“家族企业要想生存和保持高效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，至少要有一位非家族成员。”

　　——德鲁克

　　迈进权利核心——中小企业板家族类民营企业CFO研究报告

　　经邦咨询和CFO研究院对中小企业板家族企业的最新研究发现,目前在中小企业板上市公司中，家族类民营企业数量已占据了72%的份额。

　　依据中小企业板上市公司公开披露的信息，我们将企业分为三类:家族类民营企业、非家族类民营企业和国有控股及集体控股类企业。据统计，在中小企业板50家公司中，除了占据72%份额的36家家族类民营企业外，非家族类民营企业2家,占4%;国有控股及集体控股类企业12家,占24%（见图１）。

　　除去G伟星（002003.SZ）、江苏三友(002044.SZ)两家民营企业家族企业的特征不明显之外，其余36家民营企业均表现出或强或弱的家族企业特征。

　　家族企业的三类CFO角色

　　在中小企业板36家家族类民营企业中，主管财务的负责人称谓很多，有财务总监、财务部经理、财务负责人等，为方便起见，我们在这里一律称之为CFO。

　　我们将这36位CFO与企业实际控制人的关系划分为三类：血缘型、创业元老型和空降兵型（见图２）。

　　根据统计，血缘型CFO仅1人，而创业元老型CFO为13人，空降兵型CFO为22人（见图３）。

　　血缘型CFO较为稀少。当面对一个复杂多变的管理世界时，作为掌握着企业的神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源）的灵魂人物，一个合格的CFO不仅要具备过硬的专业知识和技能，还要拥有创造力、想像力、直觉以及战略思维能力，一般的家族成员恐怕已经难以胜任。

　　创业元老型CFO为数不少，这反映出黄牛式耕耘的晋升通道——通过在企业内勤勤恳恳工作，按部就班地成为CFO,这在注重培养员工忠诚度的家族类民营企业中仍然颇有市场。

　　空降兵型CFO占了大多数。在共同经济利益的感召下,依靠血缘和地缘关系所产生的强大凝聚力，使家族类民营企业在创业期内得以迅速成长壮大。伴随着企业的飞速发展，家族类民营企业开始期待CFO不仅能够具备扎实的专业技能，还应能有效地筹集资本、参与部署企业战略并与投资者进行有效沟通。而“外来的和尚”有时无疑是较好的选择。这些“新鲜血液”不仅是企业财务升级的良好催化剂，还带来先进的管理理念和职业化的工作方式，积极促使企业从人治走向法治。

　　近四成CFO踏进权力核心

　　家族类民营企业的一个核心特征是：家族所有和家族控制，即公司所有权和经营权的两权合一，公司和家族合一，公司的主要控制权在家族成员中配置（见图４）。

　　家族类民营企业的内部治理机制，是以血缘为纽带的家族成员间的权力分配和制衡为核心的。虽然很多家族类民营企业建立了股东大会、董事会、监事会等组织和相应制度，逐步向规范的现代公司靠拢，但家族控制特征仍很突出。一方面表现在董事会成员、经营管理人员的来源具有封闭性和家族化的特征；另一方面表现在企业决策方式以企业领导人个人决策为主。虽然存在股东大会、董事会、监事会，但企业领导人往往大权独揽，董事会决策功能并没有得到很好的发挥。管理大师德鲁克就曾提出，家族企业要想生存和保持高效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，至少要有一位非家族成员。这是因为商业决策在很大程度上是在不确定情况下的博弈，有时需要听到不同的声音。

　　从历史上看，20世纪70年代，为寻求适宜的公司控制机制和加大所有者控制力度，在美国等国家的公司治理结构中，出现了这种同时进入董事决策层和经理执行层、被称为CFO的重要职位，并且在公司治理结构中扮演着重要的角色。

　　那么，作为地地道道的舶来品,CFO在中小企业板家族类民营企业中的地位到底如何？

　　以是否是董事作为衡量CFO是否踏进权力核心为标准，我们对家族类民营企业CFO担任上市公司董事的人数和比例进行了统计（见图５）。

　　统计结果表明，近四成的CFO已经摆脱账房先生的角色，进入家族类民营企业权力核心（见图６）。

　　公司治理的核心是科学决策。家族类民营企业决策个人独断色彩浓郁。扮演着专业幕僚角色的非家族成员CFO进入企业权力核心，积极参与经营管理，这对企业决策科学化、完善公司治理大有裨益。

　　遗憾的是，有六成CFO未能踏进企业权力核心，这些CFO的工作重心未能从原先单纯的财务工作扩大到从财务角度研究企业经营战略，成为企业战略制订者之一。价值和资源管理、资金和资本运作、评价与控制相结合的CFO制度，在家族类民营企业虽逐渐受到重视并日益完善，但仍然任重道远。

　　我们另外对各类型CFO担任上市公司董事的人数和比例进行统计。结果表明，血缘型CFO担任上市公司董事人数占该类型人数的比例最高，创业元老型CFO次之，空降兵型CFO最低。

　　空降兵型CFO占该类型人数的比例最低，这显示出家族类民营企业对“外来和尚”的能力及忠诚度有一个考察期。

　　家族企业CFO的多重角色

　　从国际上看，CFO制度得到了广泛的推崇，并出现了趋于统一的称谓和各地区不同的职能倾向。

　　美国公司的CFO全盘管理公司的财务、会计、投资、融资、投资者关系和法律等事务。美国公司CFO的一项重要职责，就是充当公司与投资人沟通的一个“传声筒”，将公司的经营情况和财务结算报告传达给投资人。在欧洲，德国CFO将成本控制列为自己的首要任务，较多地从事财务会计、管理控制及财务监督工作。英国CFO则倾向管理控制及财务运作，在企业中的地位仅次于董事长和总经理。在亚洲，日本CFO以财务管理为基础，参与经营管理，主要从事筹措并运用资金、企业兼并等工作，是公司位居CEO（首席执行官）和COO（首席运营官）之后的第三位官员。

　　在中小企业板36家家族类民营企业中，CFO“多重角色、能者多劳”的现象开始出现：部分家族类民营企业CFO身兼多职，如董秘、副总等。据统计，有六位CFO同时担任上市公司董秘职位，成为企业与投资者之间沟通的桥梁。

　　各类型CFO与企业业绩的关系

　　我们选择每股收益(扣除)、净资产收益率两项指标，对各种类型CFO与企业业绩的关系进行分析。结果表明，血缘型CFO所在公司的业绩要逊色于创业元老型CFO、空降兵型CFO所在公司业绩。而创业元老型CFO所在公司业绩与空降兵型CFO所在公司业绩相差无几（见图７）。

　　研究表明，在家族类民营企业不同的发展阶段，CFO已经成为一枚不可或缺的棋子。作为刀锋上的舞者，CFO开始进入家族类民营企业的权力核心，并发挥越来越重要的作用。

　　(X档案编码113，使用方法见P7)

　　（经邦咨询和CFO研究院为本文提供帮助）

　　评 论

　　所谓成也萧何，败也萧何。家族企业血脉相承的商业精神中所表现出的使命感和向心力，如果无法找到最有效的方式实现有效传承，企业就只能走向式微之路。

　　文/阳光 姚亚平

　　从新农化工到传化股份，再到苏泊尔，家族企业现代企业制度的建立，其实就是伴随企业社会化的一个不断授权从而走向专业化治理的过程。

　　“现代企业制度是一个模糊的概念，没有人能为现代企业制度下一个准确的定义，”社科院私营企业研究中心主任张厚义教授一针见血地指出：“通常所说的现代企业制度，就是指的现代产权制度，对中国的家族企业来讲，也是如此。”

　　权力的目的是什么？企业家决不是为了权力而奋斗。管理大师德鲁克指出，真正的企业家是为了把企业做成社会的一个重要组织，“利润只不过是企业的一个自然结果。”可事实上，亚洲小农经济的遗风还是在中国家族企业财务治理中褶褶闪光。尽管每个家族企业控制人迷恋权力的理由不同，但骨子里对于绝对控制权的迷恋也是惊人地刻骨相似。命相学上有句名言，叫做性格决定命运，气度左右格局。往往企业创始人的价值观决定了家族企业到现代化进程。

　　对于中国家族企业进化论这一传统命题，抽象讨论家族公司的利弊意味者毫无意义。中国现代意义上的家族企业也就20多年的发展历史，而且在计划经济时代，要么以“野鸡”的方式隐蔽生存（一位家族企业如此形容他们当年生存环境之险恶），要么冠以“红顶商人”（当年的所谓挂靠），才能苟活，即便到今天，他们还在为争取名份汲汲努力。

　　反观世界范围内的家族企业，从大名鼎鼎的沃尔玛、福特、洛克菲勒、拜耳、丰田、索尼到东芝、松下、三菱、奔驰、菲亚特、壳牌…… 从美国到日本，再到欧洲，太多声名显赫的跨国公司无一不都是家族企业。早在1990年间进行的一项调查显示，美国90%的公司都是家族企业。在可口可乐公司，至今还贯彻着伍德鲁夫家族的经营理念；美国零售商之一的诺兹特诺姆家族就掌握了该公司30%的股权；尽管菲亚特汽车公司的创业元老们相继死去，人们并不认为阿涅利家族会因此放弃他们在公司的影响力。

　　更重要的是，即便在经历了200多年的跌宕沉浮之后，许多家族依然在各自商业领域成为执牛耳者。美国汤普森金融咨询公司一次对欧洲家族企业的最新调查显示，透过诸多综合数据，在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中，家族企业板块近10年总体走势要强于没有血脉传递关系的企业板块。仅以德国家族企业为例，其发展指数10年间飚升了206%，而非家族企业发展指数仅上升47%。

　　同样的数据在中国也得到了印证。近三年来，中国家族企业的总产值保持了47%的年增长率，远远高于其他类型企业，如果假以时日，中国家族的企业成为中国经济的商业主流应该不太遥远了。

　　是一股什么样的力量在支撑家族企业能够逃过屡屡劫数，而获得高速发展？

　　所谓成也萧何，败也萧何，毫无疑问，答案就是血脉相承的商业精神中所表现出的使命感和向心力。如果这种血脉相承无法找到有效形式传承下来，家族企业只能走向式微之路。专家认为，传承的最成功的形式应该由两部分组成：一是上市发行股票，按时公布财务报表；二是家族掌控大部分股权，要么由自己亲自抓经营，要么雇佣职业经理人打理一切。无论是选择上市进行社会化改造，还是引进职业经理人的温和“去家族化”，这样做的目的无非一是能够将企业的真实经营状况放到证券监管部门或相关利益者（包括非家族股东）的有效监督之下，这当中，家族和企业之间保持适当的距离是最重要的。

　　如此看来，家族企业中的公司治理尤其是财务治理，在家族企业进化中将扮演着至关重要的角色。据调查，2002年中国家族企业中设置监事会的比例仅为26.6%，设置股东大会的比例仅为33.9%。家族企业中重大经营决策由董事会决定的比例仅为30.1%（见附表：中美家族企业的对比）。而根据我们对于国内中小企业板上市公司中家族企业的研究，36家家族类民营企业中有40%的CFO担任上市公司董事（见《迈进权力核心——关于中小企业板家族类民营企业CFO的研究报告》一文），六成企业CFO还是在做传统的账房先生，而美国《财富》杂志调查的美国大公司1000名审计委员会成员中，2.9%的人是CFO；另外一项由猎头公司Heidrick & Struggles发起的针对CFO的调查发现：在1000名美国大公司的CFO中有19%的人至少担任着一个独立董事的职务，8%的人在自己公司的董事会内任职，透过这样一组数据可以看出，中国家族企业的进化还刚刚开始，它们中的很多还处在像新农化工这样的萌动状态。

　　必须看到，中国家族企业治理的进化是一个自然的过程，温和的改良和优胜劣汰比激进的方式更有效。在这一点上，无论是新农化工的权力制衡者、苏泊尔的价值管理者，还是传化股份的账房先生，CFO在中国家族企业中发挥的作用还很有限，他们中的大多数财务职能仍停留在传统的记账阶段，但面对企业的未来发展，CFO如何成为家族企业的管理推动者、公司实际控制者和各业务部门的合作伙伴，提供主动并具有前瞻性的业务分析，并且像苏泊尔CFO陈康平那样在投资者关系、财务规划和预算编制、并购和组织架构改革等方面有所作为，依旧是路途漫长。

　　眼下我们还无法预见，中国的家族企业进化还要需经历多长时间，才能达到一个崭新的里程碑，但我们已经看到了太多的反面教材，更多的家族企业猝死于高速扩张期的财务风险，功败垂成，从这样的意义上来看，财务治理的失败也是中国家族企业的最大失败。

(责任编辑：李淑琴)

共找到 0 个相关网页.