修行方式

　　或闭关参禅，或面壁静思，无非都是一种修行方式。

　　觉者开悟于明心见性；企业“圆融”于市场竞争。

　　佛陀说，体会炼狱感觉，修行方能正果。

　　五十年风雨沧桑，三鹿人于市场竞争中潜心“修行”。

　　从“炼乳”到“炼乳”退出历史舞台，中国乳业在“轮回”中新生！

　　“浓缩奶的一种，将鲜乳经真空浓缩或其他方法除去大部分的水分，浓缩至原体积25%～40%左右的乳制品”。今天，“炼乳” 的那抹香甜显然无法同经历“炼狱”修得正果的三鹿人相比……

　　从“炼乳”到“炼”乳成为业界“龙头”，三鹿人在我国乳业发展的征程上踏歌前行。

　　翻开“三鹿集团大事记”可以看到——“1959年，生产出合格甜炼乳，企业向乳制品加工领域迈出了重要的一步……”这是三鹿人蹒跚的起步，更是三鹿人走向辉煌的起点！

　　“专业品质，始终如一”。时间告诉三鹿人：只有自己用心打造的，才能让别人用心去接受。

　　“超值服务，温情营销”。实践告诉三鹿人：只有从自己内心深处流淌出来的，才能向别人内心深处流淌过去。

　　“百年老店”、“金字招牌”。是看作诱惑在招手；抑或作为深耕的目标……

　　在它们背后，有时间老人沉默、或者微笑。

　　五十年不短，“雄关漫道真如铁”，风雨兼程！

　　五十年不长，“而今迈步从头越”，只争朝夕！

　　三鹿“炼”乳

　　——解析三鹿集团跨越式发展之路

　　本报记者 胥平 宋林 特约记者 崔彦锋 刘敏轩

　　序——“三鹿”新装

　　盛夏刚至，三鹿集团进京召开新闻发布会,宣布与全球最大的森林与纸业制品公司——国际纸业结盟，“新鲜屋”包装的“贰佰亿”乳酸饮料将在全国上市，“贰佰亿” ——每单个产品含有超过200亿个活性乳酸菌，以品名直接体现产品功能的诉求，进军我国乳酸饮料高端市场。

　　旋即，7月6日三鹿再次赴京与瑞典爱克林公司共同宣布缔结战略合作伙伴，正式推出三鹿新鲜壶酸奶系列产品。2004年该产品在北京、石家庄等地尝试性上市，据今年一月“全国连锁店超市信息网”统计数据显示，其中1000g规格“三鹿新鲜壶原味酸牛奶”居全国酸奶单品销售排行榜首位。

　　“三鹿集团在奶粉连续保持12年全国销量第一，液态奶进入行业四强后，以乳酸饮料、酸奶作为突破口是其必然选择”，业内人士普遍认为，“‘三鹿换新装’表明三鹿人正在为实现其13181616战略目标全力提速”。

　　再过六个月，三鹿集团将迎来自己50岁生日。五十年在历史长河中如白驹过隙，但同样可以奠定基业的厚重。今日三鹿已发展为奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团，我国三大乳业集团之一。

　　“三鹿干了50年，学了50年，创新了50年，不断学习进取让三鹿更新自我，超越自我，也超越了对手，三鹿成功之路是学习之路、创新之路。”这是三鹿集团董事长兼总经理田文华女士的总结。

　　第一章：从“优秀”到“卓越”

　　和“穷人孩子早当家”的道理一样，当绝大多数国有企业在绝对计划经济体制下过着“衣食无忧”的日子时，集体企业“三鹿”则必须自己“觅食”，于是从自发到自主、从自立到自强，“市场基因”成为它血液中流淌最多的元素。

　　45名社员、32头奶牛、170只奶羊。这是三鹿集团前身——成立于1956年2月16日的“幸福乳业生产合作社”当时全部的家底。“幸福”表达着在那个质朴年代里人们对幸福质朴的理解和追求，然而走向“幸福”的过程却绝不容易，因为它创业伊始就必须尝试“摸着石头过河”。

　　从用大桶送奶到自行研制炼乳工艺，从开发奶粉生产线到推出麦乳精系列产品，第一代三鹿人在计划经济体制内完成着今天企业所熟悉的行为：比如资源配置、再比如调整产品结构。

　　进入80年代，为解决我国新生婴儿食品不足的状况，原轻工部在全国范围选择“母乳化奶粉生产”试点企业。虽然“集体企业”的“身份”是个门槛，但市场所赋予的“秉性”强烈催发着三鹿人“想长大”的欲望，诚心加努力终于跻身于“试点”之列，1983年三鹿在业内率先研制成功母乳化奶粉（后来改称婴幼儿配方奶粉），产品达到部颁标准，被原轻工部列为母乳化奶粉定点生产企业。市场一旦洞开，就如阿里巴巴喊开财富大门，从1986年起，三鹿以年均增速40%以上狂飙，坐上我国婴儿配方奶粉的“头把交椅”。

　　领跑七八年后三鹿人发现：婴儿配方奶粉的市场始终在延展，而自己的生产能力却有限，三鹿人在“供不应求”中感受到危机，是继续过安稳日子还是彻底突破“有名无量”的瓶颈；是依然固守“全国第一”这张王牌还是以此为基点开发系列配方奶粉涵盖更多年龄段的消费群，显然，这是个问题。问题的关键在于如果选择后者将怎样解决诸如厂房、生产线、人力等巨大投入。

　　机遇与挑战并存，选择与风险同步，但抉择必须果断。三鹿领导层决定实施品牌战略吸纳关联企业，1993年11月，与唐山市第二乳品厂进行产品联合，迈出低成本扩张的第一步；随后又以资本运营为突破口，运用产权交易方式于1996年与承德华宁乳业公司合资，迈出资产联合、资本运作的关键性一步，在接下来的几年里三鹿集团本着：提高效益为首位、质量先行上规模、文化融合为灵魂的原则上演好戏连台，先后兼并、控股河北、天津、河南、甘肃、广东等省21家公司，盘活资产8.9亿元，使13000多名下岗职工再就业，并将这些企业再造为当地利税大户。

　　今天，专家学者对三鹿当年的做法这样评价，“坚持走新型工业化道路，不断扩大生产规模，通过整体设计、分步实施，走出一条投资省、还本快、效益好的民族乳品企业发展的新路子”。

　　历史证明，行业革命最主要的动力来自市场需求，同时会为企业创造千载难逢的发展机遇。机遇说来就来了，九十年代中后期，随着我国人民物质生活水平提高，液态奶成为乳品行业新的增长点。蓄势已久的三鹿人依托自身诸多优势，斥巨资引进多条国际一流的利乐和伊莱克斯生产线，1999年8月8日，三鹿利乐包装灭菌奶全面上市，标志着三鹿集团全面进军液态奶市场，三年后销量进入行业前四强，使三鹿集团成为我国乳品行业少有的固态乳、液态乳两大类产品齐全、子品种多、子系列多、并能快速大规模生产的乳业巨头。

　　记者点评：“以乳为主，同心多元”不仅仅呈现出三鹿的产品结构，它更深层次的命题是，三鹿将做成一家怎样的企业？优秀的企业满足市场，卓越的企业创造市场。

　　第二章：破与立嬗变

　　借用熊彼特的理论，这次改革无异是一场“创造性的破坏”，“破坏”的结果是新生。

　　1996年，三鹿决策层果断拿起“手术刀”，从表体剖向纵深！在破与立中求新求变。

　　“集体企业要不要改制”、“既然不是国企，何必改制”。相信在我国经济体制改革初期，不止三鹿一家集体企业遭此疑问。1995年，三鹿集团已是由核心层、紧密层、半紧密层和松散层等十余家企业所组成，如何将规模效应转化为可持续发展的动力，是三鹿决策层所思考的方向，况且他们对集体企业这种“二国营”的诸多弊端认识颇清，无论非议存否，改革势在必行。

　　1996年12月，经河北省政府批准，按照《公司法》相关规定，由石家庄乳业公司、唐山市糖酒公司、南京市糖酒总公司等五家发起成立石家庄三鹿集团股份有限公司，实现投资主体多元化，在核心企业实施股份制改造后，接着理顺母子公司的产权关系，各子公司也都相应实施股份制改造，完善法人治理结构，初步构筑起现代企业制度的基本框架。

　　在建立和完善现代企业制度过程中，更深层次的问题浮出水面——实现公司制后要不要和如何继续深化改革。毕竟相当多的子公司原为国有企业，即使实行公司制改造，但其职工身份未变、被控股的国有性质未变、隶属关系也同样未变，如此以来外部不正当的行政干预和内部“铁饭碗”观念会如影随形。三鹿决策层充分认识到：经营机制是企业核心竞争力的集中体现，实现员工持股是转换企业经营机制的有效途径。从2002年起，以推行员工持股并且由经营者持大股为内容的深层次产权制度改革在三鹿集团所属企业展开，三鹿股份的大股东——石家庄乳业公司将其全部净资产购买并量化到员工个人。

　　“主人翁”变“股东”，象征意义接轨现实利益，凝聚力不言而喻。从改制前的1996年到2002年，销售收入以年均40%的速度增长，年均利税增长率达44.67%，固定资产年递增32.75%，更为重要的是使三鹿决策机制科学化、民主化，1996年实施公司制改造后，建立健全董事会、监事会和经营层的法人治理结构，在工作中凡是涉及投资、项目、人事变动等重大事项坚持由董事会集体决策；每年召开两次职工大会，向职工代表汇报生产经营情况，并听取职工对公司各方面的意见和建议。正是因为有了科学决策机制的保证，三鹿人在品牌合作、项目投资、产品开发等多个领域开花结果。

　　记者点评：著名经济学家吴敬琏先生曾说，“发展才是硬道理，但比发展更硬的道理是客观规律”。吴老后面的一句话是“发展不发展，关键看体制有没有生命力！”

　　第三章 构筑“大奶源”观

　　“得奶源者得天下”已成为业界不争的事实。“基础打的好，未来才更好”，对于乳品加工业来讲，奶源基础建设是企业可持续发展的根本性问题。

　　早在上世纪八十年代，三鹿人就开始在奶源问题上“精耕细作”，今天，当业内各路“诸侯”展开奶源“争夺战”时，对三鹿人而言“得奶源”早已不再是“收多少奶”或者“有多少奶牛”的概念。三鹿的“第一车间”要求实现投资多元化、生产规模化、管理企业化，涵盖如建立社会化服务体系、饲料饲草种植、奶牛良种推广、检测检验设备、环境保护等诸多要素。田文华董事长曾说，“奶源基地建设是企业战略性投资，看不到这点去谈‘得奶源’，其结果只能是‘抢’，‘抢奶源’会对我国乳业健康发展带来巨大伤害。”

　　局限是愚人的挽歌，却是智者的新舞。1985年，三鹿鲜奶产量不足加工能力的25%，面对如此窘境三鹿领导层提出城乡联合发展乳业的新思路，成立“石家庄冀中乳业联合开发总公司”，在全国首创“奶牛下乡，牛奶进城”之举措，通过“奶牛下乡”——“活资产”的转移，构建起“公司+基地+农户”横向联合发展奶源的崭新模式，一举解决资源匮乏之难题，并为三鹿日后奶源基地的发展夯实基础。

　　进入90年代，三鹿集团又创新出“四统一分一集中” 奶牛基地管理模式，即统一领导、统一规划、统一管理、统一服务、分户饲养、集中机械化挤奶。实现奶牛饲养由分散到集中、由小规模到大规模、由粗放到集约的转变，开创我国农区小群体、大规模快速发展奶牛饲养业之先河。近几年三鹿人又推出“托牛所”、“奶牛公寓”、“奶牛生态园区”等诸多模式，形式灵活多样，纵深整合奶源。

　　以企业化管理方式对奶源基地进行管理，三鹿先后出台《奶站（厅）现场管理考核实施细则》、《关于加强生鲜牛乳质量管理的规定》等20余项规章制度；奶牛小区、挤奶厅、奶牛场全面推行ISO9001质量管理体系；对集团各企业的奶源建设实施“六统一”管理模式；2003年，在全国率先研制开发出“奶牛养殖小区管理软件”，推广应用自动化微机管理系统进行小区饲养管理，建立“奶源分布电子档案图”、运用“奶牛选种选配软件”，为基地的管理提供科学数据，增强奶牛生产的科技含量。

　　作为全国农业产业化龙头企业，“让利培育”是三鹿集团与奶农合作的基本原则，自1993年以来三鹿主动提升奶价18次，并设定最低保护价保证奶农不赔钱。从最初实施“先扶植后发展”战略，到后来坚持“奶农致富我发展”农企共赢协调发展观，三鹿与奶农的关系与时俱进。在西方乳业发达国家，奶农往往就是乳品加工厂的股东，三鹿人认识到这既是提高产品质量的有效途径，也是城乡一体化的需要，更是世界级乳品企业发展的趋势。目前三鹿集团与奶农结盟所形成“权益共同体”正是这方面的有益探索：共同投资奶源基地，企业出资金、设备，技术；奶农出土地、人力，双方按出资获利，奶农还可持有企业股份，这样以来双方就不再是简单的“买卖关系”，而是高度统一的权益共同体、责任共同体。

　　今天，三鹿集团奶源基地建设所形成的“当地政府+龙头企业+养殖小区+养殖户”模式，拉动河北、山西、甘肃、河南等省100个县（市）、4000个村（镇）奶牛业“大跃进”，22万头奶牛日产鲜奶2300余吨，带动3.8万农户脱贫致富，同时辐射10多个相关产业，吸纳农村剩余劳动力近30万人。

　　记者点评：在乳制品同质化越来越严重的今天，三鹿给我们的启示是——企业竞争不再是简单的品种和价格的竞争，而是企业在幕后看不见的角力，是占有资源质量与质量之间、企业产业链与产业链之间的竞争，谁拥有资源的深厚底蕴，谁才能最终胜出！

　　第四章 “好牛奶自己会说话”

　　为确保原料质量，集团领导和员工用三天三夜将10吨黄豆手工筛选个干干净净后再上生产线；因进口乳清粉杂质度偏高，全部销毁后重新购买高价原料，公司因此损失几十万元……

　　在三鹿人看来，这些辛苦与损失在质量面前都是“小事”，但三鹿人在质量管理方面却绝无“小事”！

　　2002年9月1日上午，人民大会堂，在国家质检总局举行的“2002年中国名牌暨质量管理先进企业”表彰大会上，“三鹿牌”奶粉、液态奶同时获得“中国名牌”之殊荣。翻开“三鹿集团大事记”，所能找到三鹿产品获得全国奖项的最早记载是在1983年，“三鹿牌”母乳化奶粉获“全国轻工业优秀新产品奖”。脱胎于市场，孵化大品牌，是三鹿人矢志不渝的追求。

　　世界营销大师米而顿·科特勒说，“世界上再也没有什么能像品牌一样牵动着企业的心脏”。品质锻造品牌。田文华董事长对此言简意赅，“质量是做出来的，不是吹出来的”！

　　1986年6月三鹿集团开始推行“全面质量管理”，建立起产品生产全过程的质量保证体系，比如在生产线上设有明确指标要求的控制点30个，再比如坚持质量否决制，每道工序都是上道工序的用户等形成三鹿质量管理“一级跳”的主要内容；1992年又以“七项基础管理”为主导实现质量管理“二级跳”，通过系统规范使企业各项行为做到有“法”可依、有章可循；质量管理“三级跳”则直接与国际接轨，从1998年开始三鹿股份及集团成员企业陆续通过ISO9002质量体系认证，2003年三鹿集团又完成ISO9001-2000质量管理体系转版认证。

　　质量管理制度化、质量控制规范化、质量管理标准化、质量考核严格化简称质量管理体系“四化”，它成为三鹿集团赢得高质量产品的根本保证。同时集团对19家成员企业实施“八统一”管理原则，即标准、配方、工艺、检测、原料、包装、广告、销售的八个统一运作，从而确保三鹿集团所有产品无论在哪里生产，质量都一样过硬。

　　2003年总投资2980万元、建筑面积6000平方米、融科研开发、试验、检验、品尝、培训于一体的三鹿国家级乳品科研中心大楼正式启用。7月19日下午，记者参观了其中的检测中心，该中心投资1000多万装备有德国乳成分分析仪、美国微生物快速分析仪、英国马色斯微生物快速分析仪等先进设备，可以对乳品的全部指标进行检测，其中包括许多专业机构都无法检测的维生素和微量元素指标。中心100余名检测员在整个生产过程中设立鲜奶检验、辅料检验、配料检验、半成品检验、成品检验5个关口、8个关键部位和24个质量控制点；每道工序都进行严格的自检、互检和专检，保证全面质量控制体系的贯彻执行；按质量标准模式健全22个要素的质量运行机制，完善了质量标准、质量监督、现场管理、质量检验等保证体系。

　　今天，“中国驰名商标”“三鹿”旗下拥有9大系列171个品种。其中有5大系列50个品种获国家绿色食品证书，是全国使用绿色食品标志最多的食品企业；主导产品三鹿配方奶粉达40多种，被国家技术监督局列为全国首批重点保护的13个品牌之一；同时获得“中国名牌”特荣的奶粉、液态奶均为“国家免检产品”；“三鹿”、“贝贝”、“乐时”三个品牌配方奶粉、液态奶、酸牛奶和乳酸饮料产品均荣膺全国食品行业“放心食品”称号。

　　8月6日，世界品牌实验室联合《世界经理人周刊》在人民大会堂发布《中国500最具价值品牌》排行榜，“三鹿”以12.33亿元的品牌价值名列第357位。

　　记者点评：三鹿人有句响亮的广告语，“好牛奶自己会说话”，为此三鹿人“战战兢兢、如履薄冰”，不敢有丝毫马虎，因为三鹿人同样知道，“不好的牛奶也会说话”！

　　第五章 营销基本功

　　孙子云，“凡战，以奇胜，以正合，奇正之术，不竭于江河。”三鹿人在市场营销中深谙此道，“正者，正业正道，奇者，韬略手段”。“奇正”二字代表三鹿人始终将消费者尊为“上帝”，同时对市场竞争制胜的方法已了然于胸。

　　市场中唯一不变的变化就是它始终在变。三鹿人深知应对变化最有效的方法就是以变应变、以变制变。

　　如果说创业伊始感知市场、适应市场是因生存而激起的自发行为，那么随着企业发展壮大，市场营销必然成为一门科学，需要系统学习和制度化保证。为培育起知识化、年轻化、专业化的营销人才队伍，三鹿集团编写了300多页的《市场作业指导书》，从人员的基本素质要求到外出纪律，从客户管理到促销广告宣传，对市场营销进行了详细的论述，成为指导营销人员作业的纲领性文件。

　　“商品从生产者到消费者之间要‘惊险的一跃’，否则，摔坏的不仅仅是商品，还有它的所有者”。三鹿人认为：如果说产品质量是企业间的“第一次竞争”，那么市场营销则是“第二次竞争”。围绕“二次竞争”概念，三鹿集团在内部抓住转换服务机制这个根本，从“软件和硬件”两方面入手，建立起与市场经济要求相适应的服务体系；在外部本着“我让商家发财、商家助我发展”的思路，选择有实力的经销商给予大力扶持，目前三鹿集团在全国建立起500多家一级代理商，1000多个县级经销商；在市场中不断深化网络建设，面对我国乳业几大品牌争霸的局面，在巩固原有市场的基础上加快县级农村市场分销网络的建设步伐，建立起12.3万个乡镇销售网点，同时强化、细化城市销售终端，全国8000多名三鹿导购员活跃在市场第一线，如武汉、北京、广州等商场设立导购员后，走货量比上年增长60%，一般地区增幅在35%，最差地区也在17%以上；“用户满意为最高原则，全面落实超值亲情服务”是三鹿人对消费者不变的承诺，如何体现“顾客至上”的原则，三鹿人采取如开通免费质量咨询热线、“一三七”工作制度等多种举措，始终以用户为终极关注焦点，用心提供售前、售中、售后服务。

　　“马上反应，立即行动”是《现代营销学》中所强调的行为规范。这在三鹿集团有着许多经典案例，2003年“非典”期间，酸牛奶所具有提高机体免疫力的功效顿时造成市场脱销，三鹿集团立即调整品种、统一调度，仅用两天就满足了市场需要。这源于三鹿“全员营销”理念的厚积薄发——公司的一切工作以营销为中心，形成以营销管理为龙头，以技术创新为支撑，各部门协调一致全面系统地参与、服务于营销管理的现代企业运行机制，从而达到公司产品市场占有率和经济效益的提高，社会、企业、顾客三方面都满意的最终目的。关键时刻企业内生力便会迸发出巨大的市场冲击力。

　　自1986年以来，三鹿集团一直在快车道上奔驰。“八五”期间，年均增长速度保持在40%以上；“九五”、“十五”年均以30%以上的速度增长；2004年三鹿集团实现销售收入60.2亿元，利税5.53亿元。“三鹿速度”的背后是三鹿人扎实的基本功！

　　记者点评：有位同行采访张瑞敏，在听完张的介绍后追问，“难道在海尔发展过程中就没有什么传奇的故事”，张瑞敏微笑作答，“在海尔几十年的发展中还真没有什么轰轰烈烈的大事，我们只是把该做的事情认真做好而已”。有异曲同工之妙答的是田文华董事长，“三鹿竞争的策略别人以为很深奥，其实很简单，三鹿不跟风，不炒空概念，脚踏实地的开拓市场”。

　　第六章“魔鬼在细节中”

　　是的，“天使在想象中，魔鬼在细节中”。这是当下管理学所流行的概念，它既是“千里之堤，溃于蚁穴”的翻版警醒，也是“管理无小事”的形象表达。

　　决策力的最终实现取决于执行力，而保证执行力有效实施的根本在于制度。三鹿领导层认为：有没有完善的制度对企业而言不是好坏之分、而是成败之分。

　　早在1983年，三鹿集团就制定了包括企业基本制度、责任制度、计划管理等22个方面的149项制度，共176页，因其封面为黄色职工们亲切地称为“大黄本”；1989年对规章制度进行修订后为8本，“八大本”制定了146项制度、共1469页；1999年结合ISO9000质量体系推广又制定出《企业管理标准》，内容包括综合管理、经营管理、生产管理、营销管理等18个方面的119项制度，共计197页。从生产经营到市场营销，从质量规范到品牌建设，三鹿人对每一项工作都有章可循。比如接待外来参观人员，事先会根据对象制定接待程序，参观团什么时候到什么地方参观，参观多长时间都有明确规定。没有规矩，不成方圆。标准化制度不仅降低管理成本，提高效率，更为政令畅通无阻，执行力不变形提供了保证。

　　“夫霸王之所始也，以人为本，本治则国固，本乱则国危。”出自《管子》的“以人为本”已演绎为当代企业管理的核心内容。在三鹿集团，以建立长效激励与约束机制为根本，对用人、用工和分配三项制度进行了大刀阔斧的改革。在用人制度上，坚持有德有才者重用、有德少才者培养、有才无德者决不用的原则；打破干部与工人、资历深与浅两个界线；改变干多干少、干好干坏一个样的局面，以年度目标责任考核作为发放奖金的标准；坚持群众评干部程序，由全体员工对中层以上干部打分，依据分数作为来年是否继续任用的条件之一。在用工制度上全面推行领导、职工双项选择和聘用制，促使先进者积极性更高，落后者危机感更强，有效促进后进变先进的转化。在分配制度上，乳品厂实行“吨产工资优质超产节约有奖制”；奶源基地推行“吨奶工资、费用包干、鲜奶优质优酬”经济目标责任制；供销人员实现销售提成工资；部室人员进行“百分考核制”；对研发人员制定了《技术进步、新产品开发、合理化建议奖励条例》，并设立“突出贡献奖”。

　　管理学上对被管理者的假定分三个阶段：一是泰勒阶段，员工被假定为“经济人”，即要穿衣吃饭所以要干活挣钱，这时强调的是控制。二是德鲁克阶段，员工被假定为“自然人”，即不仅要穿衣吃饭还要有归宿感，此时所强调的是激励，企业不仅要给员工物质利益，还要给予精神层面的东西。三是西蒙阶段，员工被假定为“决策人”，不仅要体现自我价值还要求自我设计，最终强调赋予人权。从制度改革到股权配置，再到企业文化的构造，如果说三鹿集团是个大舞台，那么每个三鹿人都是演员，而不是观众。

　　记者点评：管理大师彼得·德鲁克服在《有效的主管》一书指出，“效率是以‘正确的方法做事’；效能是做‘正确的事’，而管理就是找到效率与效能的最佳结合点。”

　　第七章 无形驭有形

　　“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；但若想使车速增加一倍，你就必须更换铁轨了。”美国经济学家比纳·唐用形象的比喻阐释了这样一个道理，诸如技术创新、资产重组都可以一时提高企业的生产力，但若没有文化上的改变则必然无法维系生产力持续高速发展。

　　二十一世纪企业间的竞争表现为企业文化的竞争，这源于企业文化的不可复制性。企业文化是对企业内涵的描述，而非评价。“诚信、务实、创新、奋进”，三鹿集团对自身企业文化所提炼的八个字似乎是“放之四海而皆准”的道理，然而当这八个字不再是口号，而成为溶入三鹿“血脉”之中的内容且日长日新。三鹿又是怎样看待自己过去与未来？田文华董事长如此阐释，“诚信对企业而言，就如同生命对于个人，没有了，肯定走不远，三鹿人以诚信为基本准则脚踏实地的走了半个世纪，取得一些成绩，我们要时刻保持清醒的头脑，诚信地走下去，三鹿最大的对手不是别人，而是自己，三鹿只有不断创新、奋进、才能不断超越自我，超越对手。”

　　“当你的员工在前进道路上迷茫或者困顿时，倘若能从自身企业文化中找到方向和动力，那么你的企业文化建设就很成功了”，管理大师如是说。三鹿领导层认为，发展就是矛盾的转化，矛盾的主要方面和次要方面相互转化的中间状态是关键，要么“向左走”，要么“向右走”。所以三鹿集团在培育自身企业文化过程中，始终把人作为核心，把处于“中间状态”的大多数作为培育的重点，从而树立了“以人为本、以中为重”的企业文化发展观。三鹿领导层从党建、制度、行为等各方面入手，将营造企业文化落到实处。三鹿集团，始终把党的思想政治工作看作是经济工作和其他一切工作的生命线，这成为凝聚人心，调动人的积极性、激发人的创造性的重要手段。党委围绕公司发展实际，配合经济工作展开思想政治工作，特别是对职工进行“四必谈”（工作调动、受到挫折、取得荣誉、情绪低落时领导必与之谈话）、“五必访”（职工生病、家庭纠纷、逢年过节、亲属死亡、生活困难），准确掌握着员工们的精神状态，化隐忧于无形。

　　气质凝结形象，换句话说，企业形象就是企业文化的外延。它是外界对企业综合评价后所有形成的总体印象。显然，企业形象不是由主观上的“包装”形成的，而是由一个历史的实践过程所产生的必然状态与结果。从1996年开始，三鹿集团聘请专家全面进行CI策划，随后又制订了全面实施企业形象管理的工作计划。今天，三鹿集团以“桃李不言，下自成蹊”稳健作风，把“科技兴企、产业报国、服务大众、奉献社会为己任，为民族乳业的振兴而努力奋斗，为提高大众的营养健康水平而不懈进取”的企业形象深深定格在亿万消费者的脑海。三鹿领导层体会到，三鹿员工是三鹿形象活的“载体”，全面提高职工素质，让每一个接触三鹿的人都感受到企业鲜活的形象是企业文化主要内容。我们在《三鹿员工形象手册》中看到“三鹿人文明用语15条”、“职工行为规范40条”等诸多内容，在这些条文指导下，一批批 “言行高格调、工作高效率、服务高质量、思想高境界”的三鹿人被塑造出来。

　　先进的企业文化不仅渗透于企业每一细微之处，而且通过企业的核心价值观才能行之久远。在三鹿的集团的价值体系中，树立了“勤俭奉公图大业，务实创新争一流”的企业精神；明确出“瞄准国际乳品业领先水平，跻身世界乳品业先进行列”企业目标。其中科技观——三鹿始终与先进技术同步；人才观——人才是三鹿事业发展的力量源泉，高素质的员工是三鹿最宝贵的财富；创新观——超前的创新，持续的发展，观念是一切变革的先导，观念的创新比产品、服务的创新更重要；创新要与务实相统一；竞争观——好的企业是竞争出来的四点构筑起三鹿集团核心价值观。三鹿价值体系体现出——人的价值置于物的价值之上，共同价值置于个体价值之上，社会价值置于企业利益之上的理念，最终达到与每一个体与三鹿集体共振共鸣的和谐统一。

　　企业文化同样企业管理者的人生哲学。三鹿决策层始终以谋求企业的共同利益为工作的核心和最高原则，在实践中求真务实、开拓进取、谦虚谨慎、不骄不躁，受到员工们的爱戴和拥护。集团董事长，田文华的座右铭是“‘吾一日而三省’。自在企业，不可一日不省，省事、省人、省已。”《圣经》中说，“骄傲在败坏以前，狂心在跌倒之前”；“虚心的人有福了，因为天国是他们的”。做人如此，做企业亦如此。

　　记者点评：创建企业文化本质是在创造生活。早在3000多年前，中国人将“生意”诠释为“生存的意义”。企业文化就是一个企业将以怎样的精神面貌来组织大家一起“生活”，是浮躁抑或平和，是急功近利的追逐还是在奉献社会的同时永续发展……

　　第八章 永续发展 基业长青

　　“什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败……”这是毛泽东同志在抗日战争时期一次演讲中的精彩论断。所以最终的胜利属于中国人。

　　《基业长青》告诉我们，今天世界上的任何“百年老店”，都是源于对最初战略坚定不移的执行。

　　“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”纵观三鹿的发展史，可以清晰地看出三鹿人的每一步足迹都是沿着其既定的发展规划在前进。

　　在前三个五年计划超常规发展之后，2000年，三鹿集团“十五”规划出台，简称为311512工程——坚持“三化”目标，以乳业为主线的相关产业经营多元化、产品开发系列化、内部分工专业化；夯实一个基础，夯实奶源基地建设；把握一个优势，即配方奶粉优势；提升五个名牌产品，利用配方奶粉领先优势使其向功能化升级，灭菌奶、乳饮料、酸牛奶和冷食向有名有量升级，形成五大新的经济增长点；形成一体二翼的产品结构，即配方奶粉、液态奶为主体，乳饮料、冷食和相关日化品、医药品为两翼的产品结构。到“十五”末，要实现在国内乳业排序为奶粉、酸牛奶、保健食品产销量全国第一，液态奶及乳饮料入围前三甲。实施走出去战略，为将来成为国际驰名乳品企业集团奠定基础。

　　2002年11月，结合公司发展实际和我国乳品行业新趋势，三鹿决策层做出战略调整，重新修订“十五”规划，并提出了“2003——2007”年滚动发展的五年规划，简称13181616战略目标——到2007年奶粉产销量13万吨，液态奶产销量180万吨，销售收入160亿元，利税16亿元，奶粉产销量继续保持全国第一，酸牛奶和系列高附加值保健食品力争全国第一，液态奶位居全国前三名。

　　面对奥运商机，三鹿集团正在积极谋划，力争成为赞助企业，以此为契机飞跃国际舞台……

　　善良与智慧，生机和美丽，这是鹿在我国神话传说中的象征意义。在石家庄市东有束鹿，西有获鹿，南有巨鹿，三鹿集团借此而得名。《史记·淮阴侯列传》中有“秦失其鹿，天下共逐之”的记载，得鹿者得天下。今天，三鹿人如此说，“一鹿飞逐中原；二鹿占领全国；三鹿走向国际。”鹿更是三鹿人的图腾！

　　记者点评：1932年5月5日，日本松下公司创建15年，松下幸之助对员工们说，……尽管15年来我们取得了很大的成绩，但我仍然要郑重的宣布，今天才是我们的创业纪念日，我们必须从零开始……

　　70多年后的中国企业三鹿集团，同样也是以“归零”的心态走过半个世纪。

　　“多年的经验告诉我，作为企业家，冷静的头脑比火热的心更重要，还是那句老话，‘三鹿’做事力求实效不求轰动，眼睛盯着最好的，脚下的步子踩得实实在在的……”

　　——三鹿集团董事长兼总经理 田文华

　　跋——“态度决定一切”

　　是的，“态度决定一切”！当那个外国教练老头一脸玩笑的说出这句话时，就注定了它的流行。

　　作为一名财经记者，因为近距离目睹事实发生，所以更能感受令人震撼的冲击——德隆系坍塌的响声犹在耳边，接着健力宝又传出丑闻，旋即格林柯尔老总被拘，我不知道，下一个浮出水面的会是谁？

　　前在资本市场翻手为云，覆手为雨，后便入不敷出一地鸡毛；昨天还趾高气昂以“系”的“身份”进军某某产业，今日便暴出是“空手套白狼”的把戏；我同样不知道，下一个继续跟进的又是谁？

　　但我知道，世界上任何企业，都要用心制造产品、用心销售产品、都要视消费者为“上帝”，否则再怎么成为“系”也“没戏”！市场只有优胜劣汰，没有神话传奇。

　　在三鹿集团采访，听到最多感受最深的是“脚踏实地”、“踏踏实实”等朴素的语句，作为我国“奶粉大王”仍时刻不忘记量力而行时刻会提醒自己过犹不及，五十载春秋，依然“淳朴”如初。在今天“一招鲜、吃遍天”、“壳资源”、等概念满天飞的中国企业界，三鹿的“朴实”让我感动而亲切！既然播下了辛勤和汗水，又怎会没有金灿灿、沉甸甸的果实与收获！

　　老百姓讲“种什么瓜，结什么果”。佛经曰“因果”。所以当南斯拉夫的米卢先生在东方大地上说出“态度决定一切”时，他自己或许根本不知道暗合了这个民族大众的传统心理。

　　然而对企业而言，决定一切的不仅仅是态度，更是责任！ （来源：四川经理人报）

(责任编辑：铭心)