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财经频道 > 国内财经 > 南方人物周刊 > 《南方人物周刊》第43期
李东生 国际化先锋
时间:2006年01月17日10:06 我来说两句(0)  

 
财经博客 张军“国有制”的喜宴 艾葳2007年中国股市是属于散户的年代
来源:南方人物周刊

  ■徐振江

  2006年1月6日,TCL集团公布股东持股变动书, TCL董事长,首席执行官李东生获得1265万股。在受让集团3.84%股权的89人中,李东生是拿到份额最大的一个。

  换句话说,李东生需要支付2000万元来增持TCL,而TCL公司声明:不会为此次高管购股行为提供任何经济资助。

  国际化之梦

  1982年,大学毕业的李东生回到家乡惠州,在TCL集团的前身TTK公司做技术员。那时候,他的目标是当好一名工程师。

  1987年,时任TCL集团副总经理兼通力公司总经理的李东生访问飞利浦总部,他看到飞利浦当时研发部门有一万多人,而自己的生产技术部只有十来个在敲敲打打,他的第一个反应就是:难以超越,差距太大了!

  然而17年后,在获选2004年CCTV十大经济风云人物时,李东生感言:他最大的愿望是将TCL创建成世界500强的企业。

  从1998年第一次动了国际化的念头后,7年多来,李东生带领着TCL在国际化的道路上艰难行进。1999年,启动越南市场,其后,TCL在东南亚地区遍地开花。小有斩获后,他又尝试着把成功模式不断克隆。2002年以820万欧元收购了德国施耐德,2003年通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购了美国高威达公司。2003年,TCL与法国汤姆逊公司合资,成立了全球最大的彩电制造企业。2004年,兼并了汤姆逊的电视业务和阿尔卡特的手机业务……

  并购运动的轰轰烈烈不能掩盖其背后隐藏的问题,自收购汤姆逊集团的彩电业务和阿尔卡特公司的手机业务以来,TCL不得不进行内部重组与调整,以应对接踵而来的整合难题。有专业人士评论:TCL如同一只压在巨石下的乌龟,而那块巨石,就是TCL两次海外并购带来的巨大亏损。

  但李东生却始终坚持自己的想法。2005年3月,在做客中央电视台《对话》时,李东生坦言:TCL在发展中,像这些国际并购,也是在不断学习,积累经验,肯定要交一些学费。

  紧接着他又说:但这是一个过程,你必须要迈出这第一步,如果不迈,你永远不知道会怎么样。

  “在家千日好,出门一时难”,对于这句老话,李东生体会得恐怕比别人更为深刻。

  越南血战

  一直到现在,还有不少人怀疑:TCL的国际化是被逼出去的,而并非李东生所说的“未来中国经济要强大起来,一定要培养自己的世界级企业”。

  1996年,国内家电行业的灾难年。

  当时,中国家电市场可以用一片惨烈来形容:长虹掀起了降价的风潮,其他企业纷纷跟进,作为后来者的TCL正在上升期,根本无法与国内众多的老牌家电企业抗衡。当1996年和1998年摆在一起的时候,李东生推行TCL国际化的动机不能不让人怀疑。

  李东生否认了这一点,“1998年的时候,国内市场虽然有很大挑战,但整体经营能够带来的回报,就投入产出来说,相对于海外市场,它还是要好得多。”

  第一次让李东生觉得国际化非搞不可,是在1998年东亚金融风暴 ,当时许多亚洲国家的货币大幅贬值,而人民币保持汇率稳定,在这种情况下,他们的定单大量流失。

  “在那个时候我就痛感,如果自己不能掌控前端的市场销售渠道,不能在国外的更多地区推广我们的品牌,我们是很难保持稳定成长的。”

  当年李东生决定“走出去”时,在TCL内部也有很多不同意见。有人提议,应该集中所有的资源,把国内的市场巩固好,然后再往外走。

  “但是我觉得这两个方向都要同步做,如果我们开展国际化太晚的话,虽然可能会有更好的产业基础,但是机会就不一定有了,另外,你打基础的这个过程,投入和时间成本还是少不了。”

  早在1996年,TCL兼并香港陆氏公司彩电项目时,陆氏告诉李东生,他们在越南有一个彩电厂,希望一并转手。这个“猎物”一直让李东生牵挂在心。1999年,李东生把原本是TCL彩电销售公司的副总、学国际投资的易春雨派往越南。据说,当时易春雨曾表态:“我一年就能把它拿下来”

  然而,出师不利。

  一年后,2000年春节刚过,TCL高层在香港开会,会议并非是庆贺越南市场被“拿下来”,而是讨论:对于连续亏损了一年多的越南市场,TCL是进还是退,或者是守?

  会议的主流观点是:退!这个地方没有机会,风险太大;也有一部分人主张,就派几个人看一看吧,设一个代表处之类的。只有易春雨几个前线主管,坚持认为一定要往前走。

  李东生在会议上一言不发,后来,他把易春雨拉到门外的走廊上,问:你到底有多大的把握?

  易春雨说,从业务来讲,我是有把握的,但是你说让我百分之百地有把握,我不敢讲这个话。

  李东生又问:你大概还要多长时间才能做得有起色?易春雨想了想说:6个月吧。

  李东生说好,然后两个人回到会议室,李东生宣布了决定:再给越南团队6个月时间。

  在连续18个月亏损了18个亿以后,2000年底,越南公司整个业务出现转机并第一次实现赢利。TCL国际化道路中的第一仗胜利了。

  “在公司内部讨论这个项目的时候,反对的意见是占多数,我承受压力很大,如果越南市场不成功,我们在其他的市场成功更难,因为这是第一个项目,对整个团队士气影响是很大的。”

  赢利的当月,李东生很高兴,当时就写了一篇题为《屡败屡战 百折不挠》的文章,发表在公司的刊物上。他深信:开拓海外市场跌跟头是不可避免的,要有屡败屡战、百折不挠的勇气和决心。

  “越南血战”,似乎让李东生明白了许多,后来,在接受采访时谈到这件事情, “市场规模不一样,经营方式也就要不一样。”他如此总结。

  从那个时候起,李东生把TCL设计成一个国际化企业的构想越发清晰。

  捡到篮子里的,不一定都是菜

  “我最欣赏的管理名言:大不一定强,但不大一定不强。”这是李东生的个人网页写着的一句话。

  成功迈出第一步的李东生似乎变得大胆起来,收购了美国著名的高威达公司,与法国汤姆逊公司合作。

  2004年8月,TCL又与法国阿尔卡特联合成立手机合资公司。正式签约当天,有媒体略带欣喜地称:排名世界第七、中国第一的TCL-阿尔卡特公司成立了!

  “欧美市场比较成熟,格局基本已经确定,接受一个品牌空间不是很大。我更加倾向于利用当地的资源。相继收购施耐德、阿尔卡特、汤姆逊,都是基于相同的考虑。”李东生谈起这些似乎有些得意。

  而当时,TCL正面临国内竞争的巨大压力,一方面家电和通信的利润越来越薄,另一方面手机业务还遭到进口品牌的强烈冲击。TCL “迎娶”阿尔卡特,目的就是借阿尔卡特的国际背景,把自己的份额做大。所以对这次海外收购行为,很多人将信将疑。

  危机在不知不觉中潜伏着。

  阿尔卡特本身就是一个亏损企业,由于并购不彻底,自合资公司成立以来,无论国内市场还是海外市场,TCL与阿尔卡特还是两张皮,两套人马各自为战,协同效应无从谈起。2004年9月合作以后,到年底就亏损了2.82亿元,一年后的8月,TCL集团发布的《关于TTE及T&A运营情况公告》显示:2005年一季度,T&A(TCL-阿尔卡特)公司的净利润亏损3.78亿元。比前一年亏得更快,也更多。

  其中的原因当然很多,但结果只有一个:1加1并不大于2!

  业界对此的分析是:TCL犯了并购通病,几乎所有并购双方并购前都认为两家企业可以优势互补,但是世界上一半以上的并购都失败了。通常原因在于企业间的整合问题:两种不同的企业文化,不同的管理理念,不同的经营手法,冲突和内耗完全可以抵消掉可能的互补优势。

  有人评论说:赢利部门“亏”成了包袱,李东生在“走出去”这条路上重重地摔了一跤。

  就连李东生自己也承认:与并购法国彩电巨头汤姆逊的步骤相比,并购阿尔卡特有点仓促。

  不过李东生并不认为自己摔跤了,在做客央视《对话》节目中,谈及这个问题,他只隐晦地说:“对这个问题,我们已经有了一个比较积极和正面的答案。”

  “并购运动”

  凭借一次次寻找新的“螃蟹”,不管未来是成为“先烈”还是“先驱”,李东生无疑成为近年来中国家电业最活跃的人物之一。

  这位戴着眼睛的知识分子总裁,给外界的印象是:很少突出自己,从不避讳谈及敏感话题及外界非议。很少谈论对于更广阔社会环境的看法,甚至不太愿意提过去三十年的起落职业生涯。

  他是一个贫苦家庭出生的孩子,1982年,从华南工学院(即今天的华南理工大学)无线电系毕业后,分配到TCL集团前身——TTK公司做技术员,成为那个工厂的第43名员工。

  1996年,他开始掌舵TCL,他目标很大,想把TCL打造成“中国最有竞争力的企业”,为此,他对企业进行了大胆的改制。“这样才能为企业持续发展增加动力。”

  那些改制的具体细节,恐怕连李东生自己都不能一一描述了,但是人们却清楚地记得,8年后,一名叫郎咸平的香港学者猛烈地轰击了他,“李东生由几乎身无分文,演变到身家近12亿元,成为TCL改革的最大受益者……TCL的发展过程,实际上是国有资产逐步流向个人的过程”。

  但是无论如何,李东生交出了一份满意的答卷:仅仅5年时间,TCL国有资产增长了两倍多。地方政府除每年分红1亿多元外,税收从1亿元增加到TCL2001年完税后的近11亿元。“不改制,我敢肯定地说,TCL那种资本增值的能力不可能那么快。”

  几乎同时,李东生在国内彩电市场的“并购运动”也在如火如荼。

  1996年,兼并了香港老牌彩电企业陆氏集团。1997年,吞下河南美乐彩电,购得内蒙彩虹,2000年兼并无锡宏美。2003年8月又吞下乐华,使之成为自己的子品牌。

  那段时间,有人对彩电业“华南三杰”的评价是:创维的黄宏生“一个一个挖人才”,康佳的陈伟荣“一项一项争第一”,而李东生“一个一个搞兼并”。

  左手韦尔奇,右手曾国藩

  暴风中心往往是最宁静的地方,或许,李东生并不在乎外界的指责和评价,他的目的只有一个,就是将TCL整体做大。所以在接受众多媒体的采访中,他更多表现的是对TCL未来的忧患。

  “我觉得国际化是中国企业的必由之路,未来面对经济全球化,我们一定要加快国际化的进程,中国企业才会有更大的发展空间,主动地进行国际化,比今后被动地走出去可能要更好一些。所以,要敢迈第一步。”

  “TCL要成为全球性企业,还有很多障碍,从软的方面讲,企业发展太快了,从1990年到现在,企业收入增长已经100倍,而人的素质却没有相应地提高。”

  “还有,我们的国际经营能力较缺乏,更重要的是,企业资本金不足,自有资本不足。如果再发展下去,巧妇难为无米之炊。”

  “但是没有什么好的办法,”他说,“只能在战争中学习战争”。

  “国际化是一个新的挑战,我们一定要谨慎,要做自己力所能及的事情,要一步一步地往上走,每一步踏实了才迈第二步,迈得太快会有危险。”

  恐怕没人能真正了解这个人的内心世界。在媒体的描述中,他性格温和,富有知识分子气息。但据说在企业内部,他强悍激进,脾气暴躁。有一段时间,下面的人要弄清楚他今天心情好不好,才决定找不找他汇报工作。

  在他书房的书架上,《曾国藩家书》与哈佛商学院的约翰·科特、迈克尔·波特的著作相邻而立。

  “要想在中国成就企业,既要掌握先进的技术与管理,更重要的是,中国有中国的情况,你要首先适应中国的社会环境。”

  有记者问他:你左手读韦尔奇,右手读曾国藩,不矛盾吗?

  他回答:有,但你必须学会调和!

  TCL布局3G

  TCL通讯发布公告称,公司计划融资5.88亿港元,其中2亿元将作为研发费用,为即将到来的中国3G产业发展布局。

  就在TCL公告发布不久前,松下、NEC等日系手机企业已纷纷收缩在2.5G手机市场的战线,准备在3G上谋求突破。如今,TCL也注意到了3G的巨大市场前景,而投入巨资开发。预计到2008年度,全球共计9亿部的手机供货量中,3G终端将占到30%,而且这一比例会逐年增长。

  据有关资料显示,2005年前三季度,TCL移动亏损高达13.1亿港元。TCL移动成了TCL集团巨大的包袱。业界一直有传言,TCL要将手机业务出售让人。如今,TCL通讯的公告,证明了李东生舍不得这块“鸡肋”。

(责任编辑:单秀巧)



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