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潘刚:伊利大营销反击攻势
时间:2006年01月12日14:21 我来说两句(0)  

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     (行情-论坛)
 
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来源:上海万得资讯

    不做则矣,要做就做大手笔,这是伊利集团董事长兼总裁潘刚的风格,正是依靠这种大营销手段,伊利集团在2005年风光无限。

    2005年,伊利集团很风光。
一举拿下2008年北京奥运会赞助商的荣誉,足以让伊利在未来的几年内都扬眉吐气。

    因为这个营销方面的大手笔,在2005年年末的各种颁奖典礼或者评选名单中,伊利集团董事长兼总裁潘刚的名字也就频频出现:最佳企业公民、诚信企业家、年度经济人物……殊荣接踵而至。

    35岁的年龄,相对于中国乳品行业龙头企业伊利集团董事长这个职位来说,依然是非常年轻的,但35岁的潘刚面对《成功营销》的时候,其谈吐的成熟和稳健,怎么也看不出“年轻”的字样,更多的反而是远远超越其年龄的大气和细心。

    或许正像潘刚给自己总结的那样,注重长远、注重大事,这正是他所带领的伊利在过去一年能够在多方面都胜出的关键所在。

    大营销观念

    作为乳品行业的老大,伊利这些年一直被行业第二的蒙牛追着跑。2004年,伊利实现销售收入87.3亿元,蒙牛72.1亿元,分别为全国同行业的第一、第二。这两个同城冤家的竞争从来也没有停止过,但是蒙牛近几年在营销上漂亮动作不少,央视巨额广告的投入,“神五”上天的营销,还有2005年赞助湖南卫视“超级女声”获得的成功,而伊利在大的营销方面则几乎处于空白状态。

    对于蒙牛这几年的营销大手笔,潘刚表现得很冷静,“我们考虑的很长远,在营销方面选择的是那些可持续发展的事情,过去有很多可以炒作的营销事件,我们也有资源、有能力去炒作,但伊利不想那样做。”

    2005年以来,伊利集团创造了有史以来最好的业绩,只用了9个月,各项经营指标就全面超越了2004全年的水平,2005年11月销售收入已经突破百亿元。

    在2005年11月之前,面对着蒙牛的步步紧逼,伊利在营销方面似乎并没有太大的动作,但实际上潘刚一直在紧盯着奥运赞助商的事情,他心中一直有一个要做“大营销”的概念,在拿下奥运赞助商的头衔之后,潘刚终于可以松一口气了,因为这意味着接下来的几年中,伊利都有了足以扬眉吐气的资本和理由。

    潘刚认为,伊利以赞助奥运会为标志,将第一次进入全球顶级品牌的殿堂,在激烈竞争的乳制品行业脱颖而出,品牌形象会得到质的提升,这将大大增强市场信心,也将大大稳定客户忠诚度。

    伊利赞助北京奥运,就意味着得到未来三年中最耀眼的推广平台和营销载体,获取绝对排他的权益,伊利占尽布局未来的先机。而奥运的影响力在北京奥运会结束之后也不会马上消退,还会延续几年甚至十年左右,伊利也必将受益无穷。

    潘刚带领着伊利打了一场胜仗,而他本人此前在伊利集团也完成了一场个人的战役,凭借着这一年自己所做出的卓越业绩,在2005年的股东大会上潘刚全票当选为伊利集团新一任董事长。

    这意味着潘刚从伊利集团的过渡人物正式成为伊利集团的核心人物。

    营销执行细节制胜

    35岁的潘刚虽然很年轻,但他却有着很具亲和力的面孔和语言,是一个非常细心和谨慎的人。潘刚告诉《成功营销》,自己最大的两个特点就是责任心和细心。这种细心体现在他的管理和营销风格上面就是伊利提出的“精细管理”。

    潘刚认为,在执行奥运大营销概念的过程中,一定要考虑周到,考虑到相关细节。在伊利拿下奥运赞助商资格后,伊利所有之前未来得及印刷相关标志的产品,都细心地贴上了刚刚印刷出来的奥运宣传图片。

    不过潘刚也坦言,责任心和细心“这两个特点有时候是优点,有时候也是缺点”。

    说到责任心,潘刚认为这一点非常重要,“很多事我都在盯着,每件事安排下去就一定要有结果”,这是责任心在潘刚身上最明显的体现。不过这份时时不忘的责任心,也让这位伊利的“一把手”自己感到压力很大,“即使吃饭、睡觉的时候脑子里也都是企业的事情”,所以潘刚觉得有时候责任心太强,可能也不是好事,因为自己压力很大,部下压力也很大,时间长了可能大家都受不了。

    潘刚的细心非常“出名”,不仅很多事情想得很细致,甚至总是替部下想一些事,想起来就给他们打电话。“这个特点有时候也是个缺点,因为老替部下想得太多,时间长了,他们也会有惰性,积极性和创造力也被我给打消了,而且想得太细,自己也会比较累。”

    细心的潘刚2005年在伊利提出了“精细管理”的经营管理思路。潘刚认为,在乳品市场竞争日益激烈、行业平均利润空间巨幅缩水的大背景下,要提升企业执行力,提高企业运营效率,就必须实施极度精细的科学管理,他认为细节不仅是一种态度,一种敬业精神,更意味着一种专业化的方式和方法。

    在2005年上半年,伊利在实现主营业务持续走高的同时,营业费用的增长趋势却明显放缓,这即是潘刚2005年在伊利提出“精细管理”的成果。

    不过,潘刚强调,责任心和细心并不是说他不放心部下办事,恰恰相反,这一年伊利把很多权限都分解下去了。“现在集团一年100多个亿的销售,我从来不签字,所有的合同我都不审、不批,已经下放到具体的部门和负责人了。”

    营销不能靠大师

    1992年潘刚毕业于内蒙古农业大学,2004年潘刚又在中欧工商国际管理学院拿到了EMBA的毕业证书。

    刚刚读完EMBA,潘刚应该接触了很多管理大师,研读了很多管理理论,但是当记者问到“哪位管理大师或者是哪些理论对你影响比较大,给你比较大的启发时”,潘刚却语出惊人:“在中国搞营销,大师不一定起什么作用,尤其是乳品行业,管理和营销更有很大的特殊性。”

    潘刚说自己看的书和接触的管理营销理论很庞杂,这些东西在理念上对他是有一些提升,但是伊利能走到今天,有今天的成绩,更多的还是靠在实践中不断摸索和总结出来的经验。

    潘刚认为,那些管理和营销的大道理都是相通的,比如如何做终端、做服务,如何铺货、做广告,但是具体到乳品行业则还是要依靠经验,按照大师的理论是做不成的,因为乳业的管理营销有很大的特殊性,“别的行业,市场发生变化了,原料可以暂时停止购买或者是存放起来,但是奶牛是没法控制的,每天时间一到奶牛就要挤奶,奶挤出来之后就得卖出去,所以做乳品企业每天的神经都是高度紧张的,因为这个产业链条是非常紧密的”。正因为行业的特殊性,潘刚说做乳品企业的营销是最辛苦也是最困难的,但也是最有挑战最有创新性的。

    “为什么很多有钱的企业,大的投资者,进来一个趴下一个,原因就是他们不了解乳品行业的特殊性,不熟悉这个行业。”对那些在中国乳品行业折戟的跨国巨头们,潘刚如此总结。

    而潘刚对乳品行业的熟悉与专一也几乎是无人能及,他工作之后的十几年时间一直都在和乳业打交道。潘刚生在内蒙古,长在内蒙古,1992年从内蒙古农业大学毕业后就进入回民奶食品厂(伊利集团前身)工作,从质验员到质检部部长,到伊利冷冻食品公司生产部部长、伊利集团矿泉饮料公司董事长、集团总裁助理,及至2002年7月开始担任伊利集团董事、总裁,并兼任液态奶事业部总经理,一直到2005年6月当选为伊利集团董事长。



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