幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭也一样，合资企业难融合实际都有一个共同原因，制度和环境的限制东风日产的跨文化整合是否具有普遍意义？不是所有人都有同感。

　　乐观者认为，这是旧合资时代的终结者，也是新合资时代的创造者，旧合资时代关注企业的外部整合，新合资时代则关注企业的内部管理和文化整合。

　　而谨慎者认为，可能仅仅是值得参考的成功个案。商务部跨国公司研究中心主任马宇是其中之一。

　　“东风日产成立只有两年多，在中国还有十多万家合资合作企业，时间更长，这样的成功案例多不多？”

　　大法与小法相矛盾

　　马宇的反问来自客观数据。根据商务部的统计，在２００２年之后，７０％的外资在中国选择独资方式，这和其他市场是相悖的。

　　“有政策放开的原因，但更多是与中方合不来。”马宇分析说。合不来是因为目标不同。

　　他认为，与外方合作多为中国国有企业，这一点就决定了合资企业中方与外资在发展目标上不会一致。“即使是东风日产的基本法也不可能解决根本问题。”

　　外资企业追求盈利最大化，而国有企业和资本一般都另有目标。如追求规模和销售额，即使出现亏损也不在乎。

　　更极端的例子是在危机关头的一些重大决策上，马宇举例说，“效益不好公司要裁员，中方很可能反对，因为要考虑地方就业压力。解决就业问题是国企的一大责任。”

　　在汽车产业上，中外双方目标迥异表现的更为突出。如果说东风日产的行动纲领是企业基本法的话，对汽车产业来说产业发展政策就是基本法。

　　在国家颁布的产业发展政策中，一汽、上汽、东风等大型国有汽车集团都被赋予发展自主品牌、研发掌握关键技术等使命，这是外资所不愿看到的；矛盾的是这些集团下面又有各种合资工厂生产外资品牌汽车，而且是各集团主要利润来源。

　　“这样的产业基本法是否可以给业内的合资企业提供一个很好的制度环境，这是值得深思的问题。”马宇说。

　　政府高层也意识到这种先天矛盾，酝酿中的汽车“十一五”规划，提出要重点解决合资企业中外双方的利益平衡问题。

　　一把手的重要性

　　除去制度，人的因素不能忽视。

　　帮助东风日产起草“基本法”的人民大学教授彭剑锋认为，东风日产能做成关键是公司两个最高层任勇和吉田卫，“在解决问题时保持了高度统一”。

　　不是所有公司高管都有这份胆识。日经BP社北京支局局长田原真司向《财经时报》表示，很多中日合资公司中的高管任期都是两到三年，之后还会升职或调任，他没有心思去做这样大的变化，服从总公司指示是最保险的，“所以东风日产的经验能否推广到其他企业不好说。”

　　对于任勇、吉田卫去后，东风日产能否保持这种和谐气氛，彭剑锋也不敢打包票，“基本法是一个纲领文件，理解和执行都需要人，需要公司高层以身作则并推动下去。”

　　即使在东风日产内部，也存在理解偏差。凡是对“东风日产基本法”有很深理解的人都是经历了风神公司和合资公司整合过程的管理层，而那些刚刚进入东风日产的新的管理人员几乎谈不出什么感受。

　　矛盾不仅在内部

　　更微妙的是，合资公司内部矛盾不仅仅是中方与外方那么简单，中方与母公司之间、外方与母公司之间的不可避免存在分歧，并有可能波及内部。

　　以东风日产为例，东风日产乘用车公司前身是风神汽车，与母公司东风集团实行不同的薪酬体系，花都的工厂工资水平比湖北总部要高出不少。“那时集团经常派人下来查，后来都被查怕了。”一位工作人员回忆说。

　　日产方面，吉田卫等日方派驻东风日产的高管权力有限，即使和中方达成共识，回过头还要和日本总部再次沟通，寻求支持。

　　吉田卫向《财经时报》表示，他是到了中国工作才知道中国市场的特殊，在日本是很难有这种感受，但是如何让日产总部也能体会并不是那么容易。

　　２００５年１月东风日产对蓝鸟轿车实行降价补偿政策，为此事东风有限总经理中村克己和东风日产总经理吉田卫向日产总部，“做了很多工作，考虑到中国实际的情况，最后终于得到了日产的理解。”

　　“时间拖延了，中方可能认为我们不支持，而日产那边怪我们不按原则做。”吉田卫苦笑说，“夹在中间有时真为难。”

　　基本法束之高阁

　　解决问题的时机本身也是问题。合资公司潜在诸多矛盾，往往在重大危机后才能集中爆发，迫使合资各方行动起来，但在危机前，即使先知先觉也难以有所改变。

　　“东风日产做的比较好是心态好，因为去年销售很差，都意识到这样干下去不行；如果业绩好，根本不会去想这些问题。”彭剑锋教授说。

　　吉田卫也说出了日产人员的感叹，“形势很好的情况下，大家有什么心里话可能都沉默不说。正因为有去年的环境，所以大家才将真心话掏出来进行热烈的讨论，中方、日方都能够非常坦诚地交换意见。很重要的一点是，中方的员工也都理解了做工作时需要说服日产。”

　　容易被外人忽视的还有《东风日产行动纲领》的真正价值所在。

　　行动纲领制订过程长达一年，“制订基本法不是目的，更重要的是这个过程，在不断沟通中解决问题。”任勇认为，合资公司整合难“是因为大家有话不说，或者干脆不说。”正式出台的行动纲领总结为“展现问题-讨论问题-达成共识-纪录共识”。

　　“某种意义上讲，目前编成的基本法放在书柜里，理都不理都可以，最重要的是过程中体现了价值。”东风有限公司总经理中村克己说这话时，没有半点玩笑意味。

(责任编辑：胡立善)