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财经频道 > 国内财经 > 南方人物周刊 > 《南方人物周刊》第43期
王殿甫 70岁力挽狂澜
时间:2006年01月17日10:04 我来说两句(0)  

 
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来源:南方人物周刊

  王殿甫 70岁力挽狂澜

  只用了1年多的时间,王殿甫已把创维集团从生死边缘拽了回来

  ■徐振江

  2005年12月25日,北京。

  第五届“中国改革人物”颁奖典礼上,王殿甫接过 “中国改革十大杰出人物”的证书,笑容灿烂。

  颁奖词对他是如此评价的:在创维的特殊时期,王殿甫受邀上任,凭借自己的产业经验及深厚的产业资力,携手经理人团队,把稳了创维这条大船,企业发展势头不减,公司治理结构得以改善。

  这个评价很是中肯。用了1年多的时间,王殿甫把创维从生死边缘拽了回来。

  原创维集团董事局主席兼CEO黄宏生曾说过:“民营企业是野生的,不容易生存,生存之后成长也很困难。”

  然而,在2004年的11月30日晚,由于涉嫌造假账以及挪用公款,黄宏生被香港廉政公署传讯。随后创维数码正式宣布高层改组,黄宏生改任非执行董事,其家属也同时中止集团所有附属公司的董事及管理职务。正如他此前所感慨的一样,2004年冬,创维迎来了成长过程中最大的风暴。

  就是这场风暴,把王殿甫空投到了创维的高层,2004年12月7日,王殿甫正式走马上任。再有3个多月,就是这位老人70岁的生日。

  受命于危难之际

  在“黄宏生事件”之后,创维集团请王殿甫出山,一直是经济界议论纷纷的话题。

  王殿甫曾是国有企业的老总、中国电子工业总公司(英文缩写是CEC)总经济师、电子系统工程局局长,65岁退休后更出任了中国电子商会副会长、深圳电子商会会长。普遍的看法是:创维看中的正是其深厚的政府背景。

  12月4日晚上,王殿甫接到了创维邀请他担任首席执行官的电话,“也有很多朋友来劝我,希望我能去”。

  对于此次出山,王殿甫一开始也很犹豫,因为他已是年近70岁的人了,而且在5年前,他创办了深圳市电子商会,会长的职务已够他忙了。另外,他有顾忌:在目前的情况下出山,他有无能力力挽狂澜,带领创维这艘船继续向前走。

  老伴很心疼他:“创维是要克服难关,但你绝不能去任职,快70的人了,太累了,不值得的。”

  “从事电子工业工作44年,对于创维我之前也有一些了解,创维是我们民族制造业的明星品牌,在它遇到困难时,我想我应该尽自己的努力。所以,或许是对于中国的电子工业、尤其是民族电子工业品牌的感情,促使我答应了。”2004年底,王殿甫以100万港币的年薪出任创维首席执行官。

  “其实100万港币不算多,”像是要打消记者的疑虑,王殿甫解释说,“连创维集团的人也清楚这一点,刚来创维时,我每天7点钟就出家门,每天几乎工作20个小时,接连不断地和不同的人见面,甚至要自己联系独立委员会,我的工作强度是很大的。”说完,他笑了笑,“我已经近70岁了,处在我这个年龄上,都要考虑一个问题:要钱还是要命!”

  三把火

  正式上任以后,王殿甫全身心地投入到如何解决创维的危机中 。“上任20多天,我主持召开了4个重要会议”,王殿甫说。

  12月8日,董事局扩大会议;12月11日,创维全国销售会议;创维2005年目标预测和计划会议;以及创维各二级公司的董事长会议。

  除了这些会议,他还深入一线了解创维,包括生产基地、研发中心、管理团队,跟各层员工及领导交流。

  “创维这个企业的根基是非常好的,基本上形成了自己的创新体系,良好的经济效益,庞大的销售网络和强大的品牌号召力。另外在资债结构中,据我的了解,一些大企业的银行欠款是很严重的,而创维没有这些。”

  这让临危受命的王殿甫有了信心,他开始了“新官上任三把火”。

  第一把火,稳定人心。“这跟打仗一样,你首先要稳定军心,让创维对外有公信力,内部有凝聚力。”

  对外,他增设了一个独立委员会,三个委员分别是来自律师界、财务界和会计界的社会名流。独立委员会的职责,一是必要时查看创维的账目以及运作,二是核查创维的财务控制,三是检讨创维的运作并提出建议。这一措施,是要使创维的公信力得到社会认可,“让大家相信创维的发展,不要创维自己来说,叫资深专家来说”。

  对内,是在创维全国销售会议上,带领创维员工齐声歌唱。这个场面在当时被媒体炒得沸沸扬扬。

  12月11日,创维全国经理大会,王殿甫在创维销售精英们面前有了一次精彩的亮相:他号召全体人员和他一起唱《国际歌》、《国歌》和《西游记》里的主题曲《敢问路在何方》。

  “我告诉创维的员工现在要唱三首歌:《国际歌》,要知道‘要实现我们的幸福,只有靠我们自己’;《国歌》,因为我们已经‘到了最危险的时候’,要‘用我们的血肉,铸成我们新的长城’;《敢问路在何方》,路在哪里呢?‘路在脚下’!我的目的,就是让创维的员工建立一种自力更生、战胜困难的精神状态。”

  其次是控制财务流程。王殿甫介绍,他到创维后下发的第一个公告,是《加强财务监管、强化审批制度》,创维的采购财务签字,现在必须经过采购部长、财务、财务主管几关,最后由王殿甫签字确认。

  第三是制订创维的发展战略。作为在电子行业浸淫了43年的行家,王殿甫认为,创维目前最大的困难,还是如何面对激烈的竞争环境,进一步提升国际化水平。

  业内人士评论,正是这三把火,稳定了创维不断恶化的局势。

  北京之行

  2004年12月31日,王殿甫披挂上阵,亲赴北京为创维产品宣传造势,完成了其履新后在北京这个战略重镇的首次亮相。

  黄宏生事件发生以后,尽管国美、苏宁、永乐和大中都在第一时间发表声明支持创维,但仍有人猜测:这只是创维危机公关的结果,至于厂商关系和未来市场业绩,还要取决于创维新任高管层的实际运作。

  “紧凑、忙碌、兴奋”,有观察者如此总结他的北京之行。

  在北京的三天内,王殿甫累计睡眠不到11个小时,其余时间都在为创维的新年计划奔忙。他分别与国美电器、大中电器,苏宁电器等三大家电连锁集团进行了3场高层会谈;与国美、大中、苏宁的高管在其5个家电卖场举行联合签名售机;察看4个家电卖场的元旦促销情况;与创维北京分公司的销售人员进行了座谈;临行前他还约见了近30家媒体的记者。

  此次北京之行,诸多细节都被媒体夸张地渲染着:

  王殿甫卖场当促销员,在大中电器亚奥店现场还亲自成功促销了2台创维32英寸液晶彩电。王殿甫 “微服私访” 促销现场, CEO混迹在消费者的人流中,以普通消费者的身份观看打听……在签名售电视机活动现场,一台电视机里放昆曲《单刀会》,当听到关云长几乎声泪俱下的唱词:周仓,这不是水啊,这是二十年来流不尽的英雄泪!一家报纸写着:“王殿甫瞬间被触动了”。

  1月2日,王殿甫在北京举行了媒体见面会,创维数码尚未在香港复牌,“黄宏生事件”仍在调查中,见面会难免带有“危机公关”的色彩,但由于王殿甫不知疲倦的表现,让新闻媒体将创维新团队的务实作风传递给了社会各界。

  王殿甫此行,可以用“丰收”来形容:仅2005年元旦这一天,创维在北京市场销售彩电近3000台,销售额创纪录地达到1000万元;创维分别与国美等三大家电连锁巨头达成了战略合作伙伴关系。

  创维公布的数据称:元旦一天,全国市场共销售创维产品62549台,销售额1.4亿元;其中,平板电视1712台,销售额2000万元;高清电视18040台,销售额5912万元。高端产品销售额占总销售额的56.5%。

  1月2日下午,带着疲惫和满足结束北京之行的时候,他对随行的记者说“今年开局这么好,我们高管团队对创维的发展充满信心。”

  “赛格”董事长生涯

  十多天后,当他第二次到北京时,已经没有了原来的焦灼和紧张。在2005年中国电子信息产业论坛上,他有了指点江山的豪气,“民族品牌”、“使命感”,这些词语在他嘴边抑扬顿挫。

  毕竟,“黄宏生事件”所带来的阴影正在逐渐散去,创维已经熬过了自己的冬天。

  平均每天卖出3.7万台,超过50亿元的销售额……一份公开的资料表明,创维在2005年的头三个月创造了从未有过的辉煌战绩……对这个刚刚经历了“黄宏生事件”的民营企业来说,如此业绩更显得极不寻常。

  随着创维的复苏,王殿甫的去留成了人们议论的话题。

  其实早在他出山之前,一种说法就已经流行:因为年龄关系,王殿甫在创维只是扮演一个过渡时期的“掌门人”角色。

  传言似乎得到了印证,就在年中业绩报告公布的同时,王殿甫宣布,公司执行董事兼电视业务总裁张学斌将取代其兼任CEO一职。而他,此后将更多留在香港,负责公司的战略决策以及香港部门的一些业务工作。

  对于创维的未来战略决策,王殿甫似乎早已成竹在胸,“2006年至2008年是3G真正融合的时期,而电视和手机是融合大潮中扮演关键性角色的产品。我们要服从‘逐步进入,滚动发展’的原则,而最终的方向是抓住3C融合的历史机遇。”

  至此,“受命于危难之际”,王殿甫似乎功德圆满。

  事实上,熟悉王殿甫的人都了解,“受命于危难之际”绝对不只是“黄宏生事件”一个特例。

  1993年,前身为深圳市电子工业总公司的赛格集团已是步履维艰,外强中干。1993年,王殿甫应当时的深圳市政府之请,出任深圳赛格集团董事长。上任伊始,他同样是烧了三把火:首先要搞好中康、日立和超大电路三大项目:中康只能救活;而对中小企业必须实行关停并转;再对原来的企业进行资产重组,搞资本经营。正是这一重大战略决策的转变,才使赛格走出了困境,

  王殿甫动用自己的人脉优势,找到当时的国务院副总理邹家华,顺利从银行拿到了数亿元贷款,解决了子公司设备改造所需资金。当2000年王殿甫离开时,赛格产值达100多亿,旗下拥有4个上市公司,产品涵盖显像管、玻壳、整机制造等。

  然而,赛格的辉煌不长久。王殿甫走后未几年,赛格系便分崩离析,被王殿甫称为“资产最干净”的华发电子也几度沉浮终于戴上“ST”花冠,赛格集团持有的该公司部分国有股还被法院冻结。

  “赛格的故事讲不完,真的,一天都讲不完”,也许是意识到赛格集团后来的境遇与他的描述并不协调,王殿甫又说了一句意味深长的话,“当然,这些都是过去的事了。俱往矣,数风流人物,还看今朝么。” 尽管他已尽力,但他还是觉得当时自己不够果断,下不了手,心太软。

  摸爬滚打的40余年

  事实上,尽管有人对他的“民族电子工业情节”是否发自内心表示怀疑,不管人们如何评价他在赛格的是非功过,但王殿甫确实一生都在跟中国的电子工业打交道。

  1961年大学毕业之后,王殿甫便进入三机部一局。1963年至1979年,在四机部(后改为电子工业部),历任处长、办公厅主任;1979年,他离开电子工业部,出任北京广播器材厂厂长。1991年后,他任中国电子工业总公司总经济师、电子系统工程局局长。

  王殿甫在中国的电子行业摸爬滚打了40余年,自称见证了一个饱受屈辱的民族电子工业从无到有、从小到大的漫长历程。“1960年代初,我在电子工业部,见到的电子管收音机又大又重,像一个柜子;而现在的收音机和MP3小到可以放在耳机里面,产量已占据世界的70%以上了。”

  所以他说:“我对整个民族电子工业所取得的点点滴滴的成绩,深深感到自豪,也对未来充满信心,更对在电子信息产业发展中步履艰辛的民族品牌充满敬意。”

  2000年,时年65岁的王殿甫从赛格退休,尽管退休前他已担任了中国电子商会的副会长,但是生活依旧很悠闲,“这种生活似乎并不适合我,后来我就又忙起来了。”2002年1月,他参与组建了深圳电子商会并任会长。

  他平时很喜欢看武侠小说,自称“奉行行侠仗义、好人好报”,“看武侠小说也是一种休息,因为一看打斗我就沉浸当中了,这就得到休息了。”

  “平时也读些管理学书籍,”他说,“但一本厚厚的管理学书,我几个小时就能看完。这些东西你天天想,看一眼就知道作者想说什么,完全一目十行。”

  “其实管理之道,就在于制衡。你看我在赛格搞了那么多年,那么多项目,至少没什么要进监狱的事儿。”王殿甫曾经对一个记者这样说。

  “制衡一是在制度上,二是在用人上。我来创维后的第一个文件,是关于加强财务制度,各级审批人员都要认真研究。出问题后,责任先由最先签字的人负责,一级一级上来,我自己负领导责任。”

  现在,作为创维董事局主席,王殿甫担子并不轻松,70岁的他却似乎并不在意自己的年龄。

  “年龄并不重要,重要的是精力和身体。最近他们老和我开玩笑,说我是35岁,不是70岁。”

(责任编辑:单秀巧)



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