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国内商用车市场的2005年无疑是“艰辛前行”的一年：随着宏观调控、道路新法规作用的进一步显现，市场出现下滑，加之资源涨价、市场竞争加剧导致的产品降价的双重压力，行业的利润水平急剧下降，多数企业都步入了近年来少见的困难时期。 向何处突围，如何突围，成为2006年商用车行业面临的首要课题。
近日，国内规模最大的商用车企业北汽福田聚集来自全球20多个国家和国内的千余家紧密合作经销商、服务商，发布“全球·技术·未来”新战略，打响了商用车突围的第一枪。福田总经理王金玉提出，从2006年到2010年将实施“技术创造价值，质量赢得市场”的经营策略，“走以内涵增长为基础的业务扩张道路”，海内外市场两翼齐飞，实现福田“第三次腾飞”。
市场：从“中国最大”到“世界前列”
凭借“福田轻卡”在国内商用车市场一路攻城掠地的北汽福田，创造了令业界侧目的“福田速度”：只用了6年就生产出一般汽车企业三四十年才能实现的“100万辆”；从“福田轻卡”一枝独秀到卡车、客车、SUV、皮卡全系列车型春色满园的国内品种最全、规模最大的商用车制造商，福田用了不到10年；从2002年投产到2004年，福田欧曼在不到3年时间里走完了传统卡车企业几十年才走完的路程，增长速度达行业平均增长率的10倍；从2002年开始挥兵海外当年就外销500台，2005年已超过10000台。福田认为，世界汽车业经过100多年的发展，其基本结果是形成了几大世界级集团，没有地区性或国家级企业。而未来的发展，商用车领域将是中国企业主导的全球产业，一定会发展成为世界级企业。2005年，中国汽车出口首次超过进口，这意味着中国自主品牌汽车走向全球市场已迎来千载难逢的机遇，以产品技术领先为先导，以高质量、低成本为保障，综合利用好国内国外两种资源，是能否抓住未来汽车产业机遇的主要成长基点和关键。按照新的战略规划，2010年福田汽车(行情,论坛)销量将达到100万辆，其中海外销售15万辆，销售收入超过700亿，实现国内总体市场占有率超过8%的目标，成长为世界销量最大的商用车制造企业。
目前，福田出口产品有欧曼、风景、奥铃和时代四大品牌，其中一半以上是以KD方式进行合作。福田依托海外经销商已经建立了25家服务站，基本覆盖了所有的福田海外客户群体。此外，福田的海外一级代理商或经销商数量已发展到15家，分布在中东、东南亚、北非、独联体等地区，其中与奔驰、通用、丰田、现代国际知名品牌重合渠道已达20家。从2006年到2010年，福田汽车(行情,论坛)将通过一系列的开拓和运作，在不断扩大出口规模的同时，通过“技术同步世界”的一流产品扩大福田品牌FOTON的海外影响力，逐步从发展中国家走向欧美、日韩发达国家的市场。
产品：从做“宽”到做“高”
虽然目前国产厂商占据着国内商用车市场95%以上的份额，但与国外相比，国内市场很大程度上还是“价格决定购买”的初级市场，随着技术水平的不断提升、消费者的不断成熟以及市场需求的不断升级，今后商用车市场高档化趋势必会更加明显。同时，随着奔驰、沃尔沃、依维柯、日野、现代等大型跨国公司在中国商用车市场布局的完成，市场竞争格局已开始发生变化。技术升级将是所有中国商用车厂商今后必须突破的瓶颈。
从2001年到2005年的“第二次创业”期间，福田初步实现了从单一的轻卡产品经营者向全系列商务车产业经营者的转变：中重型卡车(欧曼)、大中型客车(欧V)、轻型客车(风景)、SUV(传奇)、皮卡(萨普)、中高档轻卡(奥铃)、轻卡/工程车(时代)全线布局，高速扩张之后也面临着挖掘新的增长点的问题。正是基于上述考虑，福田在2006年“第三次创业”的起步之年就将“技术”作为实施新战略的核心驱动力，全面提升自主创新能力，加大高技术含量、高附加值产品比重，使产品由横向拓展向纵向升级转变，由外延扩张向内涵式增长转变。
事实上，从2005年开始，福田加大了技术研发和产品结构纵深调整力度，投资11亿多元的国际一流研发中心——福田工程研究院已破土动工，将于2006年建成；共投资10多亿元对所有产品进行升级，引导商用车产品发展方向。在新战略发布当天，福田向经销商展示了在欧洲潜心研发的抗鼎新作——欧曼ETX重卡以及集全球领先技术于一身的欧马可轻卡。这两款新品在国内首次全面采用了欧洲技术和欧洲标准，动力强劲，配置豪华，剑锋直指国内和海外高端市场，被福田国内及海外渠道商盛赞为06年的“摇钱树”。
网络：从“厂商主导”到“价值共享”
商用车是关联度最高、产业链最长的产业之一。供应商、制造商、经销商、服务商等价值链各环节“同甘易共苦难”似乎已是产业的一种常态。在外部环境变化，市场规模大幅下滑，生产成本提高时，汽车厂商往往向上下游转嫁负担，挤压经销商、供应商、服务商利润空间，使产业信心指数大大降低。
在新的发展战略中，福田视制造企业和合作伙伴始终是共同协作、共兴共荣的上下游关系。王向银说，无论市场竞争如何激烈，外部环境如何不利，对合作伙伴利益的保障、有效的支持，以提高经销商赢利能力为目标的有效管理，以及价值链各环节的有效沟通和资源整合，不仅不能有丝毫的削弱，反而应该进一步加强，这对即将进入新一轮高速增长、大步迈向国际化企业的福田来说更是至关重要。为此，福田提出建立一个以目标消费人群为核心，包括整车制造商、零配件供应商、销售商、维修商在内的“价值共同体”，构建更具向心力、凝聚力和战斗力，能够保证企业可持续发展的“绿色生态圈”，籍此整合全球优势资源，打造辐射全球市场的全域型汽车企业。
2005年下半年福田着手对整个网络进行了大刀阔斧的改革：综合“分网”与“并网”二者优势进行有机整合，因地制宜推出了全新的“柔性营销网络”。对于市场容量较大的一二级市场和规模较大、实力雄厚的核心经销商，继续采用已经过多年实践检验的成熟的“分网”模式，通过不同品牌抢占细分市场，形成有序竞争。对于细分市场规模相对有限，经销商“吃不饱”的情况，则结合经销商自身能力，代理福田的多个品牌或同一品类的高中低档多个车型，“有的是AB组合，有的是AC组合，有的是ABC组合”，王向银说，要最大限度地调动渠道积极性，支持经销商做大做强。在市场整体不景气的2005年，福田能在国内国外市场稳步增长，这种做法功不可没。当年国内商用车整体大幅下滑达10%以上，福田仍实现销售32万辆，下降不到5%，其中轻卡以超过三分之一的占有率仍稳居市场第一，总质量大于25吨小于等于40吨的准拖挂车，增长达300％以上，北非、中东、南亚等地区的海外经销商规模扩大到25家。
2006年，福田以搭建全球性的“价值共同体”为目标，实施更加积极的商务政策，对“柔性网络”进行丰富和完善。为向合作伙伴传递这种信息，福田甚至在2006商务年会上拿出包括多辆宝马轿车在内的巨奖对业绩不俗的合作伙伴进行奖励，奖励总额近千万元。而经销商们在领走大奖的同时更是信心倍增，纷纷“投桃报李”：仅在年会上，福田已经获得各类产品订单累计超过48.6万台——这已超出福田2006年434500辆的全年销售目标。
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