“中国汽车零部件企业有成本优势,同时还要有技术,没有技术只靠成本是得不到长远发展的。”
目前,中国零部件企业正在陷入“低技术含量－低利润率－低研发费用－低技术含量”的恶性循环圈。 如何突围已经成为国内零部件企业最迫切的问题。实施海外并购获得技术,或者依靠低成本优势开拓海外市场,这些似乎都是国内汽车零部件企业突围的两条捷径。然而,现实的情况是,这两条捷径并非坦途,零部件企业要想通过这两种方式得到发展,还要耗费大量时间,交更多的学费。
倪威,亚新科集团全球销售与市场副总裁,负责亚新科集团全球销售和市场的协调与管理工作。在加盟亚新科集团之前,他曾在奔驰公司供职4年,曾任维修工程师和培训师,他还在通用汽车公司担任了4年的制造和产品经理。作为当时筹建小组的成员,负责筹建通用汽车广州轿车组装厂。
在谈到目前国内汽车零部件企业发展状况时,他表示,中国汽车零部件企业有成本优势,同时还要有技术,没有技术只靠成本是得不到长远发展的。他说：“无论是国有企业还是民族企业,都要先做强,再做大,而做大不一定是企业的最终目的。”
他认为,海外并购和拓展海外市场,是目前国内汽车零部件企业发展的出路,但走这两条路,必须要了解海外文化背景。中国的文化背景与国外大相径庭,导致外国人与中国人看问题的角度和方法截然不同,如果不了解对方的文化背景,极有可能造成矛盾。在并购谈判中,由于各自文化背景不同,导致谈判破裂的情况并不罕见。他举了一个简单而又形象的例子：比如两个人从不同的角度去看一个圆筒。一个人是从上面俯视,看到的是一个圆形,另一个人是从水平面侧视,看到的是一个矩形。两个人得到的观点截然相反,其实两个人都没有错,只是看的角度不同而以。
在关于海外业务方面,他举了一个实例。在亚新科成立初期,一次一个美国客户订购产品,客户先将传真发到亚新科北京办公室,再由北京办公室转发到地方生产厂,客户订的产品名为“well ；fixture(好卡具)”,什么是“好卡具”,倪威没有弄明白,于是将问题转回给北京办公室,由北京办公室转发给美国客户,最终弄明白原来是“weld ；fixture(焊接卡具)”,就因为一个英文字母,却耽误了整整3周时间。所以,不管是海外并购还是海外市场业务,了解相互的文化背景是非常重要的。
倪威表示,即便是像亚新科这样的立足于国内,同时又是外商独资、拥有国内国外双重背景的企业,在海外办公室都要派驻一名中国副总经理,目的就是为了更好地交流两国文化。
谈到物流,倪威的感触更为深刻。他说,1999年,亚新科集团的年销售额只有250万～300万美元,而花费在物流上的费用就高达50万美元。所以,当时亚新科是亏损的,主要原因就在于物流。他说,由于客户每次购入的产品有限,而为了防止资金占用和库存积压,该产品又不能大量生产,同时又缺乏对客户的监控,所以每次当客户需要产品时,为了在合同时间内送到,只能进行空运,大大增加了物流成本。
现在,亚新科已经在美国建立了9个库房,又通过3年多时间的摸索创建了一套软件监控系统,对客户,生产厂和库房进行监控,保证产品以最廉价的物流方式,准时送到客户手中。这套体系如果让国有企业或民营企业去完善和熟悉,最少需要3～5年的时间。这期间,企业还是要将大量的金钱花费在物流上。
随着中国零部件市场竞争的加剧,零部件利润率逐渐下滑。但可以肯定的一点是,技术含量越高的零部件产品,利润率越高,价格变化也越平稳。倪威说,零部件企业可以与地方大学进行合作来提高自己的技术含量,并不一定非要走海外并购的路。 |
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