治疗。再加上门诊坐诊医、技、护人员经常更换，工作独立性强，表面上由相关科室管理，而实际上谁也不管，造成少数医护人员没有坚守岗位，病人等候时间长，满意度下降，病人流失。

　　医疗收费准确度差，可信度低。在实际工作中，由于医务人员和收费人员工作不认真造成收费不准确，病人所得到的服务量与实际发生的费用不一致，必然导致医院的可信度下降，也致使病人流失。随着国家有关卫生法规的不断完善，社区医疗服务的兴起，处方的公开等等改变了医院病人寻医问药的渠道，就近医疗或就近买药已成为病人最简单的治病方式，这也是病人流失的一个重要原因。

　　减少病人流失的对策

　　作为医院的管理者，首先要认识到，医院要发展，必须积极探索适应市场机制的管理模式。从管理的总体思想上，由“等、靠、要”发展为向市场寻找医院生存和发展的空间，从而以病人的需求为导向，确立医院的发展战略。在实践中我们体会到，让病人选择你的医院，光靠疗效、服务的优势还不够，还必须有声誉上的优势，包括良好的职业道德，合理的价格，对病人合理的处置，让病人来到这里觉得真诚、可靠。针对上述病人流失原因分析，我们在扭转医务人员传统观念，增强服务意识方面，推出了一些具体的措施。

　　严格登记病人联系方式。医院要求门诊工作人员要详细记录病人的家庭住址及联系方式，在门诊就诊的每个病人除需马上住院外，对特殊病情或需商量后才入院治疗的患者，要求每一位医生做好登记，除此之外还一定要上门探询和复诊；对于住院治疗后出院的病人一定要做好上门或电话随访。这样既清楚患者的治疗效果，帮助我们提高诊疗水平，又拉近了医患之间的距离，有利于建立和谐的医患关系。

　　加强门诊的医疗质量管理。门诊医疗质量是门诊质量的主体，质量的好坏直接影响着患者健康的恢复、服务满意程度和医院的声誉。我们组织医院一流的医疗业务骨干兼任门诊医生，保证坐诊医生的技术层次，并规定坐诊医生必须是主治医师以上人员。主任、副主任医师不仅要重视专家门诊，还要兼顾到普通门诊，使病人就医的安全感得到了保障。为了提高医疗人员的业务水平，我们还积极选派人员到上级医院进修学习，在选派进修人员中我们注重专业的搭配和不同人才梯队的合理化安排。我们还以优势学科为龙头开办一定范围内的学术研讨会，增加与兄弟单位的学术交流，扩大医院的影响力以吸引更多的病人来就诊。

　　舒适的就诊环境，快捷、便利、优质的服务。面对医疗市场的竞争，我们在改善门诊服务上狠下功夫，把工作的立足点从“以我为中心”转变为“以病人为中心”。我们在急诊和门诊配备护工帮忙搬运危重和特殊病人；开设导医台分流指导病人在适当的专科就医；增加收费服务窗口，不让患者把时间浪费在交费上；专人专门集中管理检验单，设立电脑查询系统增加医院收费透明度；设置饮水机，配备轮椅，安装公用电话，开设免费交通工具接送病人等公共设施来方便就医人群。建院十年来，医院规定没有任何节假日，病人什么时间到医院看病都可以找到医生，都可以得到治疗，节假日看病治疗手术都不需要加班费和急诊费。以上措施尽可能地改善病人的就医条件，实现了较为合理的医疗流程。在实践中我们体会到：一个业务流程设计的先进与否，关键在于它是否能把各类资源有效地组织起来，达到科学的配置，最大地发挥资源的价值，进而促进业务发展。

　　更深层次的服务内涵。病人是一个弱势群体，又是医院的客人。我们除了要提供治疗服务之外，还要有更多人性化的关怀。有一个鲜明的例子：120急救中心送来了一名交通事故的患者，出血性休克，骨盆多处骨折，患者处于极度痛苦状态，并且没有亲人朋友陪伴。作为一名医务工作者，不仅仅要有过硬的临床治疗技术及时救治病人，同时还要了解此时患者躯体遭到创伤病苦之外，在医院里举目无亲，内心极度恐慌、无助的心理。此时医疗服务人员如果能这样安慰病人：“我们己经通知你的家人，他们很快会过来，我们一直都在你身边帮助你……”这时对病人心灵治疗的作用可能更甚于对肢体的治疗。这种将人文关怀融合于医疗服务的做法体现了医院的文化，是一种无价的资源优势，只有打造出具有本医院特色的文化，才能实现资源优势向竞争优势的转化。

　　正确认识和处理医疗投诉。在处理纠纷的过程中，首先要认识到病人的投诉是我们的财富，因为它给了我们发现问题、解决问题的机会。不管是谁的错，我们所做的第一件事就是道歉，同时还要把他的抱怨再重复一遍，确信我们已理解了病人的不满所在，答应尽快解决，为医院挽回声誉，赢得满意。医院要通过建立和完善投诉处理制度，及时受理和处理病人投诉，定期收集病人对医院服务中的意见，及时改进。医务人员要充分尊重和维护患者的知情权、选择权，要体恤患者的痛苦，同情患者的困难，尊重患者的想法，打消患者的顾虑，努力让患者获得身心的健康。

　　此外，我们医院还定期组织不同专业的专家到乡镇医院义诊，在义诊活动中积极为患者解决小疾病，同时也能发现有严重复杂病情的患者。引导鼓励这些患者到我们医院就诊治疗，既能提高我们的业务水平，又能为医院开辟病源。在义诊活动中，要注意加强上下级医院之间的关系，从业务上传帮带，这样下级医院在日常医疗中遇到问题，也自然会想到找我们医院帮忙。这种一改过去坐等病人上门的服务方式，既宣传了医院的服务、技术、设备及专家，又扩展了医院的病人来源。

　　总之，门诊医疗服务是医院整体医疗服务的基础和源泉。医院要发展，让病人提高满意度，不仅要治“标”，更要有长远治“本”的措施，唯有双管齐下，形成合力，方可产生最佳的效果。

　　作者为广东省汕头市潮阳区大峰医院院长

(责任编辑：毕博)

共找到 7 个相关网页.