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李佳新的供应链哲学
时间:2005年12月26日11:52 我来说两句(0)  

 

  [文章来源:《环球供应链》]

    李佳新认为,丽珠集团的供应链总监就像一个店小二,把采购、生产、仓储、运输、配送等各个环节都串起来,不仅要保证流通,还要做得快乐 

  文/本刊特约记者 周颖

  在一次行业会议上,一位同行老板问李佳新供应链管理是否真的有用,李佳新笑着说:“如果你觉得有用,就有用,如果你觉得没用,那就不要上供应链。

  李佳新现任丽珠集团的供应链总监,从他位于珠海桂花北路丽珠大厦四楼的供应链总部办公室向外望去,晴空下珠海的蓝天白云尽收眼底,与丽珠大厦蓝白相间的外墙浑然一体。

  整合丽珠供应链

  自1985年1月26日成立至今,丽珠集团一直以稳健的产品结构著称业内。近年来又引进了不少职业经理人,日渐形成成熟的企业体系和管理团队,更是明确提出了在5年内进入中国医药行业前五名的目标。

  2003年,李佳新第一次接触丽珠集团。那时,丽珠集团引进职业经理人萧思阳就任集团总裁,萧思阳认为,丽珠应从人力资源的整合开始,实现集团的优势资源共享,使丽珠变成一个团结的整体,真正体现集团优势。萧思阳上任后,将丽珠集团原来各自独立的54家二级企业减至现在的22家,而目前这22家二级企业也还存在着资源管理和产能配置各自管理的状态。也正是在这种氛围中,李佳新来到了丽珠。

  在和集团领导几次会晤之后,李佳新以供应链顾问的身份出现。对供应链李佳新一直有着自己的思考,在联合利华里做技术的时候,就开始了对供应链的关注。在丽珠的头一年里,李佳新奔波于丽珠全国各地的公司里,深入了解各个公司不同的产品和产能配置,对各地的仓库以及运输管理、配送服务等方面进行了大量的实地考察。这一年,他像一个医生一样,不停地在各地找毛病找问题,寻找集团内部可以做得更好的方法。

  早两年,集团的人力资源整合都还没有搞好,显然供应链的整合是不可能完成的,同样,如果没有外部环境对成本的压力,也不可能推进这些整合。正是这一系列的原因,推动着供应链逐步成型,促使丽珠集团重新审视自己的供应链的结构是否合理。

  李佳新也认识到,供应链是一项长期和渐进的过程,不能一蹴而就,如果没有集团领导的支持,整合供应链很难真正做出成绩。于是他与丽珠集团的领导进行了多次沟通,在明确了集团领导的意图之后,又经过一年的了解和渐进。也正是由于高层领导们对供应链管理的思考,供应链的重要性才得到上下一致的认同,引起了大家的普遍关注。2004年底,李佳新觉得整合集团供应链的时机到了。

  做店小二的高管

  有一次同事问起李佳新的学历,弄不清到底是博士还是硕士,他笑答:“博士多从事研究工作,硕士却倾向于操作。而我只是一个店小二。”这虽然只是当时的一句玩笑话,后来李佳新却在供应链的管理和整合中实实在在演活了这个角色。

  在研究和分析了集团内部的资源结构和配置之后,李佳新认为供应链的功能就是为集团服务,帮助集团达到目的,在这种指导思想下,他给供应链归结成了两个目标:一是保障供应,使集团利益最大化;二是加快运转,使资金流、信息流、物流以最快的速度运转。

  而这两个目标又是相辅相成的,有了快速的运转,利益的最大化才成为可能。在这样的认识基础上,李佳新拿出了自己的整合方案。

  第一步先把丽珠集团下属7家生产单位的采购、仓储、运输、配送进行整合,因为这7家生产企业虽然各有各的不同产品,但是在采购、生产、仓储、运输、配送中都有共同的地方。李佳新计划经过重新构筑流程和节点,使七家生产单位的整个运作流程更简单和方便管理,这样也能为丽珠集团节省许多人力和物力。

  把7个公司的所有运作流程在脑子里理顺了并且合而为一就是个让人头疼的事,而真正做起来,遇到的阻力则更大,很多流程和操作方法都必须改变。“改变习惯很痛苦,改变习惯就要改变思维模式。”但尽管如此,李佳新还是对自己想做的工作充满了信心,他相信,“只有想不到的没有做不到的。”

  为达成第一个目标,保障供应,使集团利益最大化,李佳新把7家生产厂的资源供应进行了再整合,使成品库存从原来的90天,到现在的30天。同时,因为制药企业的产品线管理严格,所生产的每批产品都要有药监局的批号,对生产线的改变遇到的困难是别的企业无法想象的,但是李佳新还是在销售预测、生产计划、原材料采购、在制品的库存等方面进行了更细的划分和再整合。

  在完成了生产单位的整合后,李佳新又把工作重点移到销售企业的资源整合和配置上。

  当他一一罗列供应链应该做的工作的时候,感觉他会给供应链部门一个很高的地位,但李佳新却笑着说供应链总部在集团里是店小二的角色。李桂新这样解释:店小二在酒楼迎来送往,从接受客人下的菜单到下单到厨房,到把订单内容送到客人手里,到客人吃饱之后买单,整个流程,店小二从头到尾跟进。首先要保障信息流的及时顺畅,还要保证物流供应的顺畅,最后还要把资金流负责起来。店小二这样串起了几个部门,按客人的要求提供所需的服务,客人结账离开。这时,客人对服务的感受基本上都来自店小二的服务。李佳新笑着说,只是供应链的技术含量比店小二高多了,供应链提供的服务也比店小二多许多。

  细想之下,李佳新觉得这个比喻非常形象,供应链这几年热得像娱乐偶像一样,几乎有点高高在上的感觉,其实说到底,供应链的工作就是如何更好地为企业服务,使企业的资源得到最充分的利用,使企业的资金流转的更快,信息流可以畅通无阻,物流可以更好地运作起来,这些也就是店小二所要做的几点。李佳新这样定位,充分理解了供应链的作用,做起供应链来更能找准方向,服务因此也做得更好。

  2004年,丽珠供应链资金运转是2.5次,2005年,李佳新的目标是供应链零资金运作,如今已经基本实现。

  快乐工作哲学

  初见李佳新,他习惯于用一些很浅显的语言来表达比较难懂的哲学思维,又听同行介绍,他是博士毕业,被公司从英国挖来的,一身的学究气更是让人猜测他是不是个哲学家。

  而真实的李佳新却幽默实在,乐观而有生活气息。熟悉李佳新的工作人员都知道,每天下午四点多的时候就是他大派口香糖的时候。李佳新一直推崇一种愉快工作法,他希望每个员工都能身心愉快地工作,就像他一向所倡导的那样。他觉得只有身心愉快的员工,才能发挥最大的主观能动性,把工作做好。

  因此每天下午的4点左右,都是供应链部门的下午茶时间,谁都可以到李佳新的办公室里,有事没事的闲聊。李佳新认为每天下午4点是人最疲倦的时候,这时候放松十来分钟,不但不会影响工作,还可以使接下来的工作更顺利。“很难想象一个整天愁眉苦脸的人可以有好的创意,可以把工作做好,可以给团队带来好的气氛。” 他说。

  这也是他一贯的管理思想,丽珠集团能在短短几个月中把7个生产厂的供应链系统化,能顺利解决所遇到的各种问题,这种管理思想起到了不可忽视的作用。而李佳新则归功于他的团队,在他的团队里人员分工很明确,每个人都有自己负责的部分,但是分工归分工,合作起来,李佳新还是有很高的要求。

  把各个岗位的职责定下来之后,李佳新则只注重工作成果,至于员工用什么方法去完成工作,则完全靠他们自由发挥。他说只要完成工作,方法都是人想出来的,谁的创意好谁就能做得更好。

  事实上也正是这样,就是因为他这种愉快工作法,供应链各个岗位上的工作人员都是身兼几职,在愉快的氛围里努力地使自己的聪明才智更充分地发挥出来。成立短短一年时间里,许多看来不可能完成的工作在团队成员的互相协作下也顺利地完成了。而平时,他也鼓励其他部门的工作人员多和他交流沟通。李佳新常说的一句话是,不怕你做错,就怕你不敢想。

  今年丽珠集团十几个亿的营业额,供应链物流费用却只有不到一千万,这个比例让人难以想象,而李佳新却做到了。

  对物流服务商,李佳新希望他们能想到丽珠之前,为丽珠的发展提出相应的建议。尽管暂时他还没有寻找到这样的服务商,但李佳新认为,有需求就有供应,现在企业的供应链发展起来了,第三方物流公司的供应链解决方案也会随之而来。

  李佳新还有一句比较豪气的说法:真正的领先要在五年以上,一年的领先那是技术的领先,很容易被学,被复制,真正的属于企业的供应链应该是不可以被复制的。只有思维方式的领先才能真正地领先,也只有这样的领先才是真正地不可复制的领先。我准备用二年的时间领先同行五年。

  在到丽珠之前,李佳新曾经在联合利华工作了近8年,用李佳新自己的话说,在联合利华的工作经历让他学到了许多东西,形成了他今天的一些独特的工作作风和方法。比如大胆创新,比如敢想敢做这些锋芒显露的性格,正是联合利华留给他的最可宝贵的东西。

  在采访中,李佳新没有提及他在联合利华的任何业绩,也不愿意提及在丽珠所取得的成绩,只是强调联合利华让他学到了许多,而丽珠则给了他一个更大的舞台,不做任何关于个人的铺叙,甚至于有意识地回避这些问题。睿智的思想、率真的性情之外,呈现在记者面前更多的是世事练达后的谦逊与平和。

  李佳新在他四楼的办公室里挥着手,描绘出一个制药企业供应链的宏伟蓝图,他身后的玻璃窗外便是珠海漂亮的蓝天,偶尔有一朵白云飘过,站在这个背景下的李佳新踌躇满志。  

  李佳新的历程:

  1993-2000年,联合利华公司任研究室主任、专案技术经理、技术总监

  2000-2002年,Unitech公司任质量保证及物流体系负责人

  2004年12月至今,珠海丽珠医药集团股份有限公司任供应链总部总监

(责任编辑:丁潇)



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