记得上世纪90年代，有一句话流行了很长一段时间，叫做“不想当元帅的士兵不是好士兵”。这句话的本意是鼓励人上进。这句话还应该有一句相对应的话，可以叫做“不想当好士兵的人成不了好士兵”。

　　这句话我觉得很重要。因为假如人人都只想当元帅，而不对怎样当好士兵积极努力，那我们就会培养出一批心浮气躁、野心勃勃的妄想家。这是很可怕的。1999年,一位就读于北京某名牌大学的MBA学生找到我，说是外地一家资产过亿的民营企业老板请他过去做总裁，并且还可以带几位同学分别担任要职，算是空降兵团队吧。

　　说这话的时候，他意气风发，看得出那种天降大任于斯人也的感觉。我劝他不要干，自己还不到30岁，又没多少企业历练，不要去干损人不利己的事情。我甚至向他说，那家民营企业老板要么脑袋进水了出此下策，要么是有什么陷阱。因为我实在找不出什么理由认为眼前这位小伙子是能够胜任上亿资产企业总裁的。

　　也许是诱惑巨大，也许是觉得我观念老套，总之，这位MBA和他的另几位同学终于去了那家民营企业。过了不到半年时间，这位小伙子离职回来了。据他说是那家民营企业没信誉。原本说好一去就做总裁的，等他去了以后，对方告诉他说先做半年助理，然后再做总裁。于是，他忍下来，开始做助理。等到助理做了快半年了，老板又跟他说还要做半年助理。一气之下，这个天之骄子一样的小伙子就愤然辞职了。

　　曾经有几年时间，很多人都以为读完MBA就可以当老总了，很多人就是抱着这样的目的去读MBA的。现在他们回想起来自己都觉得可笑。

　　神州数码的总裁郭为是1988年毕业的工商管理硕士。1996年他去清华大学为学生讲课的开场白就是描述自己进入联想之后，是如何从给老板拎箱子开车门做起的。郭为在联想的第一个职位是给柳传志当秘书。同样，作为1988年中国科技大学研究生毕业的杨元庆，他在联想的第一个职位是销售代表，按传统说法就是销售员。

　　他们就是从这样的位置作为起点开始磨炼，一步一个台阶向上走。我还记得1996年上半年的时候，有一次与杨元庆谈心。当时他心里有委屈，因为这一年集团对他领导的事业部考核要求是既要贡献利润，又要抢占市场份额。杨元庆当时觉得这样的要求过于苛刻了。他跟我说，要么就强调利润不追求规模，这工作也好完成，把每一台电脑价格定高一点，利润就出来了；要么就强调规模不强调利润，这工作也好干，打价格战就可以了。而又要追求利润又要追求规模，鱼和熊掌两者都要，杨元庆觉得为难。

　　但杨元庆属于那种从不认输的人。恰恰是这种鱼和熊掌兼得的苛刻要求使得杨元庆的成长在这一年有了质的飞跃。我甚至认为，杨元庆从一个年营业额20多亿元的事业部领导人，到年营业额上百亿元规模的企业领导人，这种质的转变关键在1996年。为什么呢？由于要求苛刻，杨元庆一方面需要继续发挥他善于做市场的长处，新产品什么时机上市、价格策略、渠道策略、广告策略等等；另一方面，利润方面的要求又逼迫他学习管理，做成本文章，生产、采购、研发、财务控制等等。结果是联想电脑不仅最终抢得了中国市场第一份额的位置，同时也向集团贡献了超额利润。

　　杨元庆之于联想的业务贡献已广为人知。而在我看来，杨元庆学习并掌握怎样运作一个营业额上百亿元的企业，是他对联想意义重大的管理贡献。

　　杨元庆从销售代表成为一个大企业CEO的历程，自然是一个士兵到元帅的过程，是一个“劳其筋骨，磨其心志”的过程。

　　MBA不一定要从零做起，但最好从底下做起。也许十个MBA会有一个合格CEO。而多半会是干出来，不是捡来的。（作者为北京丰收企业管理顾问公司董事长，CEO·飞行日记每逢周五刊出）插图/苏益

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(责任编辑：崔宇)