东风日产乘用车公司前身是２０００年问世的风神汽车公司，当初只是东风汽车集团与台湾裕隆汽车（日产汽车拥有部分股份）无心插柳的合作试验品。

　　２３００万资金起家的小企业当年投产当年盈利，３年中资产增长超过２６倍。这是总经理任勇和风神汽车的天堂岁月。

　　２００３年９月，日产与东风全面合资，成立了５０对５０的合资企业东风汽车有限公司（东风有限），风神汽车被收入其中，更名为东风日产乘用车公司（东风日产）。任勇也迎来了搭档，日产方面派出的东风日产总经理吉田卫。

　　身处蜜月期的人们并没有想到夫妻生活中会有那么多不和谐，而且来得那么快。

　　２００４年对所有汽车合资公司都是刻骨铭心的一年，市场从８０％的高速增长迅速滑落到２０％，价格战爆发，几乎无人幸免，轻者伤风感冒，重者病入膏肓。

　　东风日产提供的数据称，当年销量比２００３年下降６.６％，跌出了乘用车市场占有率“十强”。

　　实际问题比数字还严重。２００４年１０月东风日产被迫停产一个月，掉入地狱。而之前的大半年合资双方一直在争吵和互相指责中丧失一次次市场机会。

　　危机

　　外部危机本身不是导火线，东风日产应对危机的方式真正引发了内部的火药桶。

　　“那时的东风日产只是被动的成为市场的追随者，疲于应付。”身为合资公司一方父母的东风汽车副总经理周文杰说。

　　“关键的问题不仅在于车型，刚刚建立不久的东风日产以日产一方管理为主导，吉田卫为总经理，下属市场、生产、产品研发、物流四个核心部分的四大总部长都为日产强势派驻。” 东风日产散发的书面新闻稿则将矛头直指其管理层，分析之坦诚令人吃惊。

　　人事矛盾一直是多数合资公司心知肚明却讳而不言的。东风日产合资后的一大变化就是日方大批人员进驻公司关键部门和关键职位，中方人员退居二线。即使是带领风神汽车履创佳绩的任勇此时也只是在车间负责生产。

　　这种分工后来被认为是一大败笔：让最了结中国市场的中方人员去做最不擅长的制造和质量控制，让讲求计划的日方人员去面对快速多变的中国市场。

　　日产的强势不是没有底气。２００３年的日产在卡洛斯戈恩的铁拳指挥下，摆脱逆境，实现了大逆转，管理和营销理念在日美欧市场备受推崇。

　　就在２００３年与东风合资不久，快人快语的戈恩对《华尔街日报》说，中国合作伙伴除提供低成本劳动力和销售渠道外，对实际经营和管理的贡献几乎为零，而中外各５０％的股份，是日产这样的外国公司进入中国市场必须付出的代价。

　　这在中国国内引起不小波澜。日产随后赶紧解释是外电记者翻译有误，高森并无此意。或是误会，但在合资公司人事安排上日产却尽显本意，中方人员的强烈感受是：由于中国汽车工业相对落后，日产方面对于中方的能力存在疑问。

　　摩擦

　　人事不当，文化不合，自然管理难畅。中日双方在销售等方面的话语权等成为高层摩擦的最前线。

　　“在上海通用、南北大众都挺不住的时候，蓝鸟、阳光的价格曾经一度坚挺，这样的决策导致的直接后果便是，蓝鸟、阳光大量库存。”面对市场一周一个变化，固执计划的日方被折磨得不知所措，说不上话的中方人员只能是干着急。

　　周文杰从“长辈”的角度，将问题说得更直接：“日方人员或者是中方人员很难站在同一个角度，很难达到一致，同时相互制衡式的控制制度，人为的降低了效率，同一件事需要在不同的会议上向不同的人解释，外部的市场竞争激烈，好不容易达成共识的提案，好不容易批准了却已经过时。”

　　在他看来，乘用车公司遭遇的这场市场严寒，甚至危及到母公司东风和日产双方的信任关系。

　　东风日产不是个案，周的话是当时全国诸多合资汽车公司困境的真实写照：无论是中方，还是外方，都希望以我为主，按照自己的方式去决策和管理合资公司。

　　管理层的矛盾有更深层次的原因，“东风日产内部不同利益主体的价值取向不同，中方希望做大，要规模；日方是纯粹的市场理念，效益第一。”人民大学人力资源教授彭剑锋分析。彭后来作为“外脑”进入东风日产解决“家庭纠纷”。

　　拐点

　　１０月是最低谷，也是拐点。

　　２００４年底，鉴于此前不佳的市场表现，东风日产领导层开始正视中日双方存在的差异，并开始内部调研，范围包括中方全体高管人员、部分员工代表等２４０人，日方包括全体派驻人员，并形成了调查报告。

　　策动这场内部变革的是任勇。合资公司成立时他就提议编制一个管理指导方针，但日产方面态度冷淡。

　　“我当时不是特别积极，没有支持。我认为单单写一个文章，这个公司并不能办好，因为一个公司不可能因为一篇文章有很大的变化。”任勇的上司，东风有限公司总经理中村克己说。

　　１０月的停产让日产一方警醒：日产全球精确的管理方式不是战无不胜的，风神早前类似于游击战的灵活多变反应策略，是中国市场不能或缺的本土特色。

　　但多时的隔阂很难让双方管理层心平气和坐下来推心置腹，互诉衷肠，即使任勇和吉田卫两位高层间已经有某种共识。

　　彭剑锋和他的咨询团队在这时被请到了东风日产。

　　“不少问题，虽然很明显，但很难让一方直接找对方去说，即使说了在当时的气氛下也根本听不进去。” 彭剑锋教授笑言，“第三者”的好处就是可以以较为客观的中立身份对合资双方说出逆耳忠言。

　　中方的一个尖锐意见是，日方派驻人员有自己的小圈子，下班后一起回家，一起吃饭娱乐，极少和中方员工有交流沟通，考评体系和中方也孑然不同。这是中方员工提出的尖锐意见。

　　“当我们向日方管理人员提出这些问题时，他们都很吃惊。”彭说。

　　任勇一番苦心安排说来其实很简单，创造一种环境，可以说夫妻间的贴心话，明明白白彼此的心，但在合资公司中这往往是一种奢求。

　　转变

　　２００５年１月的封闭性会议被合资双方视为转折点。有了前期铺垫，再次坐在一起的中日管理人员没有了早先的剑拔弩张，“站在各自的角度反思了一年多的合作经历和遇到的问题”。

　　“２００４年低迷的市场表现，让我们认识到，先进的企业制度，清晰的发展战略，产品、技术、资本甚至人才的优势，并不能保证合资企业的必然成功，同其他中外合资企业一样，东风日产面临融合问题。”在后来出台的“基本法”前言中对这段背景做了简要描述。

　　东风日产襄樊工厂厂长于占勃的比喻更为生动：当时的感觉就像是和面，水不够，两团面没有和到一起，还是你是你，我是我。

　　解决办法就是制订曾被冷处理的“东风日产基本法”，通过文化从根本上消除中日双方的矛盾，完成整合。

　　虽然后续文字性的理性总结持续长达１０个月，中日双方间的沟通本身带来的效果很快就显现。一个关键变化是，中日双方调整了组织架构和权力分配，任勇从生产方面主管市场，日方则更多关注生产环节。

　　２００５年前１０个月东风日产产销增幅超过１６０％，是乘用车领域最高的，盈利水平据说也是同行中最高的。同期汽车行业整体是销售低速增长，利润大幅下滑，一半企业亏损。

　　“东风日产在２００５年行业大环境没有太大变化的情况下，用结果证明了整合的初步成功。”中村克己说。

　　现时的销售业绩是他们的有力证据，但未来更剧烈的市场变动将考验这种信赖是否可以真诚５０年。

(责任编辑：胡立善)