这个全球第一白色家电企业在中国遭遇了前所未有的困境：3年4度换帅，证明刚性的伊莱克斯中国战略依旧还没有明朗；全球的品牌优势不仅没有转化成在中国的品牌优势，反而成为烫手的洋芋，消费者甚至不知道伊莱克斯是“顶着洋名字”的中国品牌还是彻彻底底的“洋品牌”；用8年的亏损来丈量中国市场，连续的实行低价格策略并没有摆脱市场份额的下降和扭亏为盈。

　　病 症：市场战略摇摆不定，调整过于频繁　 低价格策略损害品牌　 高价格扭转品牌策略太过单一　 产品结构过分低级

　　处 方：制定清晰有力的市场战略　 将中国市场融入全球市场的战略中　 通过系统的品牌策划提高品牌形象　　 升级中国市场的产品结构，符合高端形象

　　两年中两任中国区总裁的离职，接手的同样还是亚太地区总裁白桦志。唐佳墩的闪电离职和刘小明一样，明显带着“伊莱克斯式”的快捷和硬朗；不同的是刘小明离职时惊涛骇浪，而唐佳墩离职时波澜不惊。伊莱克斯中国区的公关经理张晓琦强调：“这次和上次不一样，没有外界猜想的什么内幕，只是一次正常的人事变动而已。”

　　“从零开始去创造一个企业并不是我擅长的。”唐佳墩曾经在一次接受媒体采访时说，“我更擅长于接手有了一定规模的企业，对它进行重组，使其结构清晰化，实现战略上的升级。”这恰恰是伊莱克斯当时亟待解决的问题。在经历了刘小明时代的高度放权之后，伊莱克斯当时的主要目标就是要将其中国区的业务融入全球的战略布局之中。两年半过去了，很多人关心的是：唐佳墩的离职是已经完成了这一目标，还是没有完成这个目标？

　　伊莱克斯方面强调唐的离开是完成伊莱克斯中国区规范性重组、融入其全球战略的阶段性任务。白桦志在给员工的一封信中也写到：“唐佳墩的工作卓有成效，我很遗憾他已经不能和我们一起分享变革之后的成果了。”事实果真如此吗？

　　唐上任伊始，盈利的时间表定格在2004年底，但时至现在，伊莱克斯的亏损依旧继续。上海卓跃企业管理咨询有限公司总经理庞亚辉指出：“唐佳墩并没有完成伊莱克斯中国的战略调整，他仅仅实现了公司内部重组，使公司运行规范化，但这无力扭转其持续亏损的颓势。”伊莱克斯亏损的根源是至今用8年的历程，还没有丈量出中国的市场的深浅，同样也没有制定出符合中国的、清晰的战略。

　　战略随波逐流

　　“伊莱克斯每个阶段做出的战略调整都是必要的，但调整方向都与其目标背道而驰。”一深谙伊莱克斯谋略中国的分析师指出，“战略调整太随意了，这种随意性从伊莱克斯进入中国选择合资对象时就开始了。”

　　事实上，伊莱克斯进入中国市场的时候，家电行业已经处于竞争的白热化阶段。许多知名的品牌将市场瓜分完毕，一些合资厂商甚至被淘汰出局。但任何厂商都无法抵制这个巨大的市场的诱惑。伊莱克斯也不例外，高喊着“市场没有迟到者”，打着高端品牌的旗号毅然挺进中国。

　　进入中国时伊莱克斯选择长沙中意冰箱厂进行合作。当时长沙中意冰箱厂处于亏损中，伊莱克斯认为凭借自己优良的技术和全球第一白色家电的过硬品牌，可以扭转这种亏损的局面。但中国家电厂商的成熟超出伊莱克斯的意料，中国“二元”经济结构中最具有消费力的不是高端产品，而是中低端产品。在这个市场上竞争处于白热化阶段，伊莱克斯在进入中国后还没有开始度蜜月期就尝到苦头，当时公司每天亏损30万元，这种亏损速度还是让伊莱克斯措手不及。此时伊莱克斯有两种选择，要么继续亏损，要么撤资。但瑞典人显然不愿意忍受如此快速的亏损，而如果撤资的话，退出成本将高达5,700万元。一切显然，合资对象选择不慎使伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。

　　刘小明的出现并用低价格策略拯救了打算退出中国市场的伊莱克斯。通过“空降”伊莱克斯以后，刘小明便进行了大刀阔斧的革新，其战略也就随之发生极大的变化。刘对伊莱克斯的原有产品定位进行了重新测评，摆出一副“入乡随俗”的市场姿态。在产品上，调低整体价格；在生产环节上，实行贴牌生产方式；在营销策略上，推行亲情化营销和向经销商提供高返利的政策；在市场战略上，走上了靠规模和营销制胜的道路。伊莱克斯也在短短几年中迅速占领了市场。“这种做法有点急功近利，其市场份额的上升是以价格平均下降20%的代价所取得的。”一伊莱克斯不愿意透露姓名的员工如是说。

　　长期研究伊莱克斯案例的叶秉喜认为，在刘小明时代，伊莱克斯总部采取了近乎“放手不管”的做法，刘更多地借助本地的生产、人力、技术资源开拓伊莱克斯的事业，伊莱克斯中国与伊莱克斯总部之间，除了每个月向他们汇款之外再没有更亲密的联系了，这个“放任”的时代伴随着业绩的下滑而宣布告终。

　　2003年5月，唐佳墩走马上任伊莱克斯中国区总裁，开始全面进行整合。唐佳墩的新目标是使伊莱克斯在2004年年底实现赢利，并提出自己的新政方针——“3P”策略再造伊莱克斯：

　　第一个Ｐ是产品（Product）。当时唐认为，伊莱克斯的重点会集中在四大产品领域：冰箱、洗衣机、厨用电器、空调。为强化产品竞争力，他祭出伊莱克斯的一个招牌式杀手锏——市场细分策略。自2003年4月起，伊莱克斯（中国）公司悄然在中国5个重要城市进行大规模细分市场调研。据唐介绍：“我们不用价格细分市场，我们细分市场是看不同消费者的需求。举例来说，有的消费者注重家庭，有的年轻人注重生活品味，这是两种不同的需求。”

　　第二个Ｐ是流程（Process）。唐强调伊莱克斯从1909年到现在，为什么能够一直存在，不是因为一个人，也不是只有一个人，而是因为公司有一套Process（流程），员工都在同一个流程下工作。他的愿望就是把伊莱克斯中国建成一个有国际化流程的公司，他的任务就是发展组织，发展这个公司的流程。

　　第三个Ｐ是员工（People）。唐佳墩认为，尽可能给伊莱克斯的员工、管理层机会，利用伊莱克斯所具有的成功经验去培训他们，让他们成长，才会使员工更有激情、创造性。

　　唐佳墩的“3P”策略，意味着伊莱克斯重新回到高端路线，全面放弃刘小明“放任”时代低价格策略留下的“遗产”，毫无疑问，伊莱克斯要实现中国市场的转变，就必须重新回到高端市场。但经过七年轮回，重新回到始点，这对任何一家公司而言在内心深处都是一种痛。

　　而在唐看来，“3P”策略中唯有流程才是最重要，因此在唐上任之后，为减轻转型的痛楚，快速执行流程的改造。流程的改造可以使得刘小明时代的混乱得到规范，但伊莱克斯同样没有制定出一个清晰明确的向高端发力的战略。一时之间，伊莱克斯在中国市场定位频繁转换，摇摆不定的策略进一步践踏了伊莱克斯的品牌形象。仅之后三个月的时间，伊莱克斯的战略从退守高端市场转变为打造高端品牌。“伊莱克斯的这一系列计划搞糊涂了经销商、搞糊涂了员工，唯一取悦了媒体，”那名员工如是说。

　　品牌飘移不定

　　“品牌是伊莱克斯永远的痛，”庞亚辉指出，“进入中国初期的亏损使得伊莱克斯对自己高端品牌的定位产生怀疑，因此迫于盈利的压力，刘小明时代开始向中低端品牌的策略调整。”从这个意义上讲，急于打开中国市场的伊莱克斯实际上是默许了刘小明的低价格策略，而对中国市场，伊莱克斯也采取不闻不问，让其自身自灭的态度，伊莱克斯的全球品牌优势在中国消失殆尽，这成为伊莱克斯以后艰难的一个转折点。

　　伊莱克斯在刘小明时代的营销上一个显著特点是规模成本取胜，这也是那时国内家电企业普遍所采用的一个策略。但刘显然低估了中国家电业由于市场经济不充分所具有的“耐力”，跟进的结果使其欲罢不能，几败俱伤。当时，伊莱克斯是以营销公司买断各生产基地产品的经营方式而存在的，为了参与价格竞争，其营销公司势必压低产品的买入价；生产厂家受利益驱动，又势必压低下游供应商的价格。这样整个产业链条都处于利润微薄状态，其结果就是技术研发、产品更新皆后劲乏力，品牌宣传投入也是捉襟见肘，此时的伊莱克斯要价格没有“战略性亏损”的三星、LG和众多的国内家电厂商低，要质量也没有一直坚持高端路线的西门子好，业绩的下滑是自然，最大的伤害却是品牌在这个过程中跌落。

　　这个过程中，伊莱克斯整个VI标识也非常混乱，从最初的蓝色到橘红再到橘黄。VI的随意更换是品牌传播的大忌，这对品牌的伤害难以估计。

　　8年以来，伊莱克斯已经沦落成一个中低端的品牌形象，与大多数国产品牌为伍，更为可怕的是消费者也已经认同、接受了这种定位，甚至很多消费者都不清楚伊莱克斯是顶着“洋名字”的中国品牌还是彻头彻尾的国际品牌。对伊莱克斯来说，牺牲了品牌却远没有得到自己想象中的市场。而在中国这个市场，消费者心智尚不成熟的社会里，品牌长时间的销声匿迹意味着会被渐渐淡忘，对于跨国公司而言，这是尤其不能容忍的，改变是唯一的选择。

　　然而要对消费者观念进行改变显然是困难的，即使你舍得投入，有一套科学的品牌塑造计划，也很难改变他的原有心智模式的认知。因为品牌和产品的定位不是存在于外部，而是消费者的心智中，即伊莱克斯在中国的消费者心目已经形成了既有的地位和形象。

　　对于伊莱克斯来说，品牌重塑的挑战相当大，此前，这个品牌在中国市场是进行了一个从高端向低端的延伸，而当它再反过来想扭转人们的印象，重回高端时，却要付出比以前高出许多的成本。

　　“统一售价”是唐佳墩接手后的一个重要举措，“我们的策略是比同类品牌市场平均价格高，但绝不意味着提升原来研发的产品的价格。”唐打算以价格带动伊莱克斯的品牌的提升。

　　为了让伊莱克斯中国重新与全球品牌形象统一，唐佳墩在中国投资建设超过1000家零售终端形象店。并且把中国的销售分公司由原来的7个增加到13个，把中国划分为东、南、北三个大区，由三个销售总监分别管辖。销售由此步入正规。张晓琦强调说，为了重回高端，伊莱克斯在研发上的投入也比以往任何时期都要大。伊莱克斯在上海成立了伊莱克斯全球工业设计中心，为伊莱克斯亚太区或其他区域市场的产品输出设计。

　　但伊莱克斯显然还是难以摆脱急功近利的习气，“伊莱克斯似乎总是想要打一个一次决定胜负的战争，但明显，其投入的兵力实在有限。在刘小明时代，总公司几乎没有对中国公司增加投入，而目前投入却显得太晚太急。”一西门子内部高管指出，“品牌是依靠积累形成的，决非一蹴而就。”

　　正如叶秉喜所说的，“现在的伊莱克斯不得不面对的一个现实是，恢复品牌定位甚至比重新塑造一个新品牌要困难得多。其次，目前家电业位居高端定位的品牌中，伊莱克斯并没有明显优势，外资中西门子已经成为高端品牌的代名词”。同时，伊莱克斯还不能完全放弃原来的低端产品，因为还必须保证目前的市场销售。因此，现在摆在伊莱克斯面前的是如何平衡短期和长期利益的问题。

　　病木如何逢春？

　　没有明确的企业发展战略，就不会有明确的产品战略和人才战略，伊莱克斯在战略上的迷失，使得其在企业运营各个环节都没有起色。

　　伊莱克斯虽然号称世界上最大的白色家电专业制造商，但在中国，其对产品的研发和生产线的投入都显得很吝啬。其生产基地基本上都是盘存原有的生产设备，让其自给自足。因此就出现了伊莱克斯的产品在价格上竞争不过国产和韩日品牌，而产品造型、工艺、质量等又远不如西门子、惠而浦等品牌，这样的高不成低不就，让人搞不清楚其目标消费群体到底是那类人群。

　　刘小明主政伊莱克斯的初期，在冰箱方面取得了一些成绩，先后在1998、1999和2000年推出了三个系列的产品：“新静界”、“省电奇兵”和“自选冰箱”。这些产品并不是和伊莱克斯欧洲市场同步推出的，而主要是为了满足中国消费者的需求，因此在产品方面与伊莱克斯全球市场脱节。

　　后来，刘小明又开始相关多元化，陆续进入到空调、洗衣机、厨电、小家电等其他产品领域。由于伊莱克斯总部不投资，所以，还需要刘小明自己来解决资金问题。资金不足导致的结果是新业务成长速度过慢，迟迟不能形成赢利能力；在此期间，市场竞争更加白热化，2002年，伊莱克斯中国的空调出现巨额亏损。

　　2003年唐佳墩上任以后，否定了刘小明的产品战略，新制定的产品结构只包含冰箱、洗衣机和厨电三大产品线，唯独没有空调业务，理由是“我们不做季节性太强的产品”。由于伊莱克斯中国的产品战略过于随意和轻率，迄今为止，除了最初的冰箱产品之外的其他产品均不成功。

　　从人才战略上来考虑，多数跨国公司在中国的管理团队都是从国际化开始，然后逐渐向本土化转变。而伊莱克斯却非常特殊，从1997年到2002年底，在“刘小明时代”，伊莱克斯只派来了两个经理，伊莱克斯彻底本土化，刘小明及其亲信占据了绝大多数经理岗位，形成一个“刘家军”。2003年，澳大利亚新总裁上任之后，原来的“刘家军”几乎全部走人，换上来的是各种肤色的国际人才和部分空降的外企经理。这种逆向的管理团队演化方向，凸现了伊莱克斯前期的过分放权，以及后期的矫枉过正。

　　伊莱克斯在2003年以后的经营业绩还不如刘小明时代，这在一定程度上也说明国际化团队不适合家电市场的竞争要求。伊莱克斯没有三星那样的产品优势，如果管理团队再不了解中国市场，拿什么取胜呢？可以肯定，在未来5年内，伊莱克斯必然还要再经历一次团队转变，重新启用本土化的人才，从而再完成一次演变，这个演变是其它跨国公司在进入中国最初几年之内就基本完成了的，而不是在进入中国市场之后10年才开始做。

　　西门子入道“中国”

　　在伊莱克斯还在忙着几度换帅之时，西门子已经成为中国家电市场高端品牌的代言人，并实现盈利。同样来自欧洲，同样是世界白色家电巨头，几乎在同时进入中国，将近十年鏖战，在中国市场竟然是冰火两重天。

　　西门子和伊莱克斯在中国内地市场的不同际遇主要是由它们的不同战略所决定的。西门子的成功很大程度上源于它对内地市场坚定的投资信心以及将这一市场真正纳入其全球产业体系的战略计划，这一过程中，西门子矢志不渝的推行着高端路线。

　　据悉，西门子决定做海外投资的时候，就已经意识到全球化必须做到制造的全球化、技术的全球化，而不仅是品牌的全球化。因此，西门子在刚开始那一段最艰苦的市场拓荒期也没有选择外包贴牌生产这一条捷径，而是和欧洲技术完全接轨。

　　1994年，在和小天鹅合作时，西门子以70%股份的真金白银打造了一个洗衣机合资工厂；1997年，西门子淘汰掉了与扬子冰箱合资组建的冰箱厂里的旧生产设备，引进了母公司的全新生产线，并重新建立销售队伍。

　　在投资策略上，西门子一开始就对合资公司提出强烈的控股要求，并走逐步将合资走向独资的道路。例如在西门子和小天鹅的合资公司中，西门子占据60%的股份，享有绝对的话语权。西门子和扬子的合资公司也由最初占据70%的股份，目前已经变成一家有西门子独资的公司。

　　在大失血般的亏损中，西门子的这种对品牌质量的坚持和对资本投入的决断，显得尤其难能可贵。而且，西门子还非常固执地坚持住了其高价策略，永不打折，和伊莱克斯初入中国时一样，西门子最初难以为习惯“价廉物美”的中国消费者所接受。在前四年中，西门子家电（中国）亏了大约两个多亿。但日耳曼民族坚毅的性格最终还是咬牙挺了下来，毫无疑问，这些措施却有效地保住了西门子的高端形象和品牌价值

　　在营销策略上，西门子家电在坚持了“先做产品、后做销售”的既定顺序，即大规模的投资集中在工厂的技术和设备条件上。这与一些企业把主要精力放在建立销售网络、组织贴牌生产和营销炒做（包括广告投入）有着本质区别。

　　这一切，西门子有其自信的充分理由。蛰伏八年以后，这个顽固的日耳曼企业终于走出了冰箱和洗衣机的狭小天地，进入其战略发展的第二阶段——全面扩张期。西门子说过，只有在产品供不应求时，西门子才会扩大生产量。因此，西门子的扩张计划本身就说明了它已在中国内地市场站稳了脚跟。与此同时，西门子在中国实现了盈利，这与伊莱克斯一度亏损成鲜明的对比。

　　如今，西门子新业务的目标锁定在厨用家电和小家电领域，然而这却是伊莱克斯打算逐鹿中国市场的最后一根稻草。西门子和伊莱克斯几乎是同时宣布进军厨用家电市场的。并且两家同时打出了“全球最大”的旗号，西门子称自己是“全球最大的嵌入式厨房电器生产商”，而伊莱克斯则自称“全球最大的厨具生产商”。但双方的“攻略”还是存在差异：西门子采取与大小品牌橱柜商、房地产开发商合作的方式来打开市场；而伊莱克斯则选择了在市场中直接面对消费者的策略。

(责任编辑：丁潇)