在５０：５０股权结构的硬性约束无法逾越前提下，合资企业各方不得不从内部着手，寻找新的合资管理模式，化解矛盾，《东风日产行动纲领》应运而生，但这未必是长远之计

　　宗教故事之所以感染人，往往是不同的人会有不同理解，即使故事本身已经滥俗。

　　《天堂与地狱的生活》就是一例。故事中，天堂与地狱的区别仅仅在于吃饭：天使们相互帮助所以能克服困难吃饱肚皮，小鬼老鬼则是贪婪自私结果骨瘦如柴。

　　“在２００５年东京汽车论坛上，轿车行业的老大哥胡茂元讲了这个故事。故事很简单，但哲理很深，如果很好合作就是天堂，反之就是地狱。”任勇回忆说。

　　被尊称为老大哥的胡茂元是上海汽车工业集团公司总裁，旗下上海大众是中国最早的汽车合资企业，成立至今２１年。身为东风汽车有限公司副总裁的任勇，掌管的东风日产乘用车公司诞生仅有三年。

　　任勇心有所感，只因刚在天堂与地狱走了一个来回。

　　２００４年合资一年的东风日产乘用车市场销售大幅下滑，销量甚至低于合资前，２００５年却又以将近１６０％的增幅让行业内外为之侧目。

　　任勇与其外方搭档东风日产总经理吉田卫将翻身“功劳”归功于酝酿一年之久的《东风日产行动纲领》，其核心是吸收各自经验优势，确立合资公司自身的“游戏规则”，洋为中用，你为我用，无论是中方的想法还是日方的规划，只要能够适应市场需求的，就用谁的方法。这一指导方针活生生是“黑猫白猫论”的翻版。

　　１１月这个被称为“东风日产基本法”的文件正式出笼，试图从根源上解决汽车合资公司中外双方的普遍矛盾，甚至一劳永逸“解决企业５０年的问题”。而这些难题是老大哥胡茂元等一批人２０年来都没能彻底解决。

　　合资不合心

　　“我想２０年了，终于今天听到东风有这么一个行动纲领，来之不易。”汽车元老，现任中国汽车工程学会名誉理事长的张兴业说。上世纪８０年代初，张曾在汽车行业主管工作，亲身参加了上海大众从谈判到最后签约的全过程，之后又出任上海大众董事。

　　１９８４年上汽集团与德国大众合资成立的上海大众落地生根，为中国汽车工业改革开放掀开了新篇章。而５０∶５０的股权比例也为后来者确立了合资底线。

　　张兴业回忆，合资初期就有人提出，希望能够根据公司的章程和合同，搞一个行动指南的东西，后来没了下文。“那个时候发展一帆风顺，团结得非常好，没有什么问题暴露出来。”

　　“但是后来我知道很多的合资企业，包括我亲自参与过的，都存在问题，几乎没有一个没有问题的。”

　　合资易、合心难这一中国合资企业的最大伤痛在汽车行业尤为特别。这里既有合资制度原因也有文化冲突。股权对半一方面预示着双方同等的决策权、管理权和话语权；一方面也让双方势均力敌，互不相让。

　　“５０：５０的企业就要遇到实际控制权的问题，没有一个企业能将权力真正做到５０：５０的分配。即使像外方占据主要话语权的广州本田和北京现代，中方争夺话语权的斗争也是从来没有停止过。谁敢肯定哪一天这种矛盾不会突然爆发。”一位汽车界资深人士说。

　　只是２０多年的顺利发展雪藏了很多问题与心痛，“过来人”不愿说，新来者时间尚短难以品味到苦涩滋味。

　　全行业爆发

　　让任勇动心的《天堂与地狱的生活》，胡茂元不是第一次说。２００４年年底，美国《底特律新闻报》采访胡茂元时他就表示：上汽和通用汽车的合作就是天堂。

　　２００４年，上海通用也超越上海大众成为上汽集团最主要的盈利来源。

　　让胡茂元有地狱感受的，是上海大众，虽然他没有说出口。

　　最早来的德国大众依靠南北两家合资公司，在收获中国汽车硕果多年之后，是一连串的苦果。其市场份额从２００２年接近５０％下滑到２００４年的２７.５％，今年又跌破２０％。一季度，南北大众两家合资公司销量不敌去年同期上海大众一家的销量。

　　可以说，大众正面临２０多年来最严峻的考验，因为中国已是其最重要的海外市场，销量和德国本土相当。究其原因，与中方合资伙伴矛盾重重是重要因素。关于大众合资公司的内部矛盾，媒体多有披露。

　　２００４年是中国汽车市场的拐点，整个汽车行业遭遇增长大幅下滑，原先个别合资企业的“家丑”在激烈市场竞争中演变为全行业的矛盾与冲突。

　　拍完桌子吵过架，仍然无济于事。外资股份不能超过５０％，这一硬性规定制造了汽车公司的痛苦，也是合资各方回归理性的动力。

　　“国家政策一时半会儿还不会有质的改变，激烈竞争的市场也不会给太多的时间。”行业分析人士说。于是２００５年成为中国汽车合资企业的拐点。寻求新的合资管理模式，化解矛盾，解决整合难题，成为整个行业的当务之急。

　　都在整改中

　　东风日产的“基本法”是一条路，其合资前辈上海大众与一汽大众也在走类似的路。推动力同样是２００４年的市场“大萧条”。

　　今年６月，年轻的范安德代替雷思能出任大众中国业务总裁。

　　消息人士说，在中外双方高管聚集的内部告别仪式上，范安德非常坦率地说，大众的问题，在于固执己见，“很多时候是中方对，但我们没有听进去。”

　　９月范安德的首次媒体见面会，侧面证实大众的“翻然省悟”。德国大众要和中方伙伴“相互理解，相互尊重，相互学习”，“以合资企业利益为重，劲往一处使”。这样的话在以前几乎是很难从德国人口中说出来。

　　张兴业向《财经时报》表示，大众换帅之后，两家合资公司也有很大变化，开始新的融合，“他们在做同样的工作，只是没有对外说。”

　　但他同时认为，一些发展还一帆风顺，没有经过产业振荡的公司目前并没有意识到合资只是形式，企业整合才是关键。

　　任勇的老上级，现任东风汽车集团副总经理的周文杰将合资企业的这种心态转变归纳如下：各个合资公司有两种方向：一种是合资不合心，有的不切实际的追求单方控制，希望得到一种委托经营式的格局；有的实际上在抵触变革或者是创新，或者是只接受来自于合作对方的产品、技术，而无意于进行更深的创新和变革。另一种是从合资到合心，进而和谐，也就是共赢。

　　“东风遇到的问题是所有（汽车）合资公司都存在的。”周文杰向《财经时报》表示。东风集团旗下还有神龙公司、东风本田等轿车合资企业。

　　他认为，《东风日产行动纲领》就是东风日产合作双方对后一过程的系统总结，或许对汽车行业内的众多合资公司有借鉴和参考的意义，所以“我们会在集团下面合资公司推广实行”。

　　现在，或许轮到老大哥胡茂元向东风取经的时候了。

(责任编辑：胡立善)