虽然在美国保险行业低迷时期独善其身,纽约人寿仍需在中国尽快破局
2005年,全球商界最缺乏安全感的领域,无疑是保险业。4月,沸沸扬扬的美国国际集团会计丑闻,最终迫使美国保险业巨人,执掌公司37年之久的汉克?格林伯格黯然下台;随后,卡特里纳飓风等自然灾害让各大保险公司难以得到喘息的机会;继花旗集团、通用电气先后剥离保险业务后,摩根大通、瑞士信贷等多元化巨头也在为其保险和养老金业务寻求买家……
行业巨变中,掌控着全美最大相互保险公司的纽约人寿董事长兼CEO史端博(Sy Sternberg)或许是少数保持平静者。
自“9?11”惨剧以来,纽约人寿是行业内为数不多的持续保持增长的企业之一。2004年,它甚至取得了公司160年历史上最佳业绩:利润提高了15%,达到了12.9亿美元,其管理的资产则达到了2149亿美元。同样让史端博倍感欣慰的,是其国际业务经过一系列调整,保险贸易额已占据纽约人寿集团业绩的近1/3。
如果还有什么让史端博感觉大有可为,那无疑是已经全面对外资开放的中国保险市场。到目前为止,纽约人寿与海尔集团组建的合资公司海尔纽约人寿成绩还不能令人满意:据中国保监会的资料显示,它在2005年1至8月的业绩远远落后于美邦、信诚、中宏人寿等在中国的业务。
在所有人都在谈论中国战略时,史端博选择了“做”。很少有美国企业家像他一样毫不保留的表达自己对中国的好感。他在《华尔街日报》发表文章称:“有些人对中国经济扩张的速度之快感到恐慌,并试图加以扼制……这种试图抑制中国国际贸易活动的做法不仅是不现实的,它们还会潜在地损害美国经济并制约美国就业机会的增长。经济繁荣的中国内正在迅速崛起中产阶级的庞大队伍,对美国而言堪称最为可观的机遇之一。”
2005年10月底他来到中国,3天内,他在北京、上海两地匆忙拜会国务院副总理黄菊、保监会副主席李克穆、外交部部长李肇星、商务部副部长马秀红、上海市政府官员、海尔集团董事长张瑞敏。并与海尔纽约人寿的管理团队、主要销售代表面谈(“一般我在听他们做报告的时候,会问大量的问题”)。他甚至打算调查每个地区居民的需求情况,亲自核实一下现实与管理层汇报是否一致。
关于海尔纽约人寿的成绩,史端博并不过度粉饰,亦不否定:“我的竞争对手来的时间比我长得多,我有更多耐心。”
【全球扩张】
此次率多名董事会成员来到中国,正是彰显了史端博对于海外市场尤其是中国市场的重视。迄今为止,纽约人寿的业务涵盖阿根廷、中国、香港、印度、墨西哥、韩国、台湾、泰国、菲律宾等国家和地区。
从开始任CEO起,史端博就在国际市场上花费大量的精力,他认为公司关注的应该是真正能够长期增长的地方。在美国那样的成熟市场中,每年的寿险增长不过3%到4%,而亚洲和拉美——这些拥有庞大的正在崛起的中产阶级的新兴市场,则还具有相当大的空间,销售增长率可以达到两位数。
因此,早在5年前中国市场还未完全对外资开放时,纽约人寿就调动了比其他美国保险公司更多的资源到中国,专门建立了一项2.5亿美元的基础投资资金,用于在中国开展的各个项目。为获得经营牌照,他花大量时间几乎接触了所有可能对此产生帮助的人——从保监会的官员到国家总理,“我们的成长策略就是进入成长迅速的市场,中国是这个策略里的重要部分,所以我付出时间是非常重要的。”
获得牌照之后,纽约人寿要做的就是寻找一位熟知中国市场的合作伙伴,史端博这么定义他们对合作伙伴的要求——最好不是专业的保险公司,否则在业务上势必有所冲突。纽约人寿需要一个在保险业务上非常依赖他们的公司,这家公司还应该十分了解中国市场需求,能够长期地在业务上进行投入。还有关键的一点,就是要和纽约人寿有着相同的企业文化——特别注重质量(focus on quality)。
在中国,要避免产生太大的文化差异,只有选择一个追求共同品质的公司进行合作。于是纽约人寿首先列出了一个中国大公司的名单,海尔跃入了史端博的视野。作为中国著名的制造型企业和知名品牌,海尔和纽约人寿恰好形成了互补,合作在2002年达成。时至今日,海尔纽约人寿在上海、成都和青岛建立分公司,以寿险为核心业务,未来一年内还将扩大到另外5个城市,著名的纽约人寿“黄金培训系统”也引入到金融公司销售人员培训体系。在双方的投入和成都、青岛两个市场销售业绩的刺激之下,海尔纽约人寿2005年9月的销售额达到最高值——1100万元人民币。
在未来的战略中,“赢得客户的信任”是海尔纽约人寿成败的关键,“我们要证明我们有实力为他们提供保障。”史端博表示。而在具体战略上,除了针对中国市场发展简单的银行保险之外,使用有能力的代理人和客户建立友好而紧密的关系也是非常重要的。
【专注】
多年来,工程师出身的史端博以坚持己见著称:2000年前后,当众多寿险公司筹备上市,史端博是少数持反对意见者;而当汉克?格林伯格去职,他又是少数在媒体上公开高度评价这个老对手的人。执掌这家百年老店8年,直到2004年,他让这家公司的保险销售额增长了125%,在《fortune》中的排名从1999年的87上升为68名,并连续四年勇夺美国个人寿险新保单市场占有率第一名。
史端博出身工程师,从小热爱数学,思维缜密,包括他的业余爱好——集邮也是一件传统而需要专注的事。多年来他悉心收集的邮票就有成千上万张。他调侃他的职业生涯实际上是一个三级跳的过程——从工程师到计算机信息系统再到保险业务。进入保险行业多年之后,他仍然表示现在做事的方式“很工程师”,他会在排列行程时精确到两分钟;而有时候开会,他会像“机器人一样”直指核心问题对员工不断追问,直到指引员工找到问题的方向。
但是,正是这位“半路出家”的CEO,曾先后成功地带领两家公司扭亏为盈。1981年,麻州相互保险公司的团体业务继续步履蹒跚,一年之内亏损额达到1500万美元,这时,公司的CEO Blackwell提升史端博作为团体保险部门的高级副总裁。他为业务运营建立了一个新的定价结构,一年之内全面扭转了这个部门的局面。7年之后进入纽约人寿,他再次力挽困局,在年亏损额3000万美元的团体健康保险部门,他合并了保健业务和团体赔偿业务,扩大了代理人的队伍和产品线,并且大力投资软件来支持业务的发展。很快,部门业绩峰回路转。
当被问及如何做到这一点的时候,他解释一方面因为他的学习能力极强。另外,他认为还得益于他的工程师性格:“如果你有工程师背景,你第一件想做的事就是找到真相,你能在第一时间,问对问题,发现真相,找到你要的答案。”
在说到业务时,专注是常常出现在史端博口中的词语,在他的驾驭之下,不管别的公司如何前进,纽约人寿有着独特而清晰的发展路线——业务集中在寿险上,坚持精良的代理人培养和相互持股制度。
如今,越来越多的保险公司都在向多元化的金融服务方向发展,比如银行和证券。但是史端博却强烈地抵制这种行动,他认为“银行是交易型业务,而保险是关系型业务”,一个金融服务公司如果开展多种完全不同的业务,“最终会得到不好的结果,发现还是必须坚持其基础业务”。基于这种观点,1998年3月,刚上任一年的史端博售出纽约人寿的健康护理业务,“这桩交易让纽约人寿能够专注在构建我们的核心业务上,把寿险和养老金业务做好。” 【相互持股制度】
1998年夏天,纽约人寿突然面临一个选择,是继续坚持互相持股制度还是转为彻底的上市公司?
在此之前,纽约人寿希望的是能实现混合体制,即在公司上市交易的同时,保留持保人对公司的控制权。但是此时,纽约立法机构宣布,明令禁止混合制公司结构。纽约人寿内部开始就此问题展开了激烈的讨论。几个月后,另一个同样也曾希望实现混合体制的保险公司——大都会保险公司(Metropolitan Life Insurance Co.)正式宣布将全面转化为一个上市公司。除此之外,很多美国保险公司和所有的加拿大保险公司都要走“demutualize”路线,即变为股东所有制。
压力之下,史端博仍然力主公司坚持原有结构,其原因在于“相互持股的机制已经根置于公司文化之中,是它和其他保险公司相区别的重要标志。”他的坚持得到了董事会的认可,1999年1月,纽约人寿董事会16位成员全票通过此决议,正式宣布将继续保持相互持股的体制。
那时候业界对此有多种猜测,一些分析师认为一家相互保险公司在刚上市的时候,它的回报相对于那些已经在财政上非常成熟的上市保险公司来说要滞后一些,所以它上市时账面价格会相对低一些,这样的话,另外一家大的保险公 司就能趁机购买其低价的股票。纽约人寿可能正是害怕上市交易时会被大公司收购,或者是被投资者强制改组,失去自己的控制权。另一些分析师认为史端博只是想推迟上市日期,以获得更多的时间让纽约人寿获得更多的回报,上市时股价能达到一个较高的价格,这样的话就能抵抗那些不愿意发生的变故。
史端博承认控制权上的考虑是一点,“毫无疑问像纽约人寿这种公司,它的市场地位和销售渠道都是寿险行业中的其他公司觊觎已久的”,但是他却表示这不是最重要的部分,最重要的部分是他相信“相互持股”这种体制,持保人能够得到红利,减少他们的成本,并且让他们持有公司的股份。如果上市的话将会引起股票股东和保户之间的冲突:股东希望把获得的利润很快转移给他们,而保户则希望公司保留这些赢余,让它们成为资产,以备发生不测时用户能得到保障。
直至今天,史端博仍然表示,所有的纽约人寿人都觉得保持相互持股制度是一个非常正确的决定。事实也证明,这确实让纽约人寿赢得了许多保户的支持,业务发展稳定增长。虽然有很多业界人士认为相互保险公司向上市公司转化是一个必然的过程,但史端博向《环球企业家》表示,“至少20年内这种体制是不会发生变化的”。 (责任编辑:丁潇) |