一个从未在“企业”里面摸爬滚打的投行咨询师，却在自己52岁的时候选择了一个100多岁并且刚刚做完整容手术的汤姆逊公司。

　　“兄弟们”一起开公司

　　坐在对面的欧洲人是个完全不同的总裁先生，但他却是总裁先生们的榜样，因为他在汤姆逊找到了自己的“火枪队”，而且所有的战斗都惊险刺激。

　　甘博仁（Alastair Campbell），英国人，大学主修中国古文和中国古代哲学，1973年第一次来中国学习中国文言文，参加过“批林批孔”，自家的箱底现在还压着当时戴的蓝色军帽。30年来一直从事投行咨询业，而且大部分的业务与中国有关，从未在“企业”里摸爬滚打过，之前供职于中银国际。很难想象这样一个在咨询行业“如日中天”的人会在自己52岁的时候选择彻底改变自己的职业经历，接任汤姆逊公司中国区总裁。

　　当然，没有人愿意冒无谓的风险，甘博仁2004年9月的选择也不例外，实际上，好朋友坐镇 “江湖”才是他选择汤姆逊的最后一根稻草。“Frank和Julian是我选择汤姆逊的最终原因，他们是非常聪明的人，而且非常有远见。” Frank E. Dangeard，2004年9月15日上任汤姆逊全球总裁，甘博仁同一天成为了汤姆逊中国区总裁。在他们的方案中，中国是汤姆逊全球最重要的新兴市场，而Julian Waldron从2002年10月份以来一直就是汤姆逊全球高级运营副总裁兼首席财务官，Frank和Julian在上世纪90年代都曾供职法国瑞银华宝（UBS Warburg）。

　　“当年，他们做的关于PCCW的收购方案非常完美。”想起三个人相识的场景，甘博仁非常庆幸自己曾经在投行工作而且因为竞争相互认识，真可谓不打不相识。当然，对于掌舵汤姆逊的Frank和Julian来说，甘博仁也是中国区总裁的最佳人选，因为从1978年小平同志宣布改革开放的那一天开始，他就一直帮助欧洲企业将技术和产品传播到中国，汤姆逊是其中的一家。细细的算起来，汤姆逊一直都没有离开他的职业生涯。“汤姆逊准备卖掉彩电业务时，我在中银国际也为他们提供了并购方案，只不过，这一次的并购涉及面太广，他们必须选择最高档次的高盛公司。”

　　不过，让甘博仁最终得到公司上下一致首肯的还是2004年3月份在深圳的一次座谈会。当时，经过1999年私有化并且于2004年彻底将彩电业务卖给TCL之后，汤姆逊急需开拓中国的媒体与娱乐设备、技术、系统市场，所以时任总裁的Charles召集全球所有的高层管理人员在深圳开了一次座谈会，甘博仁是其中最主要的演讲人。“我们都非常清楚的认识到中国市场有多重要，并且都意识到中国媒体逐渐开放对汤姆逊是个多么大的机会，所以他们需要那么一个人来组建北京办公司，恰巧当时我就站在讲台上。”此时的甘博仁轻松溢于言表。

　　于是，“三个火枪手”终于聚齐，用甘博仁自己的话来说就是：“我的好朋友正在运营一个我熟悉的公司，而且我们对商业有同样的理解，有一样的背景，为什么不接受他们邀请？”

　　比一穷二白还难

　　虽然众志成城，但由于汤姆逊在1999年上市以前是法国著名的国有企业，80年代专门生产军用电子消费品，90年代逐渐转向电视零售业，而且经过不断的出售、剥离、收购和重组，汤姆逊就像一个100多岁并且刚刚做完整容手术的贵族公司一样，旧毛病没有解决，新的问题却层出不穷。

　　当2004年甘博仁接任公司中国区总裁时，情况虽然已经不再一塌糊涂，但公司就像刚刚经历了一场战争一样，百废待兴。“这比一穷二白还要难，几乎所有中国人都是通过TCL的收购才认识汤姆逊，对于品牌，这糟糕透顶。更何况，当时TCL作为明星企业，收购事件被炒得烫手。” 从1997年到2000年，汤姆逊60%多的利润都来自电视零售业务，要卖掉这一业务，几乎等于向中国人宣布破产。

　　没错，凤凰涅磐谈何容易，“我来到北京的时候，这里的管理层包括技术人员、销售人员等等是个非常小的团队，大概只有100人，要知道把我们在中国区的工厂工人加在一起有10,000人左右。”实际上，在汤姆逊全球也是如此，与2001年之前相比，有70%的员工在那之前并不在汤姆逊工作。

　　更严重的是，汤姆逊原来在中国的几个生产机构以及当时在上海管理层几乎从不沟通。 “我们在上海负责专利的同事从来就不认识东莞生产机顶盒的人，他们从来不讨论，老死不相往来。”没有比这更打击一个新上任的总裁了，公司上下层从来不进行沟通，任何一个人如果处理不好这个关系只有让贤。当然，造成这种现象的是历史原因，当初中国对于汤姆逊全球只是一个生产基地，所有的产品都是销往国外的，那些“文官”似乎在中国区根本起不到任何作用。

　　但当甘博仁决定将这些“藩王”统一在一起的时候，原来直接对总部业务主管负责的工厂就必须对甘博仁负责，这是否意味着内部斗争的来临？“还好，毕竟有了我们，他们与政府打交道容易了许多。不过最初，我还是需要不断地向他们解释公司的发展方向以及北京的重要性。”很明显，甘博仁正在努力协调，而他的工作似乎也是公关，让政府能够快速的批准新的生产线、让导演能够试用自己的产品，特别是要让中央电视台采用自己的数字媒体解决方案，这些关节他需要一个一个打通。而且因为以前曾经作为第三方也就是咨询师非常仔细地研究过汤姆逊，现在置身其中时，甘博仁似乎更加游刃有余。

　　经过一系列的招聘、解聘之后，汤姆逊中国已经清爽了许多，北京的管理层也扩大到了300人。但是，到现在为止，他仍然没有能够让消费者、政府机构、股市彻底忘记“老汤姆逊”。“我们4年的转型计划已经初步告一段落，这只是说我们的内部结构已经基本完成，但我们的品牌还没有得到广泛的认知，我们先进的技术仍然没有得到广泛的尊重，这就是遗憾和今后的方向。”

　　19世纪末由发明家爱迪生创建，1893年母公司被分拆，同胞兄弟还有通用电气、马可尼/GEC等；经过一系列的收购之后，1981年被国有化，成为法国著名的军用电子设备生产商；1999年上市并于2000年彻底私有化；2004年将自己60%的利润来源电视销售出售给TCL。经过不断的剥离之后，汤姆逊只剩下媒体和娱乐业（原占利润15%）以及显示器业务（原占利润15%左右）。在剥离的同时，汤姆逊进行了一系列的收购行动：2000年底、2001年初收购飞利浦专业广播电视的五个部门；2001年收购美国第二大的电影行业服务公司Technicolor，从此汤姆逊可以为电影行业提供洗印处理、后期制作以及DVD业务，从而将好莱坞的电影巨头们纳入自己的势力范围；2002年收购Grass Valley Group （GVG草谷）公司，让汤姆逊可以向媒体行业提供高清广播设备、服务器以及播出系统等服务；2004年收购MPC，一家英国的后期制作公司，同时收购美国的Parkvision专业广播电视部门；除此之外，他们还收购了洛杉矶著名的音频设备Pacific Media Affiliates、松下磁盘服务公司等娱乐设备公司。一条完整的数字内容制作链条就形成了，这也让汤姆逊彻底的走向了媒体和娱乐行业。在中国，冯小刚已经在自己的《夜宴》中使用Technicolor提供的服务，而且赞赏有加。

(责任编辑：丁潇)