谢谢方董事长，今天我们这个专题是讨论国企改革。作为一个上市公司的董事长和CEO，我想从这个角度来谈一下在国企改革中的一些经历和体会。

　　中国移动是1997年在香港和美国上市的，开创了中国国有电信企业在海外上市的先河。今年10月，为纪念中国移动在纽约上市八周年，纽交所特别给我们安排了一次敲钟仪式。在敲钟仪式前，按惯例有一个早餐会，纽交所负责人跟我们中国移动的负责人一起交谈，谈到明年所有外国公司在美国上市都要实行索克思法案。我跟很多美国公司的CEO交换过意见，他们说太难了，肯定要增加企业会计费用。我回答说，既然我们是在美国上市，就必须遵守上市地的规定，为此我们做了充分准备。从企业管理层一直到各个基层单位，我们都做了大量的培训。我想明年全面实行索克思法案以后，我们是可以按照这个要求做到的。

　　国有企业在海外上市以后最大的变化是什么？我觉得是从公司管理层开始一直到每个员工都开始有一个非常坚定的想法，就是我们所做的事情都是为了投资者创造价值。在我们公司内部，经常会有技术问题、业务问题、经营问题上的诸多争论，但争论中只要碰到一点，如果这样做会损坏我们公司在资本市场上的价值，只要说到这一点以后，所有的都要服从这一条，我觉得这个意识的转变是最大的转变。

　　对管理层来说，什么是最困难的？最困难的就是如何处理好投资者、客户和员工之间的关系，这个题目所有的MBA教材上都有，但要做起来是非常非常困难的。原先我们在国有企业的时候，也说要处理三者关系，就是国家、企业和个人的三者关系，也是一个很难的题目。这三者关系的顺序是非常清楚的，我记得那时候有个说法——国家得大头，企业得中头，个人得小头，所以我们在处理三者关系时一旦碰到矛盾，就有一个非常清楚的排序。但如今的三者关系就很难排序了，每个人有每个人的答案，投资者、客户和员工在长期利益上是一致的，但毕竟他们是不同的利益群体，在一些短期利益上很容易发生冲突。

　　举个简单的例子，有一个基金经理到一个很偏僻的地方旅游，拿起手机，看到上面有中国移动的信号，他马上反映中国移动的覆盖真是太好了，这么偏僻的地方都有覆盖。这时他的身份是一个用户。但两分钟以后，他又想到了在这么偏僻的地方去做投资，究竟有没有效益，投资究竟有没有回报，这个时候他身份变了，他变成一个投资者了。像这类矛盾在我们平常的工作重经常碰到。比如说电话资费，客户当然希望越便宜越好；投资者考虑如果资费太便宜了，相应的量又没有上去，就会减少我们盈利的空间；员工当然希望增加他的报酬，员工增加了报酬，增加了积极性，增加了盈利，当然大家都高兴，如果短期增加了报酬，不能从盈利反映出来，这样又跟投资者的愿望发生了冲突。我问过很多国外公司的CEO，上述三个方面的利益群体谁最重要？没有一个正确的答案，每个人的回答都不一样，我觉得这个问题确实没有正确的答案。作为一个上市公司的管理层，平时碰到最困难的问题是什么？就是如何来平衡投资者、客户和员工之间的关系，这个题目是每天每个小时都在做的。此外，还有承担社会责任方面的问题。

　　最后，一个上市公司的管理层还有一项很重要的工作，就是必须经常倾听分析师的意见，倾听基金经理的意见，但在倾听他们意见的时候，不要忘记我们有一个责任，我们要让市场知道我们真实的情况，要让他们接受我们的正确观点。举一个例子，我刚到中国移动的时候，很多基金经理和分析师来警告我，他说你不要看你们每个月还增长几百万用户，你们新增长的用户每个AURP值和收入是很低的，为此你要付出很高的资本开支，你的盈利还会下降。我说你能不能给我一个公示，有人还真给我一个公示，只有每个月的AURP值高于这个的时候，才是有用的。我说你这个公司是完全错了，因为我们是无线通讯，不是有线通讯，有线通讯一条线拉到你家里，你打电话不打电话都要付出开支。但是无线通讯公司，你不用的时候我们是不用成本的。后来我们反复地讲了这点以后，分析师也都接受了我们的观点。

　　另外，我还反复向分析师说过一个观点，中国移动不仅是稳健盈利型的公司，同时还是一个高速增长的公司。我们每个月新增用户是300万，上个月达到390万，财务稳健和高增长，是可以兼有的。后来有一个分析师在今年年终写了一篇分析报告，他所反映的事实正是我们管理层想要说服资本市场的。所以，我觉得跟资本市场的沟通是非常重要的。

　　其他由于时间关系，我就不讲了。等下欢迎大家提出各种问题。谢谢！

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(责任编辑：马明超)