魏文王曾经问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，听说都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王奇怪，“但是为什么你最出名呢？”扁鹊说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他能事先铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里小有名气。而我扁鹊治病于病情严重之时，一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气也最大。”文王连连点头称是。

　　当我们津津乐道于李?艾克卡是如何对福特汽车开膛破肚进行大手术时，当我们用艳羡的目光看着郭士纳对IBM这头大象进行开颅手术而血光四溅时，当我们把能够给通用电器割去肿瘤的韦尔奇奉为偶像时，我们恰恰忘记了：对这些人的过度关注和吹捧，恰恰反映了我们对管理的无知。社会上像韦尔奇、艾克卡这样的人越多，说明我们企业的问题越多，越说明我们的社会需要更高明的管理者。

　　我们来看看韦尔奇的成长。他在上个世纪80年代末和90年代初期担任通用电器的CEO。我们不否认韦尔奇在重振通用电器，在为CEO办公室引进蓬勃的活力、动机和迷人的性格等方面扮演过极为重要的角色。但是，强调韦尔奇的领导风格，会让我们忽略核心重点：韦尔奇是在通用电器内部成长的，它是通用电器的产物，就像通用电器是韦尔奇的产物一样。不管怎样，通用电器这个组织有能力吸引、留住、开发、培养和选择韦尔奇当领袖，通用电气早在韦尔奇之前就已欣欣向荣，很可能在韦尔奇之后还继续欣欣向荣许久。毕竟，韦尔奇不是通用电器历史中第一位绝佳的CEO，很可能也不是最后一位。韦尔奇的角色并非不重要，但在通用电器整个历史中，韦尔奇的角色只是其中的一小部分。但我们过分强调甚至夸大韦尔奇的作用时，就会对支撑韦尔奇成功的这套体系产生破坏。韦尔奇其实只是这个庞大组织的代言人，他的能够看得见的成功是背后无数人成功的集合，是集体的智慧结晶。

　　如果在通用电器内部，人人都想当韦尔奇式的英雄，可想而知，通用电器赖以成功的组织会怎么样。正如如果在一 场球赛中过分夸大某个射手的作用和价值，那么对于其他队员就是一种打击，一种不公正的对待。

　　1973年，当记者询问惠普公司的创始人普克：“公司成长最重要的是什么？”普克没有介绍一个英雄或一个产品决策，而是从组织决策方面来回答公司成长的关键。其实，企业的成长与人的成长一样，没有哪个重要哪个不重要，也不需要那么多的英雄，只需要做好最基础、最根本的工作，同时防患于未然。

　　当我们不再崇尚英雄的时候，我们的领导力才真正走向成熟！

(责任编辑：廖翊珺)

共找到 522,804 个相关网页.