（文章来源：《新理财》）

　　（作者：冈野浩 日本大阪市立大学教授）

　　索尼在财务业绩下滑的时候更换了总裁，新总裁对公司治理非常重视，他对整个索尼公司进行了重组，对董事会也进行了改组，以强化公司治理力度。所以，公司治理非常重要，但是公司治理并不是唯一重要的东西，还需要辅助于公司的战略，即把治理跟管理结合起来。英格兰及威尔士特许会计师公会（ICAEW）提出的把公司治理和公司管理结合起来的准则，对于中国政府以及中国企业来说是一个恰逢其时的话题。

　　CFO在公司治理结构中扮演的角色是很核心的，CFO的财务职能是治理和管理间的桥梁。例如丰田公司的首席工程师在设计方面的发言权还没有其底下部门大。为什么呢？因为首席工程师是统筹安排全局，他不负责具体零部件的设计。首席工程师的职责是把各个部门协同起来。

　　日本企业的管理理念，一个是跨职能的管理模式，这种管理模式让各个部门充分参与到决策过程中，每一个高管都必须要到公司的工厂或者车间去实地查看。比如CFO必须协调各个部门的利益，从这个角度讲，CFO的职权是受到牵制的，这是一个集体决策的过程。但是这种模式也有利有弊，优点是各个部门会互相协作；弊端是没有一个部门有绝对的权利，所以决策会比较慢。另一个是能动性原则，我们要求所有的员工，不管职位高低都必须发挥主观能动性。上世纪70年代竞争环境的变化使我们意识到对员工的管理不能像以前完全是自上而下的严格控制的模式，而应更加民主、更加发挥人们的主观能动性。二战之后欧美汽车大量涌向市场，怎样在竞争激烈的汽车市场上争得一席之地呢？所有的汽车厂商都想到了一个办法——降低成本，然后降低销售价格，在市场上推出价廉物美的汽车。另一个办法就是缩短产品开发周期。汽车的生命周期是四年，尽快在这四年间对产品进行完善，提高质量非常重要。我们都知道，对于一个产品的成本来说，研发阶段是最重要的，真的到了生产制造时，很多成本是没有办法节省的，汽车的成本大部分是在设计研发阶段就已经确定了。这种管理我们称之为因果关系管理模式。

　　丰田有一个生产制度很有名，它充分发挥了人的主动能动性。一个工人看到生产流水线上任何一个环节、任何一个部件出现了问题，都可以在他的工位段上拉闸，整个生产流水线就会停下来，而停工的成本是非常高昂的。所以，我们可以看到，每个工人都参与这个使生产不断提高、改善的过程，而且每个人都被赋于了最高权利和自由度。这种生产管理的方法和概念已经被世界上很多国家学习和效仿，因为这个系统对于每个人来说都是非常透明的。这也体现了日本公司把公司治理跟公司绩效和战略相联系的做法。

(责任编辑：丁潇)